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Julio 29, 2006

Más sobre Giuliani y cómo aplicarlo a la gestión sanitaria, hospitalaria y clínica

Me ha gustado mucho el último post de Olman. Algunas otras perlas que Giuliani dejó en su visita a Valencia son:

"Los seres humanos son más importantes que los gráficos".

"Mi padre me decía que es más importante ir a un entierro que a una boda porque la gente te necesita más en un entierro, que les abraces, que les consueles. Y eso se puede aplicar en cualquier organización. Cuando las cosas van mal, hay que estar allí con ellos".

Hace tiempo contamos una historia de él que leí en el blog de Julio Mayol, en el post "Gestión clínica: Responsabilidad y Actividades".

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Julio 26, 2006

Principios de Rudolph Giuliani para convertirse en el líder de una organización

Leyendo la Vanguardia me encontré con los principios del ex alcalde de Nueva York para convertirse en un lider de cualquier organización. Creo que son extensibles a las organizaciones sanitarias.

Rudolph-Giuliani[1] peq.jpg

Los principios de Giuliani para el liderazgo de organizaciones son los siguientes:


1. La identificación de las metas

2. El optimismo para intentar mejorar


3. La responsabilidad práctica

4. El valor

5. La comunicación

6. El trabajo en equipo


Además, rescato otras frases que me parecen interesantes para aplicar a la gestión:

- La importancia de rodearse de personas con conocimientos en aquellos ámbitos en los que el líder no es un experto, y cuidar de ellos.

- La lealtad con el resto de integrantes del equipo de trabajo, especialmente en los malos momentos.

- El mejor entrenador de fútbol es quien, además de motivar a los jugadores y definir estrategias, se preocupa por ellos.

- Apuesta por una combinación entre una persona "visionaria y práctica", para saber dar los pasos necesarios para el cambio.

- El valor se trata de prepararse ante los riesgos, no de no tener miedo.

Olman Elizondo | Comentarios (0) | Categoría: Tip of the week
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Julio 20, 2006

La comunicación satisface más a directivos que a facultativos

Hacía tiempo que me sospechaba yo esta contradicción. Pero me encanta que existan estudios que lo pongan de relieve.

Cito textualmente de Diario Médico:

Los directivos de los hospitales consideran que en sus centros existe una comunicación interna mucho mayor de la que perciben los profesionales, según un estudio elaborado por la Escuela Andaluza de Salud Pública con 135 gestores de centros españoles.

El esquema básico de la comunicación dice que para que ésta exista es necesario que el mensaje del emisor llegue al receptor. Si no es así algo falla, lo que, al parecer, sucede con la comunicación interna en los hospitales españoles.

Al menos así se desprende de un estudio elaborado por la Escuela Andaluza de Salud Pública en el que han participado 135 directivos de hospitales grandes, medianos y pequeños de todo el territorio nacional.

Los profesionales y los directivos tienen versiones diferentes: los primeros creen que no les llega toda la información que debería.

Satisfacción
Los resultados son, cuando menos, llamativos: un 37,9% de los directivos están entre bastante y muy satisfechos con la comunicación interna en su hospital, una proporción que prácticamente duplica los obtenidos en los análisis parciales realizados a profesionales, especialmente en el caso de los médicos: el colectivo de enfermería suele mostrarse menos crítico. Este porcentaje alcanza el 43,6% en el caso de los hospitales de menos de quinientas camas.

Áreas de mejora
No obstante, los gestores son conscientes de que la situación es mejorable, y para ello proponen diversas medidas. En primer lugar, un 48,3% se muestra a favor de elaborar habitualmente planes de comunicación dentro del hospital.

En este sentido, apenas un 41,4% de los centros estudiados contaban con este tipo de recurso, y sólo un 31% había realizado alguna vez una auditoría de comunicación interna.

El problema radica en que "se produce una pérdida de información en cada uno de los peldaños que atraviesa, es decir, primero cuando pasa de los directivos a los mandos intermedios y después cuando va de éstos a los profesionales". Por ello, considera que es necesario reforzar el sistema de comunicación: "es mejor utilizar múltiples canales de información, no uno sólo".

Las otras tres posibles soluciones que han obtenido más apoyo por parte de los encuestados son la mejora de los canales de comunicación (41,4%), el uso de un estilo de dirección más participativo para implicar a los profesionales (29,3%) y el aumento de la formación y las habilidades de comunicación de los responsables, tanto directivos como gerentes y mandos intermedios (10,3%).

Más información sobre la comunicación en los hospitales: " "La comunicación en el entorno hospitalario - Primer estudio sobre la comunicación en los Centros Hospitalarios Españoles (ESADE e Inforpress)

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Julio 17, 2006

Michael Porter y su enfoque sobre cómo curar la sanidad estadounidense

Ya habíamos hablado de la propuesta de Michael Porter (Harvard Business School) para "resolver el problema del sector de la salud en Estados Unidos".

Michael Porter.jpg

Aquí os dejo un par de recursos interesantes.

El primero es una sesión de preguntas y respuestas en el HBS Working Knowledge.

El segundo es un artículo en el mismo sitio titulado "Using Competition to Reform Healthcare", tras la presentación del libro.

Redifing Healthcare, Michael Porter (2006).gif

Una vez le escuché a Pedro Nueno que este libro no aportaba nada a la discusión, pero yo considero que la visión de Porter es cuando menos, diferente a todas las establecidas: el problema no está en que no haya competencia, sino en que la competencia está situada al nivel equivocado.

Os dejo a vosotros mismos decidir...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Julio 12, 2006

Lección número 1 de Economía de la Salud

¿Por qué este mundillo (mercado de la salud, como dirían los economistas de la salud) es tan diferente a otros?

Principalmente, por dos razones:

Razón 1:
El consumidor (paciente), el decisor (el médico que prescribe) y el pagador (la seguridad social) son tres personas o entidades distintas. Es decir, el que consume, no decide. Y el que decide, no paga.

Esta característica hace imprescindible la regulación, pues en ausencia de controles, la demanda podría dispararse hasta niveles insostenibles.

Razón 2:
La asistencia sanitaria como servicio tiene unos atributos singulares que no permiten clasificarla ni como un bien de búsqueda o inspección (aquellos que su calidad puede observarse mediante una muestra) ni como un bien de experiencia (aquellos en los que el consumidor aprende sus características mediante su uso repetido o compra repetida). La calidad de los llamados credence goods o bienes de confianza nunca podrá establecerse con seguridad.

Wolinsky los considera como aquéllos en los que los oferentes son a su vez expertos que determinan las necesidades de los consumidores. En estos mercados, a pesar de que la realización de servicio es observable, los usuarios no pueden determinar a menudo hasta qué punto era necesario, ni tampoco evaluar su realización de forma fiable.

Es justamente esta asimetría de información la que crea incentivos para un comportamiento oportunista de los proveedores.

Pues eso. Nada más y nada menos.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Julio 09, 2006

Understanding Healthcare, by Saul Wurman

Uno de los recursos más interesantes que la serindipia me ha traido: Understanding Healthcare

Lo mejor: su visualización. Una de las mejores historias visuales de los últimos tiempos.

Lo peor: que se refiere al sistema estadounidense.

Se divide en tres partes:
1. Understanding yourself

Understanding yourself.jpg

2. Understanding them

Understanding them.jpg

3. Making it happen

Making it happen.jpg

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: www
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Julio 07, 2006

Diseñar un proceso de forma óptima no es un ejercicio de "pinta y colorea", sino de medir - 2ª parte

Transcribo íntegramente el comentario de Germán al post "Diseñar un proceso de forma óptima no es un ejercicio de "pinta y colorea", sino de medir". Su comentario en cursiva, separado de los pensamientos que me ha generado a mí. Lo dicho: los mercados son conversaciones...

efficiency.gif

Comentario de Germán:
En esta ocasión tengo que discrepar parcialmente de mi amigo Jorge, sobre su punto de vista acerca de los procesos. Si bien estoy de acuerdo con su afirmación de que no es un ejercicio de pinta y colorea, creo que no se debe restar importancia al hecho de "dibujar los procesos", ya que es una forma MUY DIDÁCTICA de identificar las disfunciones del mismo.

Mi comentario:
Una cosa es "dibujar los procesos" para identificar las disfunciones del mismo (que me parece la mejor forma de identificar disfunciones en procesos, y que se lleva utilizando al menos 100 años en el sector industrial) y otra muy distinta es la propuesta de rediseño que hacemos. Mi experiencia es que las propuestas de rediseño de procesos se hacen "pintando los procesos de manera distinta". Sin medir nada. Sin hacer escenarios de diferentes posibilidades ("¿y si al paciente le hicieramos esperar aquí en vez de allí?" o "¿y si hiciéramos desaparecer la cumplimentación de este formulario, qué pasaría?").

Comentario de Germán:
No te puedes imaginar lo mucho que aporta el ejercicio de visualizar un proceso a aquellas personas que lo ejecutan sistemáticamente Jorge...

Mi comentario:
Me lo puedo imaginar. Lo he visto. Y estoy de acuerdo totalmente: la mejor manera de identificar disfunciones en procesos es "pintarlos".

Comentario de Germán:
Recientemente hemos acabado un proyecto en nuestro hospital cuyo punto de partida fue precisamente el de dibujar TODOS Y CADA UNO de los procesos de trabajo existentes.

Mi comentario:
Me alegro mucho de que hayais seguido este enfoque. Seguro que os dará rendimiento.

Comentario de Germán:
Y fue muy útil, aun más cuando a continuación procedimos a cuantificarlos, retrospectivamente, y por ultimo, pero también muy importante, hay que acabar SIEMPRE diseñando la manera de cuantificar PROSPECTIVAMENTE, ya que nos ayudará a identificar donde fallan los procesos si eso ocurre en el futuro.

Mi comentario:
Aquí es donde discrepo. No hablo de medir sólo cuando "pintamos los procesos", sino de medir y cuantificar los escenarios de las distintas posibilidades que hay a la hora de rediseñar un proceso. Porque en eso consiste la reingeniería de procesos: en conseguir ahorros en situaciones win-win (insisto en el ejemplo de los cajeros automáticos). El resto, para mí es un simple ejercicio de pintar los procesos de una manera distinta, de acuerdo habitualmente a tres procedimientos: 1) idea feliz del "rediseñador de procesos" (la mitad de las veces, termina en desastre); 2) outcome de una sesión de trabajo con los participantes en el proceso (el resultado final suele ser algo más sensato); 3) imposición del jefe del servicio o la unidad (habitualmente, también da problemas, porque se pierden de vista los puntos de vista del resto de participantes en el proceso, y a veces, lo que ahorra mucho en un punto del proceso, tiene como consecuencia un gasto elevado en otro punto del mismo).

sin cabeza.jpg

¿Cuál es mi opción? Utilizar sesiones con todos los que intervienen en el proceso, pero PARA OBTENER IDEAS. Una vez recopiladas estas ideas, hacer prototipos con opciones para el nuevo proceso y analizar cuantitativamente qué implicaría ese cambio. Y hacer escenarios utilizando los números. Y tomar decisiones de cómo quedaría finalmente el proceso (es decir, el rediseño final) en función del análisis cuantitativo realizado.

¿Que es un coñazo? Sí, totalmente. ¿Que no lo hace nadie? En España, casi seguro que nadie (quizás algún privado potente, con una buena Dirección de Operaciones, estilo USP); en USA bastantes.

Pero lo que nos jugamos en algunas áreas asistenciales es mucho. Me estoy imaginando el bloque quirúrgico: la cantidad de recursos que se puede liberar para utilizarlo en otras tareas sería muy importante. De hecho creo que toca en las cajas negras.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Julio 04, 2006

Los estudios demuestran que en España el paciente no es el eje del sistema

Un estudio elaborado por la consultora Health Consumer Powerhouse en el que se analiza el papel que conceden a los pacientes los diferentes sistemas sanitarios de los países de la Unión Europea, pone de relieve que el sistema sanitario español tiene muy poco en cuenta al paciente.

Healt Consumer Powerhouse.jpg

España ocupa el puesto 16, entre los 25 países de la Unión Europea, en un estudio elaborado por la consultora. Según el estudio, el sistema sanitario español obtiene 434 puntos, de 750 posibles, cuando se valora la participación de los pacientes en el propio sistema. El país mejor parado es Francia, con 576 puntos. La media de los 26 países estudiados (25 miembros de la UE más Suiza) está en 464 puntos.

Si se tiene en cuenta sólo a los países de la UE antes de la ampliación, España ocupa el penúltimo lugar, empatada con Grecia y por delante de Irlanda.

España suspende en 12 de los 28 parámetros estudiados, la mayoría de ellos en los que se mide la participación de los pacientes y sus derechos.

Aquí podeis acceder a la parrilla de puntuaciones.
Y aquí al full report.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Julio 03, 2006

Diseñar un proceso de forma óptima no es un ejercicio de "pinta y colorea", sino de medir

El mundo de los procesos siempre me ha fascinado. Sostengo que en la caja de operaciones de las organizaciones está una parte muy importante de su capacidad de mejora.

Una de las cosas que siempre me ha llamado la atención es que el grado de desarrollo de los procesos es altísimo en el caso de algunos sectores de la economía (el sector industrial, por ejemplo), mientras que en el caso del sector hospitalario, el análisis y conocimiento de los procesos no es todo lo profundo que he visto en esos otros sectores de la economía.

Sé lo que algunos dirán: que la cultura de los procesos es una de las más instaladas dentro del mundo hospitalario. Que todo el mundo gestiona por procesos. Bla, bla, bla…

Sí, es verdad, la palabra “procesos” no es una desconocida dentro del mundo de la gestión hospitalaria, como por ejemplo lo es “microsistema clínico”. Pero la realidad es que el enfoque de los procesos en los hospitales, se ajusta más a “pintar los procesos” y para nada al análisis sistemático de los procesos, y de cuál puede ser la mejor opción.

Los cuadros directivos (tanto la dirección como los mandos intermedios) piensan que el tema de los procesos se arregla con pintarlos. Mi opinión es que estamos equivocando la bala: pintar el proceso es el último de todos los pasos. Primero hay que pensar, después medir, y después tomar decisiones sobre la forma óptima de diseñar el proceso.

Y es que hay procesos que están diseñados para que generen un error. El mejor ejemplo que me viene a la cabeza es de los cajeros automáticos. Cuando empezaron a funcionar los cajeros automáticos, salía antes el dinero que la tarjeta. ¿Qué es lo que sucedía? Que la gente se olvidaba de retirar su tarjeta. Y se lo olvidaba todo tipo de gente. El problema no estaba en la gente. Estaba en el diseño del proceso. ¿Qué es lo que se hizo? Sencillo: medir y pensar el proceso. Se cayó en la cuenta de que el problema era el proceso y no las personas. Se hizo que la tarjeta saliera antes que el dinero, y asunto solucionado.

Hay muchas herramientas para empezar a identificar mejores formas de diseñar los procesos: análisis de cuellos de botella (ver ejemplo en Wise NHS), análisis AEP Appropriateness Evaluation Protocol (AEP) (más información aquí),...

¿Cuál es el problema? Que todas estas herramientas exigen MEDIR. Y pintar se nos da relativamente bien, pero la propensión a la medición dentro de las organizaciones hospitalarias es baja (especialmente, si se quiere medir algo nuevo o medir de forma diferente).

La próxima vez que descubra un error, piense cuál ha sido el proceso. Y a ver si hay alguna manera de mejorarlo. Puede que el error haya estado en el diseño del proceso, no en la persona.

Que conste que me repito...

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Sincronizando talentos
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