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Febrero 24, 2005

Adjusted Clinical Groups© (ACG©)

Son el sistema de Case Mix de la actividad ambulatoria que han de significar una mejora radical del conocimiento de la actividad de la atención sanitaria ambulatoria, como los GRD lo fueron para la atención hospitalaria hace 10 años.

Los ACG© son propiedad de la Johns Hopkins University que los creó y ha pilotado múltiples experiencias de uso en varios países, entre ellos Canada, Suecia y España, con sistemas de salud similares.

Como resultado de las mismas los ACG© son hoy el instrumento más prometedor como base de información para la gestión de la atención ambulatoria, especialmente la Atención Primaria, y para la financiación de base capitativa.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: ABC de la gestión sanitaria
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Febrero 01, 2005

El directivo sanitario medio español: ¿Cómo es? ¿Cómo querríamos que fuera?

¿Cómo es el directivo sanitario medio español? Según un estudio realizado hace unos años por la extinta Sociedad de Gestores Españoles, la Universidad de Santiago de Compostela y el Hospital Juan Canalejo de la Coruña, se objetivó que el perfil de este colectivo venía definido por una serie de características: médicos, varones, de 47 años de media, con 8 de experiencia en la gestión de centros, y más de la mitad de ellos, con formación en alguna escuela de negocios.

Mi reflexión se inicia con la pregunta ¿cómo debería ser el directivo sanitario español? Repasando una a una los principales atributos obtenidos del estudio, éstas son mis reflexiones:

- Médico: pues no lo veo tan importante. Si cruzo la mirada a través del Atlántico, veo que en los Estados Unidos de America, el CEO de las organizaciones hospitalarias, se caracteriza por tener un perfil no médico. Si cruzo el charco de vuelta, apoyo el argumento de Jose Luis Temes (director de la consultoría sanitaria Mestesa), quien no cree que el perfil del gerente deba ser clínico obligatoriamente: “hay disciplinas como la economía, la ingeniería o la psicología que pueden responder bien, pero hay que contar con un director médico que conozca el espacio asistencial”. Alguien en la cumbre ha de conocer el espacio asistencial, aunque no tiene que ser necesariamente el gerente.

- Varón: espero que esta característica comience a ser irrelevante en los próximos años. Compartiendo hace unos meses una sesión de trabajo con una directiva de un hospital estadounidense y un grupo de gerentes españoles, uno de las cosas que más le sorprendió, es que casi no hubiera mujeres en la sala. Además, puestos a elegir, y no por criterios políticamente correctos, creo que las mujeres, podrían hacer mucho bien a las direcciones de los hospitales. Tienen mayor facilidad de lograr compromiso, y ésa, es una de las cualidades más necesarias en nuestras organizaciones hoy en día.

- 47 años: tengo una cosa clara, si uno está preparado, cuanto más jóvenes mejor. Los profesionales, a los 50-55 años, están pensando más en plegar velas que en desplegarlas. Alguien que acabe de cumplir los cuarenta, con ganas de labrarse un futuro profesional, puede aportar muchas más cosas al hospital.

- 8 años de experiencia en la gestión de centros: ¿en algún momento habrá que hacer el relevo generacional, no? Creo que es más importante la experiencia en las “cocinas” del hospital, que la experiencia directiva al más alto nivel. Lo importante aquí, es que conozcan bien la realidad hospitalaria. Que sepan diferenciar lo importante de lo que no es importante y lo importante de lo urgente.

- Con formación en alguna escuela de negocios: no tengo ninguna duda de que la profesionalización de la función directiva pasa por más y mejor formación.

Ahora, no le voy a engañar. El mercado es pequeño. Muy pequeño. Otro día hablaremos de las estrategias para conseguir lo que no existe…

Jorge Fernández | Comentarios (3) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Mercado de la sanidad privada en España

Leo a Pablo Díaz-Lladó, socio de GBS Finanzas, en una entrevista en La Gaceta de los Negocios (14-Octubre-2004), que la “sanidad privada española se enfrenta a compras y fusiones”.

Resumiendo los puntos más interesantes de la entrevista, me quedo con lo siguiente:

a) La sanidad privada en España es un segmento con un futuro prometedor. De los 800 hospitales que existen en España, un 40% son privados, con una facturación en el año 2003 de 3.700 millones de euros. Unos 6 millones de españoles confían en la sanidad privada y pagan por recibir sus servicios. Supone el 2,2% del PIB español, y la facturación de las empresas que trabajan en el sector copa el 28% del gasto sanitario.

b) El ritmo de crecimiento de la sanidad privada se sitúa entre un 6 y un 8 por ciento, frente a dos puntos porcentuales por debajo la pública.

c) Las causas de este crecimiento son triples: 1) a pesar de que el Estado siempre garantiza la cobertura sanitaria universal, siempre presenta restricciones presupuestarias, que afectan a su modelo de funcionamiento; 2) la sanidad privada se está favoreciendo de los seguros médicos que las empresas ofrecen a sus trabajadores como incentivos; 3) las listas de espera se mantienen, lo cual ha convertido a la sanidad pública en cliente de la privada.

d) La sanidad privada en España es un sector muy fragmentado. Existen tres grupos de entidades privadas que gestionan hospitales de forma profesionalizada:
a. Los grupos hospitalarios privados que dependen de las compañías de seguros (Adeslas, Asisa, Sanitas).
b. Los operadores privados de ámbito regional (Nisa en Valencia, Pascual en Andalucía, Ruber en Madrid, Hospiten en Canarias).
c. Los grupos privados de ámbito nacional (IDC, USP, Quirón, Teknon), que están participadas mayormente por sociedades de capital riesgo (Mercapital posee el 65% de USP, con un 20% para el equipo gestor y el 15% para la matriz USP Internacional; CVC lleva alrededor de 5 años con el 80% del capital de IDC; BC Partners ha comprado Teknon).

e) La sanidad privada en España se enfrenta a un proceso de concentración, a través de compras y fusiones. Su análisis es que USP, IDC, Quirón y Hospiten encajan muy bien desde el punto de vista estratégico, siempre que no estén solapados geográficamente.

f) Existen, además, grupos extranjeros interesados en entrar en España: por ejemplo, el grupo sueco de hospitales Capio y el grupo portugués Mello Saude.

Una buena entrevista. 3 minutos para enterarse bien cómo está un sector.

En resumen: el sector no está maduro, sino en crecimiento. Son buenas noticias. Para todos.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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El Retorno de la Inversión en I+D

Actualmente estoy trabajando nuevamente en temas de investigación en los hospitales y una vez más me encuentro con las mismas preguntas, lo que me lleva a reflexionar sobre dos cuestiones:

Por una parte me pregunto si ya existe alguna metodología rigurosa para medir el retorno de las inversiones en investigación, y afortunadamente las hay. Para conocer mas sobre el tema, entre algunos de los nombres de estudiosos profesores, catedráticos y universitarios, me quedé con el profesor de la Universidad de Brunel, en Inglaterra, y director del Health Economics Research Group , Martin Buxton, y sus publicaciones sobre el tema.

Es muy interesante la clasificación que hace sobre las distintas categorías en que se puede clasificar el retorno de la inversión en investigación sanitaria, sea del tipo que sea (Assessing de “payback” from health related research).

Por otro lado, mis reflexiones me llevan a preguntarme como los numerosos organismos que invierten en proyectos de investigación rinden cuentas a los investigadores. En este sentido recientemente he descubierto la existencia de un proyecto destinado a evaluar el impacto de la inversión que realiza desde hace mas de 10 años, la cadena de televisión catalana, TV3, a través del dinero que recoge en su programa “La Marató de TV3” que se emite anualmente en el mes de diciembre.

Como podréis descubrir, la metodología utilizada es la elaborada por el Profesor Buxton. Para saber más haz clic aquí.

German Rodriguez Ferrer | Comentarios (1) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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