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Febrero 27, 2008

Genomics 101, cortesía de 23andMe

Los chicos de 23andMe han hecho unos videos cortitos y muy sencillitos explicando conceptos de genómica. Son cuatro partes:

Parte 1: What are genes?

Parte 2: What are SNPs?

Parte 3: Where do your genes come from?

Parte 4: What is phenotype?


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: ABC de la gestión sanitaria
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Febrero 26, 2008

Videos explicativos de Sermo, PatientsLikeMe y 23andMe

He hablado en alguna ocasión de la revolución 2.0 aplicada a la salud, utilizando ejemplos como Patient Opinion, PatientsLikeMe, Sermo, 23andMe,...

Aquí teneis un video sobre Social Networks in Healthcare en el que los fundadores de Sermo y PatientsLikeMe hablan sobre sus compañías.

Y aquí otro video más en el que las fundadoras de 23andMe comentan la actividad y los planes de futuro de su empresa con el corresponsal de Wired Science.


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Febrero 22, 2008

Luis Pareras y Alex Jadad en if... la revista de innovación

Nuevamente los chicos de Infonomia me publican un par de artículos, en esta ocasión, un par de entrevistas, en el número 60 de if...la revista de innovación.

If - Portada nº 60.gif

Las entrevistas son a:
Luis Pareras, gerente del Área de Innovación, Tecnología e Incubación de Proyectos Empresariales del Colegio Oficial de Médicos de Barcelona (COMB). El artículo trata sobre cómo se puede emprender en el sector de la salud.

Alex Jadad, líder de Innovación y fundador del Centre for Global eHealth Innovation de la Universidad de Toronto, en donde tiene dos cátedras en la Facultad de Medicina. El artículo trata sobre cómo el desarrollo de tecnología y la aplicación de la tecnología en nuestros prácticas clínicas pueden mejorar la calidad de vida de los pacientes.

Las dos entrevistas tienen un buen número de perlas de sabiduría escondidas. Recomiendo su lectura.


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Innovaciones sanitarias
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Febrero 20, 2008

De Directores Médicos, Directores de Investigación, Innovación y Conocimiento, y Directores de Operaciones

Cómo cambia el mundo. Hace algunos años, el puesto de Director Médico (o Director Asistencial, en su versión más moderna, y en algunos casos con responsabilidades ampliadas) era uno de los cargos más interesantes que un profesional podía desempeñar en un hospital. Ahora, mi tesis es que se han vuelto trabajos algo más aburridos. Y que hay hoy cargos directivos en los organigramas hospitalarios que son mucho más interesantes.

En España, hasta la década de los 90, los hospitales eran organizaciones desestructuradas a nivel de gestión interna. En aquellos momentos, la incorporación de la figura de los gerentes inició un "movimiento" para la profesionalización de la gestión. La figura del Director Médico jugó un papel fundamental en ordenar la actividad de los diferentes servicios asistenciales (estructurar la que se realizaba y tomar decisiones sobre la ampliación de la cartera de servicios) y en alinear los objetivos de los servicios asistenciales con los del hospital a nivel global.

La realidad hoy es que la agenda de un director médico (es decir, en donde "gasta su tiempo") se distribuye en un grupo de tareas que tiene un grado de atracción menor del que tenía en el pasado. ¿Qué hacen hoy, por norma general? Discutir y firmar los acuerdos de gestión entre el hospital y cada uno de los servicios (tarea farragosa y envuelta en numerosas batallas), en los cuales se incluyen los objetivos del servicio y su remuneración variable en función del grado de consecución de objetivos (lo cual da lugar a un número importante de enfrentamientos), atender fuegos de enfrentamientos entre diferentes servicios, entrar a fondo en algún servicio que no se alinea con los objetivos corporativos... Es decir, mucha batalla y mucho fragor para personas con capacidades intelectuales altas. Es un trabajo donde se utilizan más las habilidades soft que las hard.

A día de hoy, en el año 2008, hay dos puestos en el organigrama que son mucho más atractivos para los profesionales metidos en gestión.

1. Director de Investigación, Innovación y Conocimiento
Las funciones de este rol se centran en torno a tres áreas, que tiene el conocimiento como base común, pero con orientaciones diferenciadas. Primero, la gestión de la investigación (un apartado que en los hospitales universitarios puede tener un coste del 20% del presupuesto). Segundo, el fomento de la innovación (tanto de iniciativas de mejora interna como de iniciativas con orientación al desarrollo de productos y servicios para el mercado). Tercero, la gestión del conocimiento (en sus dos vertientes más fundamentales: la gestión documental y el impulso del interés por todos los temas relacionados con el conocimiento, tanto clínicos como de gestión, para ayudar a fomentar el profesionalismo de nuestros equipos).

Dentro de nuestras organizaciones sanitarias ya empieza a haber hospitales que han creado esta figura, como por ejemplo el Hospital Sant Joan de Déu de Barcelona.

2. Director de Operaciones
Las funciones de este rol se concentran en varias áreas (todas ellas asistenciales), pero su tarea fundamental consiste en asegurar el flujo de pacientes a través del hospital. Es decir, su principal misión sería facilitar y procurar la mayor eficiencia posible en todo el proceso asistencial y en los procesos de soporte. Su principal objetivo es maximizar el flujo de pacientes en el hospital, minimizando los costes unitarios y ofreciendo los mejores tiempos de respuesta.

Conozco alguna cadena hospitalaria (por ejemplo, USP Hospitales) que tiene en su organigrama esta figura, aunque la tiene a nivel corporativo, no a nivel de hospital.

Mi hipótesis es que cada vez más, los hospitales crearán cada vez más estos dos puestos en sus organigramas, y que serán puestos del gusto de los profesionales, por encima del cargo de Director Médico. Se trata de puestos que han de crearse casi de cero, y dotarlos de contenido, y sé que ese tipo de actividades interesa mucho más a los trabajadores del conocimiento que otro tipo de tareas más monótonas y rutinarias.

Mientras el contenido del cargo de Director Médico sea el que es actualmente, creo que será un puesto con menor "relevancia social" de la que disfrutaba en el pasado. El puesto de Director Médico volverá a ser "atractivo" para los profesionales que se quieran dedicar a la gestión cuando sus funciones se concentren en monitorizar y asegurar los resultados clínicos.

En ese momento, el puesto volverá a ser interesante. Mientras sus funciones se concentren en tareas de "persecución y alineamiento", sufriremos, si los puestos están creados, una migración de los mejores profesionales hacia estos dos nuevos puestos:
+ Director de Operaciones
+ Director de Investigación, Innovación y Conocimiento.


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Febrero 17, 2008

Introducción a la gestión de marketing en los servicios de salud

A raíz de la lectura de este post "Marketing en salud" en Jirafa con tacones me entró la curiosidad por temas de marketing relacionados con la salud.

Marketing en salud.gif

Casi simultáneamente, Pablo Medina me pasó este documento. "Introducción a la gestión de marketing en los servicios de salud", Anales del Sistema Sanitario de Navarra, de Jose María Corella.

A ver qué tal está.


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Textos
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Febrero 11, 2008

Operations Management 101

El mundo de las operaciones es apasionante. Dejo aquí un par de documentos muy interesantes que pueden servir perfectamente para empezar a comprender algo mejor a todos aquellos interesados en la aplicación de este campo del conocimiento que considero que tiene un larguísmo recorriedo en su aplicación al sector de la salud, especialmente en los entornos hospitalarios.

1. Litvak E, Prenney B, Fuda K, Long MC, Levtzion-Korach O, McGlinchey P, "Improving Patient Flow and Throughput in California Hospitals Operating Room Services". Boston University Program for the Management of Variability in Health Care Delivery, Report for California HealthCare Foundation, December 2006.
Se trata de una revisión que ha hecho el equipo de Eugene Litvak para la California HealthCare Foundation. En los tres primeros capítulos (1-3) se explican de una forma clara y sencilla los conceptos básicos del campo científico conocido como Operations Research u Operations Management. Los tres siguientes (4-6) se explica la aplicación de estos conceptos al bloque quirúrgico. Los tres últimos capítulos (7-9) explican detalladamente tres casos de estudio: Boston Medical Center, St. John's Regional Health Center, y Cincinnati Children's Hospital Medical Center. El documento tiene 201 páginas.

2. Litvak E, "Optimizing Patient Flow by Managing Its Variability" en Joint Commission, "From Front Office to Front Line. Essential Issues for Health Care Leaders", 2005.
El Dr. Litvak explica para la Joint Commission el concepto de optimizar el flujo de pacientes a través de la gestión de la variabilidad, la cual divide en dos tipos: variabilidad natural y variabilidad artificial. Su estrategia es sencilla: la variabilidad natural (la que es inherente al propio proceso asistencial) no se puede eliminar, sólo gestionar, mediante la utilización de la teoría de colas; la variabilidad artificial (la que creamos los participantes en el sistema) se tiene que eliminar. El documento tiene 28 páginas.

La lectura de estos dos documentos es imprescindible para comprender esta nueva rama y su aplicación al campo de la salud. Mi primera impresión es que merece la pena prestarle la suficiente atención.


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Textos
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