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Marzo 31, 2009

"Invertir en los hospitales del futuro", Observatorio Europeo de Sistemas y Políticas Sanitarias

El estudio "Investing for hospitals of the future", publicado por el Observatorio Europeo de Sistemas y Políticas Sanitarias, tiene una pinta muy interesante. Muy recomendable para aquellos interesados en "planning, financing, construction, and management of new health facilities".

European Observatory (10 years).gif

Viene a complementar el libro "Hospitals in a changing Europe", Martin McKee y Judy Healy, del mismo observatorio.

También servia para orientar la discusión el estudio Delphi "La Reinvención del Hospital del Futuro", financiado por Sanofi Aventis.

El índice del libro incluye los siguientes temas:

Part one: The changing context of capital investment
Chapter 1 Introduction: hospitals within a changing context
Chapter 2 New models of long-term care and implications for service redesign

Part two: Influencing capital investment
Chapter 3 Planning health care capacity: whose responsibility?
Chapter 4 Concept planning: getting capital investment right
Chapter 5 Capital investment and the health care workforce

Part three: Economic aspects of capital investment
Chapter 6 Market competition in European hospital care
Chapter 7 Capital financing models, procurement strategies and decision-making
Chapter 8 Life-cycle economics: cost, functionality and adaptability
Chapter 9 Facility management of hospitals
Chapter 10 The economic and community impact of health capital investment

Part four: Design issues
Chapter 11 Translating hospital services into capital asset solutions
Chapter 12 Sustainable design for health

Part five: Conclusions
Chapter 13 Conclusions and critical success factors

Investing in hospitals of the future.jpg


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Textos
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Marzo 22, 2009

La salud y los pacientes: el mundo 2.0 (Parte II)

Los chicos de Doctors&Managers me han publicado la segunda parte del artículo sobre quiénes pueden ganar y perder con la introducción de servicios 2.0.

Como es de acceso mediante registro (gratuito), copio aquí las principales conclusiones que sostengo:

CONCLUSIONES

La aparición de herramientas Social Media (que permiten a los usuarios crear contenidos y distribuirlos) y la generalización de la banda ancha (que permite el acceso y distribución de contenidos) ha provocado la aparición de redes sociales digitales, que suponen un cambio irreversible en el entorno sanitario.

En todos los casos analizados, los cambios generados están creando un flujo de información, personal y clínica, bidireccional, que el sector de la salud nunca antes había experimentado, y lo está haciendo apoyándose en modelos de negocio innovadores.

Lo primero que esto implica es que la cadena de valor de la salud se va a reestructurar, y las capturas de valor en cada uno de los casos se alterarán.

¿Quiénes pueden ganar?

* Los pacientes-usuarios: si explotan al máximo las capacidades de la web 2.0. Es decir, no sólo la generación y distribución de contenidos propios, sino la creación de comunidades digitales en torno a temas
* Los pacientes de enfermedades raras o crónicas de bajo nivel de resolución: obtienen reconocimiento y apoyo unos de otros
* Los investigadores y sus centros de investigación: podrán tener acceso a grupos de enfermos para la realización de estudios de investigación
* Las instituciones sanitarias: siempre que sean capaces de transformar ese input en una mejora de los servicios que prestan
* El sistema: esta mayor transparencia, conjuntamente con la tendencia de valoración y clasificación de profesionales (como por ejemplo, RateMDs.com), se traducirá en un paso hacia la publicación de outcomes clínicos, para contrarestar o complementar las opiniones relacionadas con la experiencia de los usuarios.
* Los estudiantes de medicina actuales: si se empiezan a introducir en el mundo 2.0, y se convierten en nativos digitales de este nuevo paradigma de relación entre sí y con los profesionales


¿Quiénes pueden perder con la aparición de esta innovación disruptiva?

* La industria farmacéutica, en el caso de que vea deterioradas sus posibilidades de relacionarse con los clínicos
* Los profesionales de la medicina que se nieguen a aprovechar las ventajas de las redes sociales virtuales


La web 1.0 (es decir, la que surgió con la aparición de internet) hace diez años supuso una innovación disruptiva, que tuvo un efecto de desintermediación en muchos sectores de la economía dejando a algunos actores principales fuera de algunas cadenas de valor (por ejemplo, las agencias de viajes en el sector del turismo). En el caso del sector de la salud, la web 1.0 sólo supuso un enorme repositorio y un mejor acceso a la información por parte de los pacientes, lo cual no se tradujo en cambios significativos en el sector.

La irrupción de la Web 2.0 ha supuesto una disrupción en el sector de la salud. Como dice David Sifry, fundador de Technorati, el buscador de blogs, "internet ha pasado de ser la gran biblioteca a ser la gran conversación". Con la web 1.0, la cadena de valor del sector de la salud y las respectivas apropiaciones de valor por parte de los diferentes agentes no se vio alterada en lo fundamental. Con la web 2.0, la aparición de nuevos actores y nuevos modelos de negocio alterará las fuerzas dentro del sector y, sobre todo, las capturas de valor por unos u otros. En resumen, Internet ha pasado de ser sólo una herramienta de acceso a la información a ser una plataforma de colaboración con funciones de comunidades virtuales de práctica.

A pesar de desconocer el impacto final y su distribución entre los diferentes actores, soplan vientos de cambio para todos los actores de la cadena de valor. Aquellos que sean proactivos y se adelanten, obtendrán su recompensa. Aquellos que no se adapten a los tiempos verán cómo esta innovación disruptiva afecta tanto a sus interacciones con el resto de actores del sistema como a sus cuentas de resultados.


[Disclaimer: Trabajo para la compañía propietaria y gestora de los contenidos del portal]

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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Marzo 07, 2009

Paul Levy: un video sobre su experiencia en la gestión sanitaria

He hablado muchas veces de Paul Levy, especialmente del blog que tiene Running a Hospital, en el cual explica su día a día como CEO (nombrado en 2002) del Beth Israel Deaconess Medical Center de Boston. En el MIT World: Distributed Intelligence, me he encontrado este video de una charla que dió en octubre de 2007.

La conferencia se titula "Process Improvement in the Rarefied Environment of Academic Medicine". La duración de la charla es de 1:18:28 horas, y Levy comienza a hablar en el minuto 4:41. A partir del minuto 57:20 empieza la parte de las preguntas.

La conferencia me ha parecido interesante por pequeñas perlas que va dejando caer.

If, as Paul Levy says, “medicine for the most part remains a cottage industry,” then how can you impose system-wide improvements -- especially if you’re presiding over an academic hospital, where the culture rewards brilliant, independent, free-thinking doctors?

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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Talento inquieto
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Marzo 06, 2009

Experiencias y Evidencia de Atención Integrada en el NHS (19 de marzo de 2009, Barcelona)

Seminario de Innovación Sanitaria y Atención Integrada (SISAI), organizado por B-Salut. Conferencia de Chris Ham. Lugar: Hotel Catalonia Rambla (Barcelona). Programa.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Eventos
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Marzo 05, 2009

Balance del Plan Estratégico del Hospital Sant Joan de Déu: PAIDHOS 2004-08

En una reunión con una clienta la semana pasada, me hizo una observación muy interesante, que me ha parecido relevante compartir aquí. El próximo jueves 12 de marzo, a las 12:30 horas en el auditorio del Edificio Docente del Hospital Sant Joan de Déu, tendrá lugar el cierre y balance del plan estratégico que el HSJD puso en marcha en 2004 y que ha venido implantando en los últimos 4 años.

HSJD.gif

En cualquier sector de la economía, esto no sería una novedad. Las Telefónicas, Repsoles, Iberdrolas, etc. realizan de forma habitual reflexiones estratégicas que traducen en planes, que implantan y que monitorizan su seguimiento, y cierran, y vuelta a empezar el ciclo.

Pero en el caso de los hospitales y de los servicios regionales de salud, esto no ocurre: se observa una discontinuidad en este sencillo proceso. Es habitual en el sector que se realicen planes estratégicos, pero hasta hoy, no había conocido casos de planes estratégicos que se cerraran, y del que se pudiera hacer un balance.

Lo habitual en nuestros entornos es que cada nuevo equipo directivo que se incorpora, realice su propio plan estratégico. Y cuando preguntas: "¿Y qué hay del que se hizo hace dos años?", las respuestas brillan por su ausencia.

De un plan estratégico son importantes tres cosas:
1. Acertar con las estrategias y las iniciativas (obvio, ¿no?)
2. Que el plan estratégico tenga un horizonte temporal determinado. Lo primero para que se cierre es que tenga un plazo definido. Lo digo porque hay muchas reflexiones estratégicas que son más ejercicios académicos sin fecha de fin, que otra cosa.
3. Incluir un plan financiero. Sin ver el impacto económico de las acciones/iniciativas que se proponen, un plan estratégico es un brindis al sol, un ejercicio intelectual.

Incluso la consellera Geli interviene en la parte final del acto (alrededor de las 13:30h). La verdad que no me imagino al Conseller de Industria cerrando el balance del plan estratégico de Nissan, por ejemplo.

Pues eso. Ahora sólo me falta encontrar a alguien que me responda la pregunta del millón de dólares sobre estrategia... :)-


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Literatura sobre Gestión de Operaciones: Bibliografía útil

En alguna ocasión me han pedido una lista de artículos de referencia para el tema de operaciones en los hospitales. He tenido un rato, y aquí la comparto. Espero que os sea útil.

Por un lado están los libros que ya comenté en su momento ("Textos básicos para el tema de las Operaciones aplicado al entorno sanitario"):
1. Focused Operations Management for Health Services Organizations, Boaz Ronen, Josh S. Pliskin, and Shimeon Pass, 2006 (384 páginas).
2. Leadership for Smooth Patient Flow, Kirk Jensen, Thom A. Mayer, Shari J. Welch, Carol Haraden, 2006 (182 páginas).

Por otro lado, están los siguientes artículos, que son muy interesantes:

Bentley T, Effros R, Palar K, Keeler E. Waste in the US Health Care System: A Conceptual Framework. Milbank Quarter 2008; 86 (4): 629–659.

Haraden C, Resar R. Patient Flow in Hospitals: Understanding and Controlling It Better. Front Health Serv Manage. 2004; 20 (4): 3-15.

Institute for Healthcare Improvement. Going Lean in Health Care. IHI Innovation Series white paper. Boston: Institute for Healthcare Improvement; 2005.

Institute for Healthcare Improvement. Optimizing Patient Flow: Moving Patients Smoothly Through Acute Care Settings. IHI Innovation Series white paper. Boston: Institute for Healthcare Improvement; 2003.

Litvak E, Prenney B, Fuda K, Long MC, Levtzion-Korach O, McGlinchey P. Improving Patient Flow and Throughput in California Hospitals Operating Room Services. Boston: Boston University Health Policy Institute; 2006.

Litvak E. Optimizing Patient Flow by Managing Its Variability. En: Joint Commission. From Front Office to Front Line. Essential Issues for Health Care Leaders. Oakbrook Terrace: Institute for Healthcare Improvement; 2005. p. 91-112.

Mango P, Shapiro L. Hospitals get serious about operations, The McKinsey Quarterly. 2001; 2: 74-85.

NHS Institute for Innovation and Improvement. Improvement Leaders’ Guides. Matching Capacity and Demand: Process and Systems Thinking. Nottingham: NHS Institute for Innovation and Improvement; 2005.

Muchos de ellos son accesibles de forma gratuita a través de internet.


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Textos
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