Vuelvo hoy sobre ellas desde una perspectiva distinta, que seguro que me va a generar más de un enemigo, pero bueno, para eso están los blogs... :)-

La idea parte de la taxonomía de modelos de negocio basada en los recursos de mi buen amigo Mario López de Ávila. El modelo de Mario explica que "las organizaciones, en su conjunto, basan el desarrollo de su actividad en el dominio de, fundamentalmente, uno y sólo uno de estos tipos de recursos y la elección del recurso 'primario' condiciona de manera decisiva a la empresa. Dicho de otra manera: todas las actividades empresariales que se basan en la explotación de, por ejemplo, infraestructuras, 'sufren' parecidos condicionantes, se enfrentan a dilemas similares en su gestión y, lo que es más importante, desarrollan estrategias casi idénticas de respuesta a esas limitaciones".

"Todas las actividades empresariales que explotan *infraestructuras* tienen problemas comunes derivados de las limitaciones de capacidad inherentes a cualquier infraestructura. Podemos hablar de habitaciones de hotel, asientos en un avión, pistas de padel en un club deportivo, plazas en un parking público, butacas en el cine, mesas en un restaurante o, también el transporte urbano por carretera o el transporte de una señal por hilo de cobre".

Aclarado este concepto, mi opinión es que un hospital es una empresa que se basa en la explotación de infraestructuras. Ya sé que los expertos dirán que no tengo ni idea porque el recurso más importante son los profesionales sanitarios... Pero a ver si lo explico bien: el gran condicionante, la gran limitante, de los hospitales tiene que ver con las infraestructuras: los quirófanos, las urgencias, las consultas...

No obstante, que conceptualmente un hospital tenga los mismos problemas que un hotel, un parking, o un cine, no quiere decir que sea como un hotel, un parking o un cine. Su gestión es más complicada por el tipo de producto que realiza, y porque gestionar profesionales altamente cualificados es más complejo que gestionar otro tipo de profesionales (como dice Jesús Encinar, "la gente brillante no es fácil de gestionar. Alguien que toma iniciativas, con creatividad, orientado a resultados y líder, suele ser también curioso, rebelde, independiente y con sus propias opiniones").

Y de ahí a lo que decía en el post de hace dos años, con la separación entre Director Médico (un médico de formación, que se ocupe de los outcomes clínicos, el desarrollo profesional de los clínicos y el desarrollo de la cartera de servicios del hospital) y Director de Operaciones (ingeniero o economista de formación, cuya misión principal sería facilitar y procurar la mayor eficiencia posible en todo el proceso asistencial y en los procesos de soporte. Su principal objetivo será maximizar el flujo de pacientes en el hospital, minimizando los costes unitarios y ofreciendo los mejores tiempos de respuesta).

Finalizado el post, ya pueden empezar con los tomates...

Technorati tags: Mario López de Ávila, operaciones

Han colaborado en su redacción:
Salvador Peiró. Centro Superior de Investigación en Salud Pública (CSISP), Valencia.
Juan del Llano Señarís. Fundación Gaspar Casal
Luis Quecedo Gutiérrez. Hospital La Princesa y Fundación Gaspar Casal
Nicolás Villar Díaz. Fundación Gaspar Casal
Flor Raigada González. Fundación Gaspar Casal
Julián Ruíz Ferrán. Medical Finders y Fundación Gaspar Casal

Technorati tags: gestión sanitaria, diccionario, Fundación Abbott

Aquí os dejo un video con su conferencia en Davos 2010:

La síntesis de ideas aquí: Harvard University in the IdeasLab discussed the latest creative solutions in healthcare

Menudo revival: "quality is the way to save money in healthcare".

Technorati tags: Michael Porter, Davos, healthcare

Las presentaciones de Paco sobre salud e internet están entre las más vistas entre las preferidas sobre el tema en Slideshare.

Technorati tags: Francisco Lupiañez, Salud y Sociedad Red

Esta vez os dejo un video de su fundador: Jamie Heywood: The big idea my brother inspired, en el TEDMED 2009.

Me quedo con esta idea: The Heywood brothers built an ingenious website where people share and track data on their illnesses -- and they discovered that the collective data had enormous power to comfort, explain and predict.

Algunas ideas interesantes:
"Wouldn't it be great if the tech we used to take care of ourselves was as good as the tech we use to make money?"

Technorati tags: PatientsLikeMe, TEDMED

1. Las organizaciones que más necesitan estos cambios, son las que menos se benefician de ellos.

2. La persona que te pide solucionar el problema es en muchas ocasiones (no siempre) la parte que más contribuye a la aparición del problema. Es decir, en terminología de Operaciones, el cuello de botella (el factor que limita la producción del sistema) está en el cuello de la botella (en la cúspide de la pirámide jerárquica).

3. Un marco conceptual es necesario para la toma lógica de decisiones. A la hora de tomar decisiones sobre el nuevo organigrama, si no se tiene un marco conceptual, la gente "tiende" a poner "cajas" (unidades organizativas) por aquí y por allá, y a ponerle títulos rimbombantes a los cargos. Casi todas las soluciones que se dan a las dificultades de encaje organizativo rompen los criterios de orden, lógica y sentido común.

Los tres mejores marcos conceptuales que conozco son:
a) la teoría de la estructura de las organizaciones de Mintzberg - para identificar la configuración organizativa pertinente (burocracia profesional, ad-hocracia, etc.)
b) el IDEF 0 - para identificar las funciones principales (procesos clave, estratégicos, de soporte)
c) el RECI - para ordenar los procesos decisionales

4. El debate sobre el organigrama de cualquier institución está condicionado siempre, por dos variables:
a) las personas que ocupan puestos hoy en día en el organigrama que se quiere cambiar o las que se tiene en mente para un nuevo organigrama
b) la primera de las propuestas que se realiza, que condiciona mucho el debate

En cualquier caso, se trata de proyectos muy sensibles, porque se tocan los trabajos de las personas y el poder asociado a cada cargo.

Technorati tags: organización, Henry Mintzberg

Además, Miguel Mañez (Mr. Saludconcosas) no deja de meterme presión, así que hoy, para quitarme el cargo de conciencia, enseño la patita en el 2010 y dejo un par de videos sobre salud 2.0 con datos muy interesantes.

Los he localizado los dos en el blog de Pedro Luis González, Marca confiable. Es un blog que trata de temas que me interesan, y que voy a seguir a partir de ahora.

Health 2.0 (by Lucien Engelen)

Healthcare and internet in the Netherlands from lucien engelen on Vimeo.

Revolución del paciente internauta - ePatient:

Technorati tags: Salud 2.0, Social Media, Health 2.0

http://www.saludygestion.com/ “Salud y gestión”. Sincronizando esfuerzos. Es un blog diferente. Con un poco de todo, internet, web 2, procesos… Escribe y actualiza con frecuencia desigual. Comenzó en Septiembre de 2004. Temas que trata atractivos e interesantes. Después de una temporada que creimos que había terminado ha vuelto.
XXXIII

Al menos esta vez no han dicho que era un blog extraño, como la anterior vez. Menos mal, porque iba a acabar cogiendo complejo...

Yo creo que el 99% de los posts que he escrito están relacionados con cuatro temas:
+ Estrategia: reflexión, planificación y ejecución estratégica
+ Operaciones: TOC, Six Sigma, Variability Methodology, Lean
+ Innovaciones sanitarias
+ Health 2.0 - Salud 2.0

A ver si los chicos de RAS hacen un día una clasificación por orden de vejez. Y ahí seguro que salgo entre los de arriba...

Technorati tags: e-RAS, blogosfera sanitaria

Cuando empecé hace 5 años, pues la verdad que lo hice un poco por probar, por ver lo que era, cómo funcionaba: por lo que empiezan siempre los curiosos. Con el tiempo me fui enganchando, y empecé a tener una necesidad de "quitarme" las ideas de la cabeza y ponerlas por escrito.

El primer punto positivo que ha tenido el blog es que me ha permitido estructurar mucho mejor lo que tenía en la cabeza. Escribir es aprender. Te fuerza a ordenar la mermelada de ideas que tienes en la cabeza en algo coherente que los demás puedan leer y comprender. Hay muchos discursoso que los he generado en estas páginas, de forma colaborativa a partir de los comentarios de la gente.

Y el segundo punto positivo (y lo mejor de todo, sin duda alguna) ha sido conocer (entrar en contacto igual es más correcto) con algunas personas que de no haber sido por esto, nunca las hubiera conocido o habría perdido el contacto: por ejemplo (sin más orden que lo que me viene a la cabeza): Miguel Cabrer (CEO de Medting y blogger en Hospital Digital, y con quien coincidí en un proyecto en el Hospital Son Llàtzer cuando era su CIO), Francisco Lupiañez (con su ICTconsequences, con quien compartí vestuario en el equipo de baloncesto del San Ignacio de Oviedo durante muchos años), Alberto Ortiz de Zárate (y su Administraciones en Red), Miguel Ángel Máñez (y su Saludconcosas), Hugo Maldonado (y su DeSalud), Luis Pareras (y su Healthonomics), los chicos de KOMPLEX Blog, Jane Sarasohn-Kahn (y su Health Populi), Enrique Gavilán (y su Saludyotrascosasdecomer), Frederic Llordachs (y su Una de médicos), Julio Mayol (y su Si es difícil lo estás haciendo mal), Julio Bonis (y su La pella de gofio del doctor Bonis), Helena Martín (y su USAL Biomédica), y seguro que me dejo alguno más en el tintero...

Casi 315.000 visitas en los últimos 12 meses no está mal, pero seguiría escribiendo aunque sólo me leyera yo mismo. El gran aprendizaje de estos 5 años es que esto de los blogs y de los tweets, no es una marketing tool, es una thinking tool.

Los temas de los que más he tratado han sido:
+ Estrategia: reflexión, planificación y ejecución estratégica
+ Operaciones: TOC, Six Sigma, Variability Methodology, Lean
+ Innovaciones sanitarias
+ Health 2.0 - Salud 2.0

Cuando empecé a escribir hace más de 5 años no había casi nadie escribiendo sobre temas de gestión sanitaria. Hoy hay muchos y muy buenos. Tan buenos que muchas veces dejo de escribir cosas porque algunos de los que he mencionado arriba ya han escrito sobre ello y con una aportación de mayor valor de la que yo podría hacer. Lo único positivo es que debo de ser seguramente de los viejos del lugar...

A ver si dentro de otros 5 años seguimos por aquí... Pero vamos a ir poco a poco. A ver si llegamos al 6º aniversario. Más fácil: a ver si llegamos al próximo post.

Technorati tags: Salud y Gestion, blogs

http://sites.google.com/site/easpeups/sanidad-2-0

Esta mañana le he añadido a la lista de Health 2.0 - Salud 2.0 otras 30 iniciativas... Igual para la siguiente clase lo tiene que volver a montar... ¿O no? Tengo que preguntarle cómo funciona.

Technorati tags: Salud 2.0, Social Media, Health 2.0, EASP, Alberto Ortiz de Zárate

Finalmente, se hizo a través de TweetterView, una herramienta muy interesante que no conocía.

Aquí está la transcripción de la entrevista.

Technorati tags: twitterview, Diario Médico

1. Planificar lo hace mucha gente (por ejemplo, un viaje de vacaciones), pero planificar estratégicamente es distinto. El objetivo es sacar ventaja sobre el entorno. ¿Por qué es importante la planificación estratégica?

2. Para ello, se mira dentro y fuera de la organización (hay mil esquemas, siendo el más utilizado y conocido el DAFO, pero hay muchos).

3. La reflexión estratégica es un ejercicio que involucra skills de análisis y síntesis, y que su epicentro es la "definicion de una estrategia". En la definición estratégica, cada palabra es importante. No es lo mismo "atraer talento" que "desarrollar talento".

4. La definición de una estrategia pasa por "elegir lo que se va a hacer" y "elegir lo que no se va a hacer". Cada vez más en otros sectores de la economía (no en la salud), se incorpora una lista de "cosas" que la organización no hará.

5. Todo lo relacionado con "estrategia" es muy conceptual y abstracto. Por lo tanto, es muy importante acordar los términos. Identifica palabras clave (cliente, valor, crecimiento, etc.) y asegúrate de que todo el mundo entiende lo mismo. Se necesitan palabras que todo el mundo entienda igual: palabras que faciliten la descripción y la discusión.

6. La reflexión estrategica no es más que un ejercicio intelectual si no se implantan los programas, iniciativas, planes... definidos. Lo que cambia la realidad son las iniciativas (hacer cosas), no definir objetivos estratégicos (pensar cosas).

7. Lo más importante de las iniciativas no es la exhaustividad, sino elegir aquéllas que provoquen un cambio positivo en la organización. Es importante diferenciar entre las cosas que se pueden hacer y las cosas que se deben hacer. Cualquier mejora en un sistema es el resultado de un proceso de cambio. La mejora necesita del cambio. Pero la realidad nos ha demostrado que no cualquier cambio da como resultado una mejora en el sistema. Por lo tanto, es fundamental elegir bien las iniciativas que se van a impulsar. Los estudios indican que en torno al 70-80% de las iniciativas que se implantan no tienen ningún impacto positivo (y en algunos casos, llegan a tener impacto negativo).

8. De un plan estratégico son importantes tres cosas:
a) Acertar con las estrategias y las iniciativas (obvio, ¿no?)
b) Que el plan estratégico tenga un horizonte temporal determinado. Lo primero para que se cierre es que tenga un plazo definido. Lo digo porque hay muchas reflexiones estratégicas que son más ejercicios académicos sin fecha de fin, que otra cosa.
c) Incluir un plan financiero. Sin ver el impacto económico de las acciones/iniciativas que se proponen, un plan estratégico es un brindis al sol, un ejercicio intelectual.

9. Fija metas exigentes. Marca BHAG (Big Hairy Audacious Goals), es decir, metas que te cueste conseguir. Fijar metas exigentes tiene un beneficio adicional: te fuerza a pensar de forma diferente para conseguirlas. Si fijas metas poco ambiciosas, acabarás haciendo lo de siempre. Si en cambio tienes que lograr cosas que son complicadas de conseguir, te estrujarás el coco de una forma distinta.

10. Para pasar de la reflexión estratégica a la ejecución estratégica, la mejor opción es incorporar todo esto en los procesos de gestión comunes (planificación presupuestaria, fijación de objetivos en contratos de gestión de los servicios, DPOs,...). Y quizás la más importante, que es fijar una reunión de seguimiento estratégico de forma mensual, en el que el equipo directivo monitorice el grado de cumplimiento de su plan. Lo que no se monitoriza ni se sigue, no se acaba implantando.

11. El seguimiento de los planes es lo único que ayuda a cumplirlos. Si no dispone de tiempo o dinero para montar un buen sistema de seguimiento con datos, antes que no hacer el seguimiento, es mejor hacer un seguimiento cualitativo (mejor, igual, peor), aunque éste sea subjetivo. Da una información rica.

Technorati tags: estrategia

La gracia es que el formato obliga al entrevistador (la comunidad) y al entrevistado (presente) a hacer respuestas breves y concisas.

Mi twitter es www.twitter.com/jorgejuan (no hay mucho que cotillear, soy un auténtico lurker).

Id preparando vuestras preguntas...

Technorati tags: twitterview, Diario Médico