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Junio 10, 2011
Innovación y Healthcare entrepreneurship: 5 dictaduras y 2 insights
En la presentación del pasado lunes 6 de junio en la mesa redonda sobre Innovación y emprendeduría sanitaria organizada por UB Alumni hablé sobre las cinco falacias del mundo de la innovación. Porque la innovación se ha convertido en la palabra elixir: es pronunciarla, y todos los problemas se acaban... Ahí van mis cinco enfados (un clásico de antes del fin de semana...):
5 FALACIAS (muy extendidas):
Falacia #01 - La dictadura de las ideas: "lo importante y diferencial a la hora de innovar son las ideas"
En definitiva esto ocurre porque de inicio se ha producido una confusión entre "creatividad" e "innovación". La mentira se puede amplificar mucho, por ejemplo con esos que consideran que "todas las nuevas ideas son buenas oportunidades de negocio".
Lo explica excepcionalmente bien Antoni Flores: "La dictadura de las ideas implica que tener ideas lo es todo: sin ideas no podemos vivir, no podemos innovar, sin ideas no hay futuro. No los culpo, estamos llenos de literatura y métodos que refuerzan a la “idea” como el centro de toda innovación y de todo modelo de negocio. Es algo parecido a la creatividad en los artistas: Sin creatividad no hay arte. La vida de un artista es una lucha constante por la creatividad, al igual que la vida de muchos “innovadores” es un lucha por la “idea”.
Es el enfoque de Linus Pauling: "para tener una idea hay que tener muchas ideas", base del brainstorming. Flores señala en cambio que "no necesitamos muchas ideas, lo que realmente necesitamos son ideas trascendentes, aquellas que realmente pueden ser el origen de una oportunidad, de un modelo de negocio. Generar muchas ideas para innovar es por sí mismo un acto de ineficiencia, del mismo modo que los espermatozoides son organismos ineficientes, por ese motivo se necesitan millones de ellos para llegar a fecundar un óvulo. Tener muchas ideas, es aparte de ineficiente, difícil de gestionar y de alinear proactivamente con las necesidades de las empresas y su planificación estratégica".
Falacia #02 - La dictadura de los planes de negocio: "No plan, no business"
Para saber si una idea es una buena oportunidad de negocio, hay que hacer obligatoriamente un Business Plan (plan de negocio).
La realidad es que hay muchísimas empresas y productos/servicios, que han tenido y tienen éxito, que nunca hicieron un plan de negocio. ¿Es malo realizar el ejercicio de redactar un plan de negocio? No. En muchos casos ayuda a pensar de forma ordenada: por tanto, el resultado final no es tan importante como el proceso de elaboración.
La realidad es que los estudios demuestran que no existe ninguna correlación entre "tener un buen plan de negocio" y "tener éxito". Recomiendo la lectura de la entrada de mi buen amigo Mario López de Ávila (IE Business School), auténtico experto en innovación y entrepreneurship, en su entrada "En serio, ¿Para qué sirve un plan de negocio?"
Lo explica extraodinariamente bien Alex Osterwalder en esta presentación en el LIFT 2011: "we are building businesses based on business plans. We should do it based on business models". Porque como dice Steve Blank, "no business plan survives the first contact with customers".
Falacia #03 - La dictadura de los Business Models (modelos de negocio): "It's the Business Model, STUPID"
Está de moda el libro de Alex Osterwalder ("Business Model Generation", traducido al español por Editorial Planeta como "Generación de Modelos de Negocio").
Mi punto de vista es que no se trata de "rellenar" el esquema en 9 bloques del modelo desarrollado por Alex Osterwalder. Lo verdaderamente importante es validar los supuestos que establecemos, y que son lo que sustentan el modelo de negocio. Recomiendo leer con detenimiento el enfoque de Steve Blank en su clase Stanford Lean LaunchPad: el contenido es altamente recomendable.
El modelo de negocio es el motor del negocio. Lo he dicho alguna vez: "Hay millones de ocurrencias. Miles de ideas. Cientos de buenas ideas. Decenas de ideas con modelos de negocio detrás. Muy pocas buenas ideas con modelos de negocio sostenibles. Sólo éstas últimas son las verdaderamente oportunidades de negocio". Me encuentro últimamente con muchos emprendedores que cuando les pregunto por cuál es el modelo de negocio de su producto/servicio (es decir, quién va a pagar por su producto o servicio, y cuánto), me contestan que es una de las cosas que están "justo ahora" definiendo. En cambio, ya tienen el producto medio desarrollado... Tengo la teoría de que los emprendedores creen que el modelo de negocio es un elemento más de las especificaciones técnicas del producto (algo que perfectamente se puede desarrollar más adelante), y no algo que está en el centro de su negocio. En síntesis: si no hay modelo de negocio sostenible, no hay empresa (porque no tendrás clientes). Una empresa es una empresa cuando tiene clientes; no es uno una empresa sólo por darla de alta en el registro mercantil.
Falacia #04 - La dictadura del dinero: "Para innovar, como para investigar, hay que gastar mucho dinero"
Los estudios demuestran que el que más gasta no es necesariamente el que más innova. Un artículo de Barry Jaruzelski y Kevin Dehoff, que resume un estudio de la consultora Booz & Company, señala que "no hay una relación absoluta entre intensidad en la innovación y el éxito de la misma". La complejidad del proceso hace que compañías como Apple (que es el benchmark), se sitúe en primera posición de la innovación con un gasto de tan solo el 3,1% de las ventas, lo que contrasta con compañías también innovadoras, como Intel o Microsoft, pero que consumen un 15% o un 16% de sus ventas en inversión en I+D+i.
Falacia #05 - La dictadura de la ejecución: "las ideas no importan, importa la ejecución"
Eso de "mejor una idea mediocre con una ejecución excelente, que una gran idea con una ejecución mediocre". No estoy de acuerdo, porque no todos las ideas son iguales. Si todas las iguales fueran iguales en "valor potencial", el mundo sí que sería plano, pero de aburrido, no a lo Thomas Friedman.
2 INSIGHTS:
1. La innovación está como disciplina del management menos desarrollada de lo que se necesita
Lo explican excepcionalmente bien Fernando Trías de Bes y Philip Kotler en su nuevo libro "Innovar para ganar": "la premura por innovar no está en relación con el grado de desarrollo que, como disciplina, la innovación tiene hoy en día en el mundo empresarial. En muchas empresas la necesidad de innovar es mayor que la capacidad de hacerlo".
Este hecho hace que el proceso de innovación sea más difícil de programar de lo que pensábamos. Existen metodologías, procesos, políticas,... tan exigentes en pensamiento y ejecución como lo son otras disciplinas del management.
2. La innovación es un "deporte" de condiciones necesarias, no suficientes. Necesitas tener una serie de ingredientes, y ninguno por sí sólo, aunque sea en mucha cantidad, te sirve.
Lo que pasa con la innovación me recuerda mucho a la discusión que se produce en torno a Xavi e Iniesta. Podemos discutir cuánto pierde el FC Barcelona si falta Xavi o si falta Iniesta. Seguramente pierde más si falta Xavi (a día de hoy, tiene menos opciones para cubrir su baja) que si falta Iniesta. Pero eso no quiere decir que Xavi sea una condición suficiente. Sigue siendo una condición necesaria: de hecho, la grandeza del Barça es que todos son necesarios, cada uno en su rol y cumpliendo sus funciones.
Los elementos que comparten todas las experiencias exitosas de innovación donde he estado presente son:
01. Idea con "alto valor potencial"
Es decir, una idea que puede ser una buena oportunidad de negocio.
02. Equipo comprometido
Mejor acompañado que sólo. Un grupo de gente (al menos dos) con habilidades complementarias es clave. Tres programadores pueden ser muy amigos pero es mejor si son 1 programador + 1 financiero + 1 comercial. Sin un buen equipo no hay plan de negocio que consiga financiación. Sin un buen equipo no hay nada (Jesús Encinar dixit).
El compromiso se mide mediante dos variables: tiempo (el emprendedor de fin de semana no funciona) y dinero (en un plato de huevos con beicon, el cerdo está "comprometido", mientras que la gallina sólo está "implicada").
03. Financiación
No sé si existe alguna iniciativa empresarial donde los ingresos lleguen antes de los costes. Sigue el orden alfabético del diccionario (los costes siempre vienen antes de los ingresos).
04. Timing
Una de las variables clave a la hora de emprender es acertar con la llegada al mercado. Una innovación es algo que los consumidores compran y usan, porque lo valoran; sino, lo que tenemos es una invención. Los proyectos empresariales fallan más porque llegan antes o después del tiempo "adecuado" al mercado, que porque el producto o servicio que proponen no funcione.
Jorge Fernández
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| Categoría: Innovaciones sanitarias
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