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Noviembre 29, 2006

¿Estoy haciendo lo correcto como directivo?

Una vez que la tormenta política parece que ha amainado en Cataluña, y viendo que me equivoqué, gracias a Dios, a Buda o al que sea, ya es hora de que los mios se pongan a cambiar el sistema desde dentro.

Me lo habeis comentado en varios posts, emails y conversaciones ("ahora el reto es sincronizar a los de arriba con los de abajo.... alinear los esfuerzos..."): ayudarles a auto-convencerse de la conveniencia de un esfuerzo, de que merece la pena, tanto como para quedarse para verlo y apoyarlo.

He leido un artículo excelente que recomiendo de forma absoluta. En mi opinión será el McKinsey Award de este año de la Harvard Business Review. No tengo ninguna duda de ello. Y lo mejor de todo es que es tan sencillo que da vergüenza no haberlo escrito uno mismo.

El artículo se titula "The tools of cooperation and change" (10 páginas), en la Harvard Business Review del mes de octubre de 2006.

En el articulo explican que los que mandan (directivos), pueden elegir entre un montón de "herramientas de gestión" en su afán por impulsar la cooperación de sus colaboradores para conseguir un objetivo común. Pero lo que está claro es que no todas las herramientas son iguales y no todas funcionan igual.

Los autores dicen que para seleccionar la herramienta adecuada (es decir, para acertar a la hora de utilizar una herramienta) hay que analizar ante qué tipo de organización nos encontramos. Para ello, los autores han creado una matriz que clarifica mucho. Dicen que hay dos dimensiones críticas:
1) si la gente de la organización están de acuerdo en lo que el equipo directivo quiere conseguir (el qué)
2) si la gente de la organización están de acuerdo en cómo conseguirlo (el cómo)

Del cruce de estas dos dimensiones surge una matriz con cuatro cuadrantes, que permite explicar qué herramientas de gestión son útiles y cuáles son completamente estériles en según qué organizaciones.

En resumen, lo que viene a decir el artículo es que no hay ninguna herramienta perfecta para generar colaboración e impulsar el cambio. El cambio no es una fórmula matemática. Y no sólo eso, sino también el contrario. Quizás la herramienta que estamos tratando de aplicar en nuestra organización no nos va a ayudar a conseguir lo que queremos. Esto último me parece superimportante.

Lo que dicen todos los libros y todos los sabios es que la gente adulta no hace las cosas si no quiere, y las hace si quiere. Se trata por tanto de encontrar puentes (otro día tengo que hablar de los Medijocs, una historia que me parece que puede ser una excelente idea) entre gestores y médicos.

Aquí dejo el resumen:
Employers can choose from lots of tools when they want to encourage employees to work together toward a new corporate goal. One of the rarest managerial skills is the ability to understand which tools will work in a given situation and which will misfire. Cooperation tools fall into four major categories: power, management, leadership, and culture. Choosing the right tool, say the authors, requires assessing the organization along two critical dimensions: the extent to which people agree on what they want and the extent to which they agree on cause and effect, or how to get what they want. The authors plot on a matrix where various organizations fall along these two dimensions. Employees represented in the lower-left quadrant of the model, for example, disagree strongly both about what they want and on what actions will produce which results. Those in the upper-right quadrant agree on both dimensions.

Different quadrants call for different tools. When employees share little consensus on either dimension, for instance, the only methods that will elicit cooperation are "power tools" such as fiat, force, and threats. For employees who agree on what they want but not on how to get it--think of Microsoft in 1995--leadership tools, such as vision statements, are more appropriate. Etcetera.

Insisto una vez más. Si soy yo lo compro por internet y les dejo una copia al gerente y al director de proyectos en el cajón hoy mismo.

Aquí podeis comprar el artículo. 6$, 5€, menos de un frapuccino mocha en Starbucks... Y que conste en acta que no voy a comisión...

Ya me contareis mi poder de convocatoria...


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Jorge Fernández | Comentarios (2) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 27, 2006

La propiedad intelectual: ¿la base de la innovación?

El último post de Germán, "La Gestión de la Propiedad Intelectual" trata sobre un tema del que tenía ganas de hablar. A ver cómo de ordenadas me salen estas ideas...

desconocimiento.jpg

La aparición y consolidación (en Japón y China, por ejemplo, donde estoy estos últimos días, no todo el mundo habla inglés, pero en casi todos los sitios puedes conectarte a internet) de las tecnologías de la información y la comunicación ha destrozado los modelos de negocios anteriores, basados en sistemas propietarios, y ha provocado que el concepto de propiedad intelectual quede un poco difuso.

El mejor ejemplo creo que está en la música. La industria está teniendo dificultades, tras la aparición de las nuevas tecnologías, para crear un modelo de negocio sostenible en el largo plazo. En el caso de la investigación médica o biomédica las dificultades son otras, pero el problema de como tratar el concepto de "propiedad intelectual" está en el centro del mismo.

Para comprender un poco mejor los retos de la industria musical en lo que respecta a la propiedad intelectual recomiendo algunos de los posts de Enrique Dans.

Una de las mejores explicaciones sobre la importancia de la propiedad intelectual se la he escuchado recientemente a Javier Nieto, el presidente de Santa&Cole, en el ReNacer 06 de Infonomia. Puedes escuchar la charla aquí.

Lo fundamental que dice Nieto es que una estrategia va de tener una ventaja competitiva. Y una ventaja competitiva es una diferencia que sea preservable. Ser estrategico es ser capaz de formular una diferencia que sea preservable. Y que la única manera de lograr esto es mediante la captura de la propiedad intelectual. De ser capaz de capturar el máximo valor posible del que se crea.

Propiedad intelectual implica exclusividad. Nieto dice que hay tres tipos de exclusividades: de origen económico (basada en mi volumen de producción, un tamaño que genera barreras de entrada para los demás), la de origen politico (concesiones por parte del poder político), y la tercera es la exclusividad de tipo intelectual (por ejemplo, la canción de Imagine de John Lennon). Para Nieto la propiedad intelectual va a ser el concepto clave del siglo XXI. La unica protección verdadera que tenemos es la propiedad intectual. Y que probablemente la legislación sobre propiedad intelectual tenga que avanzar muchisimo todavía.

El concepto de propiedad intelectual es esencial para la sociedad del conocimiento. Una de las causas de que las economías de planificación no avanzaran fue que los innovadores no podían capturar el valor que creaban.

Las fronteras de la propiedad intelectual en lo referente a la investigación médica o biomédica son difusas. Principalmente, porque ocurre en múltiples ocasiones que los descubrimientos o las creaciones son realizadas en entornos financiados con dinero público (dinero de todos) y es complicado entender que los beneficios vayan a ser exclusivamente de quienes los generaron. Es decir, es complicado explicar y asumir socialmente que los costes son de todos pero los beneficios son de uno o de un grupo de investigadores.

Son esas organizaciones públicas las que tienen que crear modelos de negocio que:
1. Permitan a esas organizaciones obtener algo del valor que ayudan a crear (ya que ponen los recursos, tanto materiales como de tiempo)
2. Permitan a los investigadores capturar una parte de lo que crean, de forma que tengan unos incentivos correctos.

Y cómo hacer esto no está claro. O al menos yo lo veo bastante complejo. Quizás los que esteis metidos dentro empeceis a ver cómo hay que hacerlo, pero desde fuera, yo lo veo complicado intelectualmente. Una vez solucionado intelectualmente, imagino que las barreras legales estrán presentes, y que por tanto, habrá que hacer presión para cambiarlas. Pero una vez encontrada una solución desde el punto de vista intelectual, todo será más sencillo.

Pero creo que la dificultad está ahí: como das a un sin quitar a otro. Y ese equilibrio creo que es ahora mismo inestable. Lograr encontrar un equilibrio que sea estable, permitirá generar una diferencia que sea sostenible en el largo plazo.

drawing the facts.gif

Este es uno de esos temas donde el volumen de preguntas excede al volumen de respuestas...


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 22, 2006

La Gestión de la Propiedad Intelectual

Gracias Jorge por tu aportación y sobre todo por descubrirme la entrevista al profesor Gary Pisano, de la Harvard Bussiness School, realmente reveladoras las afirmaciones que hace.

Para ahorrar tiempo expongo las dos afirmaciones que creo más importantes de cara al futuro de la Biotech, y que dan respuesta en gran medida al Post que escribí “Del Investigador al Spin Off: Capitalizando la Inversión en I+D”.

El profesor Pisano, en su nuevo libro “Science Business: The Promise, the Reality, and the Future of Biotech” revela algunas de las claves que explican porque la Biotecnología, después de 30 años de existencia no está dando los frutos que de ella se esperan.

IP 2.jpg

Según Pisano el factor más crítico es como se está gestionando la Intellectual Property (IP) o Propiedad Intelectual de este tipo de investigación.

A su modo de ver se ha optado por aplicar el modelo de gestión utilizado en la investigación tradicional y después de 30 años queda demostrado que no funciona, y que la Biotech necesita de un Nuevo Modelo.

Capital Riesgo 1.jpg


En la segunda afirmación, Pisano recomienda que las relaciones y alianzas que se creen a raíz de un proyecto de investigación en Biotecnologia NO se fundamenten en el Capital Riesgo, ya que estas necesitan ser planteadas a medio y largo plazo, aportando estabilidad al proyecto para que de sus frutos y se rentabilicen las inversiones realizadas.

Bueno aquí quedan estas gotas de conocimiento con las que se puede estar o no de acuerdo, a mi personalmente me parecen como mínimo interesantes a la hora de plantearse la gestión de un proyecto de Investigación en Biotecnología, sobretodo en el momento clave en que toca plantearse decisiones tan relevantes como patentar ideas, descubrimientos, avances... o plantearse alianzas.


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German Rodriguez Ferrer | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 20, 2006

¿Qué pasa con la Biotecnología?

Aquí te dejo un artículo muy interesante de Gary Pisano, profesor de la HBS, titulado "Science Business: What Happened to Biotech?".

Pisano llega a la conclusión de que la biotecnología no ha generado el valor de negocio que de ella se espera, en los últimos 30 años. Las principales causas que Pisano apunta tienen que ver con la dificultad de la relación entre ciencia y negocio. Interesante artículo para esta etapa en que si quieres que algo suene "sexy" dices que tiene que ver la biotecnología, y todo arreglado...

Si estás más interesado, hay un artículo en la HBR y un libro recién publicado.
Artículo en la HBR:
Pisano, Gary P. "Can Science be a Business?" Harvard Business Review 84, no. 10 (October 2006).
Libro recién publicado:
"Science Business: The Promise, the Reality, and the Future of Biotech" (November 2006).


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 18, 2006

Sin wifi, no hay posts... Toca low-blogging...

A pesar de que tengo muchas ideas pendientes y muchas conversaciones medio iniciadas, no hay suerte con el wifi estos días...

No WiFi For You


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 10, 2006

Gestión en el Sector de la Salud, vol. 2

Después de un año de espera, ya se ha publicado el segundo libro de la Fundación Lilly y el IESE.

Ya lo he pedido, pero dada la alta calidad del primer volumen, no me queda ninguna duda de que pronto se convertirá en una de las grandes referencias en cualquier biblioteca de gestión sanitaria.

Se trata de 673 páginas, dirigidas por el mismo equipo que el volumen 1: Jaume Ribera, Magdalene Rosenmöller y Jose Antonio Gutierrez.


Gestión en el Sector de la Salud, vol 2.jpg


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Textos
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Noviembre 06, 2006

Del Investigador al Spin Off: Capitalizando la Inversión en I+D

La idea del post de hoy es lanzar una reflexión con la que pretendo obtener alguna respuesta que confirme o descarte mis intuiciones.

Después de unos cuantos años trabajando en el sector, he tenido la oportunidad de profundizar en la investigación de los hospitales e identificar cuales son los déficits que esta presenta.

Independientemente de entrar a valorar si lo que se investiga en los hospitales va en la dirección que al hospital le puede interesar, quiero centrarme más sobre como pueden los hospitales capitalizar su inversión en Investigación y Desarrollo, que al fin y al cabo, tiene que ver con lo que se investiga...

Investigacion 1.jpg


Si asumimos que el principal objetivo de la investigación básica, traslacional o clínica, es mejorar la atención que reciben los pacientes, ya sea en la fase preventiva, la diagnóstica, la de tratamiento o la de seguimiento post hospitalario, de conseguirlo, lo que está garantizado, entre otras cosas, es el éxito de la innovación en el mercado.

Actualmente el reto del investigador está en descubrir nuevas moléculas, técnicas, instrumentos, etc... que permitan mejorar la práctica asistencial actual. Pero también existe otro reto cada día más relevante, como es el saber identificar el potencial de lo que estamos investigando y como explotarlo comercialmente en nuestro beneficio y el de la institución que está posibilitando la investigación.

Spinoff.jpeg

Ser capaces de saber en que momento un proyecto obtiene resultados lo suficientemente novedosos y con fiabilidad y recorrido como para patentar sus resultados, y crear una empresa (spin off) que nos permita avanzar en su desarrollo con una dinámica más ágil que la del propio hospital, también es importante.

Conseguir este objetivo, abre un gran numero de posibilidades tanto para el investigador como para el hospital a la hora de capitalizar su conocimiento, en un caso y su inversión, en el otro, minimizando el riesgo si se considera necesario y si se tiene la oportunidad.

En otro post hablaré del papel que juega en todo esto la propiedad intelectual y la gestión de su transferencia a la hora de crear un spin off en nuestro país.


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German Rodriguez Ferrer | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 05, 2006

Caso de estudio: Balanced Scorecard en el Duke's Children Hospital

El caso del Duke's Children Hospital es uno de los primeros que se recogieron en la literatura de gestión sanitaria sobre la aplicación del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral en las organizaciones hospitalarias.

Jon Meliones
era director médico del hospital pediátrico. Un hospital que se encontraba con graves problemas financieros (las cuentas no cuadraban) y operativos (las cosas no salían y la gente estaba descontenta). El caso recoge las motivaciones que llevaron al Dr. Meliones a utilizar el BSC para impulsar el cambio en su organización, y conseguir darle una vuelta a los hechos. Sus resultados hablan por sí mismos.

Una de las cosas que más me ha interesado del caso ha sido la utilización del BSC como elemento de unión entre los médicos y los gestores, los dos grupos que estaban enfrentados ("Los médicos son de Venus y los gestores de Marte").

Robert Kaplan y David Norton lo incluyeron como uno de los casos, junto con el del Montefiore Hospital, en sus primeros libros, ahora no recuerdo si en el primero ("The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment") o en el segundo ("The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action").

El Duke's Children Hospital es uno de los miembros del Balanced Scorecard Collaborative Hall of Fame, desde el año 2001.

Resumen
:
In 1996, Duke Children's Hospital was in serious trouble. Its $11 million annual operating loss had forced administrators to make cutbacks. As a result, some caregivers felt that the quality of care had deteriorated. Parents' complaints were on the rise. Frustrated staff members were quitting. In this article, Jon Meliones, DCH's chief medical director, candidly describes how his debt-ridden hospital transformed itself into a vibrant and profitable one. The problem, he realized, was that each group in DCH was focusing only on its individual mission. Doctors and nurses wanted to restore their patients to health; they didn't want to have to think about costs. Hospital administrators, for their part, were focused only on controlling wildly escalating health care costs. To keep DCH afloat, clinicians and administrators needed to work together. By listening to staff concerns, turning reams of confusing data into useful information, taking a fresh approach to teamwork, and using the balanced scorecard method, Meliones and his colleagues brought DCH back to life. This first-person account is required reading for any executive seeking to revitalize a sagging organization. Meliones shares the operating principles DCH followed to become a thriving business.

El artículo fue publicado en la Harvard Business Review de noviembre-diciembre de 2000. Acceso directo al caso: Saving Lives, Saving Money (7 páginas).

Más información: "Balancing act: Scorecards help businesses stay healthy" (ITWorld.com)


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Casos de estudio
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Noviembre 01, 2006

Rol de los políticos (con respecto a la salud y en general)

Es tan inteligente el comentario de Mercurio que se merece él solito el post entero.

"La política debía dedicarse a solucionar problemas, no a crearlos".

Más en su blog Depende de cómo lo mires...

Ya hablaremos en enero de 2007, que es cuando preveo que los cambios tomen forma...


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Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Mañana, los resultados políticos cambiarán la realidad directiva de Cataluña

El post de Germán ha conseguido una unanimidad total. Mi gran sorpresa siempre es que de esto se lleva hablando por lo menos hace 15 años. Y estamos como estábamos.

Escrito estas lineas sin saber el resultado de las elecciones autonómicas en Cataluña. Pero la realidad es que lo que es una fiesta para los ciudadanos (la posibilidad para elegir a nuestros representantes), puede ser un día triste para muchos directivos hospitalarios. Si gana CiU en vez de los socialistas, imagino que el efecto dominó en los puestos políticos puede cambiar el panorama en los despachos de los directivos hospitalarios. Y si el escenario fuera al revés, pasaría otro tanto de lo mismo.

Lo dicho, que sólo se me ocurre volvernos activistas. Yo lo voy a empezar a demandar en las próximas elecciones generales: voy a demandar a todos los partidos que lo incluyan en sus ofertas programáticas. Porque es la única forma que se me ocurre de ponerlo sobre la mesa de decisiones...

¿Que me gustaría? Que mañana, cuando Cataluña se despierte, que a nivel de equipos directivos en las organizaciones sanitarias, no importara. Y lo quiero sobre todo por los ciudadanos y por su salud. Porque valorar por lo que haces y no por lo que eres es la única forma de progresar. Pero creo que me equivocaré...

Sobre todo, porque las encuestas dicen que ganaran los que no gobiernan hoy, y porque he oido algunos de los nombres que pasarán a dominar la sanidad catalana en los próximos años, y sé positivamente que habrá cambios.

Y si las cosas ya se están haciendo bien en algunos sitios, ¿serán esos cambios para mejor o para peor?

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Jorge Fernández | Comentarios (2) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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