saludygestion: Sincronizando talentos

Categoría: Sincronizando talentos

Mayo 17, 2008

Health 2.0 by Matthew Holt y Indu Subaiya (fundadores de la conferencia Health 2.0)

Sigo sepultado por el trabajo, y tengo muchísimas ideas de las que me gustaría escribir, pero no hay manera de robarle más horas al sueño. Seguiremos intentándolo...

En su momento hablamos de tres videos interesantes que explicaban el impacto de la información y las tecnologías en los seres humanos: 1) Web 2.0 ... The Machine is Us/ing Us; 2) La revolución de la información, Michael Wesch; y 3) Los estudiantes, la información y Michael Wesch.

Ahora Matthew Holt y Indu Subaiya (los de la conferencia Health 2.0) han hecho este video, siguiendo la línea del realizado por el Dr. Michael Wesch: "The Machine is Us/ing Us" (aquí podeis encontrar una explicación de cómo y porqué montó el video).

El video es muy interesante para conocer algunas de las iniciativas 2.0 aplicadas en salud y sus implicaciones.

También es interesante el material que ha recopilado Paco Lupiáñez en ICT Consequences, al respecto de la conferencia "Salut y Web 2.0" organizada desde la UOC conjuntamente con la Fundació TicSalut. Paco ha puesto a disposición de todos su resumen y las presentaciones realizadas por los ponentes.

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Abril 29, 2008

Un mismo problema, dos tipos de soluciones

Últimamente he leido varios artículos sobre cómo solucionar los problemas de un sistema de salud. Reflexionando sobre las lecturas, creo que todas las soluciones posibles se dividen en dos grupos:

+ Un enfoque sistémico, desde arriba, que cambiaría los comportamientos de las unidades que componen el sistema.
+ Un enfoque interno, desde dentro, de abajo hacia arriba, donde cada uno de los agentes cambiaría una serie de elementos de su “caja de operaciones”.

Le he dado mil y una vueltas, y creo que la historia es ésta. Que no hay más. O se cambia el modelo (enfoque macro) o son los agentes internos los que lo cambian (enfoque micro).

Actualmente, este debate en el campo de la salud se da en entre Boston y Cambridge. Entre la Harvard Business School (con Michael Porter) y el Institute of Healthcare Improvement (Steven Spear).

Esta batalla intelectual la nombraré como "The power of others vs The power of one".

El enfoque de Michael Porter en su libro "Redefining Health Care" (que hemos comentado varias veces por aquí: la primera, la segunda y la tercera) es que el problema está en el sistema: el problema no está en que no haya competencia, sino en que la competencia está situada al nivel equivocado. Y para ello, algunos de los actores han de liderar el cambio (providers and health plans can and should take the lead, en palabras del propio Porter). Esto es lo que denomino el enfoque "The power of others". Básicamente, para significar que según Porter, el poder para arreglar los problemas del sector de la salud está en las instituciones, en el sistema.

Por otra parte, está Steven Spear, con su artículo "Fixing Health Care From the Inside, Today", en la Harvard Business Review (septiembre 2005). Spear, que también es profe en HBS como Porter, tiene la idea de que hay organizaciones sanitarias que están aprendiendo a mejorar sus operaciones (el qué y el cómo del trabajo que hacen) mientras lo realizan, y que ésta es la forma más sencilla de obtener unos extraordinarios resultados, tanto en vidas salvadas como en dólares ahorrados. Esto es lo que denomino el enfoque "The Power of One" (el poder de uno mismo).

Aquí teneis una presentación que he sacado del IHI, muy interesante.

Tengo además una idea rondándome la cabeza: creo que todo en la vida se ajusta a estos patrones. Y me decanto por el enfoque "The Power of One": que uno mismo, desde donde está, tiene mucha más capacidad de cambiar el sistema del que tienen los que están en las instituciones y en los centros de poder.

"The Power of Others vs The Power of One"

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Marzo 19, 2008

Ser un emprendedor sanitario

Dejo hoy un par de videos interesante, los dos con Lluis Pareras de protagonista: uno primero porque la charla la da él, y otro segundo porque lo he encontrado a través de su blog, Healthonomics.

Primer video
Ponente: Lluis Pareras - Colegio Oficial de Médicos de Barcelona (COMB)
Temática: Oportunidades para innovar en el sector de las tecnologías médicas (3ª parte)

Segundo video
Presentadora: Esther Dyson
Temática: habla sobre cómo captar recursos para iniciar proyectos emprendedores en el sector de la salud. En definitiva, la visión de lo que están buscando en los emprendedores sanitarios los que tienen el dinero.
Esther Dyson on Healthcare Venture Capital.

Como la red se siga animando y dejen videos tan ilustrativos como estos voy a empezar a escribir cada vez menos...

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Febrero 26, 2008

Videos explicativos de Sermo, PatientsLikeMe y 23andMe

He hablado en alguna ocasión de la revolución 2.0 aplicada a la salud, utilizando ejemplos como Patient Opinion, PatientsLikeMe, Sermo, 23andMe,...

Aquí teneis un video sobre Social Networks in Healthcare en el que los fundadores de Sermo y PatientsLikeMe hablan sobre sus compañías.

Y aquí otro video más en el que las fundadoras de 23andMe comentan la actividad y los planes de futuro de su empresa con el corresponsal de Wired Science.

Technorati tags: Web 2.0, Sermo, PatientsLikeMe, 23andMe

Enero 15, 2008

Bienvenida y resumen del año 2007

Lo primero, desear feliz año a todo el mundo. Llego con mucho retraso a las felicitaciones, pero es que el inicio del año ha venido cargado de mucho trabajo y obligaciones.

Es el cuarto año de este blog (que empezamos a escribir allá por septiembre de 2004...), y esperamos que este año sigamos por aquí dándole forma a nuestros pensamientos y poniéndolos por escrito.

Como oferta de bienvenida me gustaría resumir lo más interesante del año anterior, las buenas noticias que nos trajo:

1. El libro ("Innovar y emprender en el sector sanitario") y el blog (Healthonomics) de Lluis Pareras.

2. La publicación del estudio de la Fundación Sanofi-Aventis sobre "La reinvención del actual modelo de hospital".

3. El desarrollo de los blogs en el entorno de la salud: Healthonomics, KOMPLEX blog, Running a hospital, ICT consequences, Hospital Digital,...

4. La aparición de iniciativas de la web 2.0 transformadas en empresas que han cambiado las cadenas de valor del sector de la salud: Patient Opinion, PatientsLikeMe, 23andMe, Sermo,... Sobre todo ello he escrito abundantemente.

Veremos lo que nos trae de nuevo el año 2008. Creo que voy a trabajar mucho los temas de operaciones (sobre los que ya he hablado en múltiples ocasiones) y la encuesta del Balanced Scorecard. Seguimos.

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Diciembre 09, 2007

Infografías sobre la salud en el mundo

He visto recientemente muchas visualizaciones interesantes de aspectos relacionados con la salud que me parecen muy interesantes. Aquí dejo la recopilación:

1. Número de habitantes por médico en cada país del mundo

Vía: Doctors of the World (Data: The World Health Report 2006)

2. Mapas sobre la distribución mundial del gasto público y privado en salud

Mapamundi actual:

Mapamundi actual.png

Mapamundi con la distribución del gasto público en salud:

Gasto público en salud.png

Mapamundi con la distribución del gasto privado en salud:

Gasto privado en salud.png

Vía: Worldmapper

3. Gapminder World Chart 2006

Vía: Gapminder (Hans Rosling)

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Octubre 22, 2007

II Jornadas TIC: NEXT Calidad de vida

Aquí dejo la agenda del NEXT Calidad de vida que promueve Badalona Serveis Assistencials y organiza Infonomia.

Ya tengo ganas...

9.00h – 9.20h: Recepció i acreditacions

9.20h – 9.50h: Obertura de l'acte
Marina Geli i Fàbrega, Consellera de Salut. Maite Arqué i Ferrer, Alcaldessa de Badalona. M. Àngels Cabezas, Gerent de BSA.

9.50h – 10.50h: Com ser feliç aquí i ara? La fórmula de la felicitat
Eduard Punset i “El viatge a l’amor”. Escriptor i divulgador científic. Ponència.

10.50h – 11.10h: Vivència de felicitat. David Martí, fundador de Yoga Consulting.

11.10h – 11.40h: L’assistència domiciliària gràcies a la tecnologia. Taula rodona sobre els diferents models:
* Serveis personalitzats d’assistència sanitària i d’atenció social a la llar. Jordi Salvador, Cap de desenvolupament de la Direcció d'Infermeria.
* Nexe de connexió dels serveis a domicili integrals. Victòria Coll, Directora del Servei de Teleassistència i del Centre Municipal d'Urgències Socials de Barcelona de CHC Personalia.
* La telemedicina, eina per afrontar l’increment de malalties cròniques. Programa d’atenció de malalts crònics domiciliaris. Dr. Albert Alonso, Unitat d’Innovació Tecnològica de l’Hospital Clínic de Barcelona.
* Xarxa de comunicacions sanitària de Canadà i la monitorització de telemedicina a Bèlgica. José Luís Martínez, Director de consultoria de Deloitte.

11.40h – 12.10h: Coffee break

12.10h – 12.50h: “Mostrar en 3 minuts” experiències del sector sanitari que contribueixen a la qualitat de vida. Innovació i tecnologies aplicades.
* El pacient depenent. L’experiència Suïssa. Joan Bonal, Director d’Ambar informàtica.
* Repensant l’ortodòncia. Lluís Carrière, Ortodoncista de la Clínica Carrière de Barcelona.
* Barcelona coordinadora de la teleanàlisi de radiografies. Telemedicine Clínic. Ignacio Lamarca, Director de projecte en l’àrea d’estratègia i gestió de projectes sanitaris.
* La biomimètica aplicada als implants dentals. Albert Giralt, Director general d’Avinent.
* Xarxa d'alta capacitat: aplicació pràctica NUS SANITARI Daniel Pujol, Gerent d'Administracions i Institucions d'Al-Pi.
* Cibercaixa hospitalari per a pacients pediàtrics i adult. Lidia Albert, Àrea Integració Social, Fundació La Caixa.
* Exploracions a domicili? Ara és possible amb el CAMET. Dr. Julio Garrido, Adjunt al servei de ginecologia de l’Hospital Municipal de Badalona. BSA.
* Projecte PACIFICO: Plataforma d’adaptació del domicili a la gent gran. Dra. Isabel Fort, Metgessa BSA.
* Punt de trobada per a la gent gran. Josep Maria Ros, Director general INFOELDER.
* Aplicació de la tecnologia al servei de l’atenció domiciliària Estrella Casado, Gestora de comptes.
* Projecte AMIGO: detecció precoç de la depressió. Maite Miguelez, Responsable Treball Social. BSA.
* Les associacions de veïns opinen. Julio Molina, Secretari de la Confederació i vocal de la Federació d’AV de Badalona.

12.50h – 13.20h: L’atenció personalitzada i humana per a tota la ciutadania.
Josep Mañach. Director Fundació TIC Salut. Ponència.

13.20h – 14.00h: Workshop: tallers pràctics.
* Universitat del pacient. Laura Fernández, Responsable de planificació estratègica Fundació Laporte.
* Telemedicina Militar, SEI. Carlos Royo, Inspector general CIS, Ministeri de Defensa. Alberto Hernández, Cap de la unitat de telemedicina de l’Hospital Central de la Defensa.

14.00h – 15.30h: “CÒCTEL RELACIONAL” / DINAR / WHO IS WHO

15.30h – 16.10h: “Mostrar en 3 minuts” experiències més enllà del sector sanitari per a contribuir a la qualitat de vida. Innovació i tecnologies que encara no tenen una aplicació concreta en sanitat.
* Sistema de seguretat de professionals. Jordi Balagueró, Director de Serveis Generals de BSA.
* Medical virtual Market. Eduard Torrelles, Director general de Medical Virtual Market.
* Més enllà de la informació. Jaume Catà, Director de màrketing de 6sinf.
* La biblioteca molecular. Joan Aymamí, Director de CrystaX Pharmaceuticals.
* Consulta on-line (psicològica / psiquiàtrica). Eulàlia Torras, Presidenta Fundació Eulàlia Torras de Bea.
* Entendre el comportament terapèutic com una nova forma d’entendre la Salut. Eric Sitjas, Cap de medicina de família. BSA.
* Innovar al sector Sanitari: d’on surten les idees? Dr. Lluís Pareras, Gerent Àrea Incubació i Projectes Empresarials COMB.
* Les associacions de pacients opinen Carme Sabater, Coordinadora d'usuaris de la sanitat.
* Teixits intel•ligents Baldomer Aymà, Director màrketing i comunicació de CETEMMSA.
* Un exemple de superació personal Montse Pous, Periodista, empresària i responsable de premsa de l’Ajuntament de l’Escala.

16.10h – 16.40h: Espectacle

16.40h – 17.20h: Experiències basades en beneficis sobre les persones Casos pràctics:
* L’autonomia personal, la vida independent, l’autogestió i la inclusió social. Àngel Gil, Cap de programes socials i sociosanitaris. Institut GUTTMAN.
* Una lluita integral contra el càncer. Joaquim Esperalba, Director General de l’Institut Català d’Oncologia.
* Història Clínica compartida a Catalunya. Joan Guanyabens i Calvet, Secretari d'Estratègia i Coordinació del Departament de Salut.
* Logística interna, robots. Dr. Diego Falcón, Responsable d’anàlisi i planificació. Hosp.Univ.de Gran Canària Dr. Negrín.

17.20h – 17.50h: El futur i la qualitat de vida. Conclusions finals.
Alfons Cornella, Fundador i President d’Infonomia

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Octubre 13, 2007

Tercer cumpleaños de Salud y Gestión

He tardado mucho, demasiado, casi rozando la incorreción política, debido a la gran cantidad de trabajo que he tenido en el último mes desde que volví de vacaciones. Y casi casi se me olvida festejar los 3 años escribiendo este blog.

Pasan los días (ahora ya casi 1.000), los meses (37), los años (ya camino del cuarto), y me sigue gustando sentarme a escribir estos posts. A pesar de que el último año ha sido muy positivo, con un par de ingresos por publicidad, lo cual es indicativo de que la página empieza a ser reconocida dentro del sector, y de que el número de visitas y de páginas vistas ha crecido mucho, no sé evaluar el impacto que tiene la página: si cambia las conversaciones y sincroniza los esfuerzos en la dirección adecuada, que es lo que me gustaría. Ni lo sé, ni creo que se pueda saber, ni ahora ni en el futuro.

happy birthday.jpg

Pero, a pesar de esto, todavía merece la pena sentarse a ordenar el conocimiento con una cierta periodicidad. Y cumpliendo con los aprendizajes adquiridos: mientras siga mereciendo la pena, seguiremos intentándolo.

Hasta la próxima celebración...

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Octubre 03, 2007

Running a hospital, el blog de un directivo de hospital estadounidense

Llevaba ya un tiempo pensando que me extrañaba mucho no encontrar un blog de algún CEO de alguno de los principales hospitales estadounidenses.

Pues bueno, ya lo he encontrado. Se titula Running a Hospital, y lo escribe el Presidente y CEO del Beth Israel Deaconess Medical Center de Boston, Paul Levy.

Paul Levy lleva escribiendo desde agosto de 2006 (muy interesante su primer post, donde explica su motivación para empezar a escribir) y lo mejor que tiene es que escribe de forma frecuente (varios posts a la semana, casi diariamente).

Del propio Levy hemos presentado ya un caso de estudio aquí, sobre la gestión del cambio "Change Through Persuasion, Beth Israel Deaconess Medical Center".

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Septiembre 27, 2007

El rol del gerente

Ya estamos de vuelta... Este año me ha costado más de lo normal volver a empezar... Demasiada carga de trabajo y pocos brazos para hacerla.

Pero ya estamos aquí. Podríamos entrar con varios temas, pero el primero que me ha llamado la atención es el rol del gerente en el caso del apagón eléctrico en el Hospital Universitario de Valle de Hebrón: la desaparición del gerente en todas las informaciones al respecto. Hablan los pacientes y los usuarios, hablan los expertos de las compañías eléctricas y de los colegios profesionales, habla la consellera de Salud de la Generalitat de Catalunya, Marina Geli,... pero por ningún sitio se menciona al gerente.

Con esto no estoy diciendo que el gerente y su equipo directivo no haya tenido una respuesta o no haya gestionado la crisis, sino simplemente que desde la sociedad, no se reconoce a los gerentes de los hospitales públicos españoles (no sólo al de Vall d'Hebron) como una figura relevante. Y lo que me llama la atención es que creo que esto sólo ocurre en el segmento de los hospitales públicos españoles. No me imagino, dentro del mundo de lo público, por ejemplo, el caso de los apagones en la ciudad de Barcelona, no me imagino sólo al presidente del gobierno y al ministro de industria hablando, sino también al máximo responsable de la institución que genera el problema (en este caso sería Endesa y/o Red Eléctrica de España) o donde ocurre el problema (en nuestro ejemplo, el Hospital Valle de Hebrón).

Tampoco me imagino un ejemplo similar en la industria farmacéutica: cuando los problemas de Vioxx (Merck) en 2005 o el caso de Johnson & Johnson, cuando sus cápsulas de Tylenol mezcladas con cianuro causaron la muerte de un número elevado personas en 1982, no me imagino a los medios de comunicación pidiéndole respuestas sólo a los ciudadanos, a los políticos,... pero sin tocar al máximo responsable de la compañia farmacéutica. De hecho, los grandes gestores de estas crisis fueron los directores generales. Y así es como creo que ha de ser también en los hospitales públicos españoles.

Y esta anomalía es muy sintomática. Viene a decir lo que ya sabemos. Que el rol que juega el gerente de un centro hospitalario público en España no es acorde con las responsabilidades que tiene, tanto de gestión presupuestaria (habitualmente, un gran hospital se puede encontrar entre las 500 empresas más grandes de un país, tanto por presupuesto como por profesionales) como de gestión sanitaria.

Durante la primera semana de septiembre, el suplemento mensual de biomedicina y calidad de vida (número 6) de El País publicó un artículo titulado "Hospitales enfermos de política", en donde se trataba sobre cómo el partidismo en el nombramiento de directivos afecta al buen gobierno de los centros. A ver si esta semana tengo un ratito y un hago un resumen de las principales ideas de los diferentes artículos.

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Julio 17, 2007

Los perfiles fijos en las direcciones de hospitales públicos en España

Estando el otro día en una reunión con un cliente, un miembro del equipo directivo hizo una observación muy interesante:

"La persona más estable de toda la dirección es la secretaria. [Nombre] lleva en dirección más de 25 años. Nosotros, el equipo directivo, estamos de paso, y ella es la que permanece".

Y me pensé que por cosas como éstas, es imposible que funcione bien nunca nada en el sector hospitalario público.

Y que conste que esta discusión ya la he tenido con Germán y con Mercurio en alguna otra ocasión:
1. La política y los hospitales (26 octubre 2006)
2. Mañana, los resultados políticos cambiarán la realidad directiva de Cataluña (1 noviembre 2006)
3. Rol de los políticos (con respecto a la salud y en general) (1 noviembre 2006)

¿Qué pasaría si los políticos no sólo cambiaran a los gerentes en los hospitales cuando hay un cambio de gobierno, sino también a las secretarias? Sería superdivertido... Y probablemente igual de útil que cambiar a los gerentes.

En fin, debe de ser la astenia primaveral retrasada...

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Julio 15, 2007

Una mudanza de un hospital ha de ser eficiente

He escrito varias veces sobre la importancia que tiene la apertura y el cierre de un hospital para mí, y sobre la poca importancia que se le da en el sector público: "La apertura de un nuevo centro hospitalario: el caso de Sant Pau, La Fe, Rio Hortega, HUCA..." (31 de mayo de 2006).

En general, es proceso muy complejo y la verdad, tengo claro cómo hacerlo, pero no diría que al 100%. Pero lo que sí que tengo claro es que la realidad se distanciará bastante de cualquier cosa planificada.

Ayer sábado 14 de julio de 2007, el USP Instituto Universitario Dexeus y la Clínica Quirón de Barcelona empezaron un proceso complejo y milimétricamente calculado: el traslado de su actividad, pacientes incluidos, a sus nuevas sedes.

Interesante la noticia en Diario Médico.

En definitiva, hay algunas ideas claras:

1. Ordenar los traslados de pacientes en función de su gravedad, de forma inversa: "primero, a los más leves; después, a las madres con hijos recién nacidos -en ambulancias adaptadas- y, por último, a los de la UCI" - señalaba Jaume Durán, gerente del Hospital Quirón a Diario Médico.

2. Ir reduciendo progresivamente la actividad quirúrgica programada, tratando de que la ocupación de la clínica sea la menor posible. De este modo, ayer sólo se realizaron el 10 por ciento de las intervenciones posibles y hoy se reservan los quirófanos para urgencias.

3. En consecuencia, ir cerrando plantas de hospitalización progresivamente, "abriendo plantas y servicios del edificio nuevo conforme se va vaciando el antiguo".

4. Hacer el traslado en un sólo día, y que éste sea el primero de un fin de semana, de verano, donde hay menos carga asistencial.

5. Responsabilidades únicas. Este es el caso del USP Instituto Dexeus: "el día del traslado todas las urgencias se atenderán en el nuevo centro, salvo los casos excepcionales que requieran una asistencia inmediata del paciente. Durante la jornada, todas las intervenciones quirúrgicas de urgencia y los ingresos se realizarán en el nuevo hospital".

La previsión es que el transporte de enfermos se realice en cinco horas, por lo que "a media tarde empezarán a funcionar normalmente las urgencias del nuevo centro". No obstante, "durante 12 horas habrá servicios duplicados, y los equipos directivos controlarán desde ambos edificios el recorrido de cada paciente".

Tengo la sensación de que en el sector privado las mudanzas se preparan con el máximo detalle, mientras que en los entornos públicos, se consideran las mudanzas como algo sencillo que no es necesario planificar. Al final, los resultados están ahí y serán perfectamente comparables.

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Informe ASEBIO Situación de la Biotecnología en España

El pasado martes presentaba ASEBIO, la plataforma de encuentro del sector biotecnológico, su Informe 2006 sobre la situación y tendencia del sector de la biotecnología en España.

Aquí dejo el Informe ASEBIO 2006.

Cada año que pasa, el informe está mejor hecho, y merece mucho la pena echarle una ojeada.

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Julio 02, 2007

Proyecto de reinvención del hospital del futuro

A través de 105 propuestas, el proyecto "La Reinvención del Hospital del Futuro", financiado por Sanofi Aventis y dirigido por Francesc Moreu, pone de relieve las líneas de futuro. Ya en su momento habíamos comentado los primeros resultados:
a) "Decálogo del hospital del futuro" (12 de octubre de 2005)
b) "Estudio para reinventar el actual modelo de hospital" (10 de mayo de 2005)

El proyecto de investigación viene a rediseñar tanto el modelo asistencial, docente e investigador como el de organización y gestión de ese hospital ideal, que se definirá como un negocio-empresa que opera en el sector servicios buscando un equilibrio entre la sostenibilidad y el valor. Su estructura organizativa se basará en el modelo de hospital mall, compuesto por una serie de negocios que girarán alrededor del cliente externo. Los médicos y enfermeros que formarán parte de esos negocios serán socios, liderados por un jefe de servicio product manager que razonará en términos de mercado, producto y cliente.

Francesc Moreu, Director del Proyecto, expuso las conclusiones del proyecto que se dividió en tres líneas principales: docente e investigador, los profesionales, y el modelo organizativo y de gestión.

Moreu resumió las características principales que debe reunir el hospital del futuro:

1. Que sea un Hospital que gire alrededor de las necesidades y expectativas de un cliente externo. Para satisfacerlas es imprescindible que los profesionales estén satisfechos, motivados, implicados y comprometidos.

2. Para lograr este primer objetivo, es imprescindible que el hospital adapte el modelo de negocio-empresa en el que el negocio lo gestionen los profesionales y la empresa los gestores tradicionales. Lo que amplia un nuevo reparto de poder entre profesionales y gestores.

3. El hospital del futuro además de las medidas diagnósticas y terapéuticas que practica se orientará hacia la medición pronostica en función de los avances técnicos y científicos y muy en particular sobre el conocimiento del genoma , lo que traerá como consecuencia una mayor integración entre al tención primaria y especializada.

El funcionamiento interno del hospital del futuro incorporará un modelo intermedio entre la estructura cerrada convencional de los hospitales públicos y el modelo de clínica abierta. En el modelo organizativo de este nuevo hospital, la separación entre gobierno y gestión del centro será imprescindible para dar respuesta a la “dimensión propietario” de los ciudadanos, por la necesidad de centrar las actividades directivas en la gestión y no en la política, y para asegurar la continuidad de la línea institucional. Según Moreu, “Este cambio de gestión traerá consigo el final de la uniformidad actual de los organigramas hospitalarios y cada centro adecuará su modelo organizativo a las características del mercado, a las peculiaridades de los negocios que lo sirven y a las personas con las que cuenta”.

En el centro hospitalario del futuro se reforzarán las actividades de soporte clínico como la gestión de pacientes, la planificación operativa y la calidad y atención al cliente.

LAS GRANDES TENDENCIAS DEL HOSPITAL DEL FUTURO

1. El hospital del futuro se definirá como un negocio-empresa que opera en el sector servicios buscando un equilibrio entre la sostenibilidad y el valor.

2. Su estructura organizativa se basará en el modelo de hospital mall coexistiendo diferentes fórmulas de vinculación de cada negocio con la empresa basadas en los principios del ¿fabricar o comprar?

3. La base para identificar cada uno de los negocios que componen el mall serán las líneas troncales de procesos que giran alrededor del cliente externo lo que dará lugar a agrupaciones de servicios, alianzas entre partes de servicios, unidades funcionales, relaciones comprador-proveedor, etc., a fin y efecto de facilitar el continuum de cada proceso. Como consecuencia de ello la estructura organizativa interna de cada negocio será matricial conjugando conocimiento con gestión.

4. Quienes trabajen en cada una de estas unidades tendrán el carácter de socios, lo que llevará a reproducir en las mismas el modelo de gobierno y de gestión de las empresas a la vez que su funcionamiento interno incorporará un modelo a caballo entre la estructura cerrada convencional de los hospitales públicos y el modelo de clínica abierta, reproduciendo el esquema negocio (manejado por los facultativos) empresa (gestionado por la enfermería). La gestión de la clínica substituirá al concepto de gestión clínica y será una obligación deontológica de todos los profesionales.

5. Los responsables de cada negocio adoptarán en su rol el perfil del product manager lo que les llevará a subordinar la asistencia, docencia e investigación (empresa) al mercado, producto y cliente (negocio).

6. El organigrama hospitalario se invertirá y se diluirá en muchos casos en un organigrama territorial que incorporará la atención primaria con una tendencia clara a la desaparición de niveles (primaria y especialidades) substituida por el trabajo cooperativo. La responsabilidad última de esta organización sanitaria (con o sin ámbito territorial) corresponderá a un Director del cual depende el Gerente. El Director se ocupará básicamente del negocio, el gerente de la empresa tal como ocurre en las burocracias profesionales creando así un nuevo equilibrio entre los profesionales y la gestión.

7. La docencia y el I+D+i tendrá un tratamiento realista superando el tradicional sofisma “asistencia, docencia e investigación” como obligación de todos los profesionales. Se prestigiará la asistencia por encima de la docencia y en el I+D+i, la “i” será obligación de todos los clínicos al estar ligada al método científico y a la medicina ciencia mientras que el I+D que se potenciará, se circunscribirá al trabajo en red, al“networking” con la universidad y las empresas y a profesionales motivados y capacitados.

8. Este networking academia-empresa se producirá también a la hora de la formación de los valores de los profesionales en su etapa curricular. Se enfatizará la base deontológica de las profesiones y se aglutinarán los principios éticos convencionales de la beneficiencia, autonomía y justicia a sus versiones de excelencia, derechos y equidad.

Pienso revisar estas notas dentro de 10 o 15 años. A ver dónde nos hemos quedado. Porque lo que leo me cuesta verlo como real en el medio plazo...

Veremos a ver qué hacen los que tienen que hacer real el futuro...

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Mayo 23, 2007

XV Congreso Nacional de Hospitales (mayo 2007)

Llevaba un tiempo desaparecido, pero es que la semana pasada he andado por el XV Congreso Nacional de Hospitales en Roquetas de Mar (Almería).

Comimos muy bien tanto en El Amarre como en El Espigón. Ambos los recomiendo. Con los ojos sobre el mar uno reflexiona mucho mejor sobre las cosas que ve y las conversaciones que mantiene con las personas que encuentra o reencuentra.

En primer lugar, una crítica. Nos pasamos el día diciendo que hay que integrar los niveles asistenciales, pero seguimos haciendo un congreso de y para hospitales. ¿No tiene más sentido hablar de "Congreso Nacional de Sistemas Integrados de Salud"? Tendrían hueco los servicios regionales de salud y los hospitales, pero además la atención primaria, los centros de investigación,... ¿no?

Lo segundo, otra crítica. Hace tiempo que lo vengo diciendo: estamos saturados de información. En vez de adoptar un enfoque de relevancia (lo más importante sobre un tema) seguimos anclados en el enfoque de la exhaustividad (todo lo que hay sobre el tema). ¿El resultado? Había tantas conferencias, charlas, comunicaciones... que 1) encontrar un tema que te interesaba te robaba una hora más o menos, y 2) la calidad de lo que había era baja.

Lo tercero, lo que he aprendido o he visto que me ha gustado, o que he reflexionado mientras andaba por allí:
I. Si se daba uno una vuelta por los stands de las consejerías de salud cae en la cuenta que éstas están hoy inmersas en dos batallas principalmente: a)la construcción y/o apertura de nuevos hospitales, y b) la inversión en tecnologías, especialmente el trinomio HIS-RIS-PACS.

II. No había rastro de la sanidad privada. Sólo USP y Capio tenían un par de ponencias. En cambio sí mucha presencia de laboratorios farmacéuticos.

III. Así como las consejerías tenían clara la batalla en la que estaban (nuevos hospitales y nuevas tecnologías), los hospitales estaban haciendo muchas cosas, pero observé pocos temas comunes. Tuve la sensación de que se estaban haciendo demasiados proyectos, pero que no había prioridades claras. Esto es una percepción, igual me equivoco.

IV. Me ha parecido un poco paradójico como los gerentes y los consejeros estaban de acuerdo en que había que profesionalizar la gestión sanitaria y despolitizar el sector.

Si se me ocurre alguna otra la incorporaré.

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Mayo 06, 2007

El mejor hospital es el que tiene los mejores jefes de servicio

El Dr. Faustino Pérez-López, de la Universidad de Zaragoza, y accesible en GineBlog, la salud de la mujer me deja el siguiente comentario al post "Los verdaderos costes de la construcción de un nuevo hospital o de la ampliación de uno existente":

"El verdadero gasto se genera por la desilusión y el bajo rendimiento de los profesionales, sin perspectiva de futuro, sin posibilidad de realizar la medicina que querían y sometidos al criterio político de turno. Encontrar la motivación del personal para que se sienta a gusto es el reto de los gestores. Pero los gestores quieren "ovejos"".

Aunque estoy de acuerdo con uno de los grandes problemas con el rendimiento de los profesionales tiene una causa directa en el sistema y sus modelos de carrera profesional, no me refería exactamente a eso con mi post. Me refería a los costes asociados con la construcción o ampliación y rediseño de nuevas estructuras hospitalarias.

Curiosamente, el otro día, en una conversación con varios gerentes hospitalarios, uno de ellos decía (y todos los demás asintieron), que "el hospital ABC era el mejor porque tenía a los mejores jefes de servicio".

Algo así como decir que el mejor equipo de fútbol es el que mejores laterales derechos tiene, o que la mejor orquesta es la que tiene los mejores percusionistas... Esto me demuestra una vez más que los hospitales son organizaciones extrañas, donde los mandos intermedios tienen un poder mucho mayor que en otro tipo de organizaciones de otros sectores de la economía.

Y creo que tiene algo que ver con lo que me comenta el Dr. Faustino Pérez-López. Los que no están motivados, son la causa de muchos despilfarros. Y estoy convencido de que es más fácil desmotivarse con un mal jefe que con un buen jefe.

El problema parece identificado. ¿Alguna propuesta de solución?

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Abril 22, 2007

Los verdaderos costes de la construcción de un nuevo hospital o de la ampliación de uno existente

No consiste en los metros a construir o las camas con las que equipar el edificio. El verdadero gasto no reside en poner 110 camas (por imposición política) en vez de 95 (basándose en criterios técnicos) porque vende más "traspasar la barrera de las 100 camas" porque psicológicamente afecta) sino los recursos humanos que van asociados a eso: el personal de enfermería, el personal facultativo, el hecho de que mientras los incentivos sean los que sean, un nuevo quirófano construido acaba realizando más intervenciones que las necesarias...

Ahí es donde están los verdaderos costes de una nueva estructura hospitalaria. No está en el gasto stock (gasto único hoy para construir y equipar) sino en el flujo (los recursos que hay que dotar en los presupuestos para atender esas estructuras, en algunos casos claramente sobredimensionadas con respecto a los criterios técnicos). Además ese gasto no es único, como el de la construcción, sino que se consolida y eleva el nivel de gasto presupuestario un peldaño por encima.

Lo digo porque creo que los que toman decisiones en materia sanitaria que afecta al erario público (al que yo y muchos contribuimos no gustosamente) no se preocupan por decisiones que tienen un efecto mínimo en el gasto-stock pero que lo tiene brutal en el gasto-flujo.

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Abril 20, 2007

Nuevamente Forges

Me pasa Mercurio su chiste favorito de Forges. De los buenos.

Forges contra los gerentes.jpg

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Abril 18, 2007

El humor de Forges y los médicos

Me pasa Mercurio (Depende de cómo lo mires) la página de Forges donde hay chistes maravillosos sobre médicos. La mirada de Forges es única.

Hay casi 300, así que se puede disfrutar. Algunos sobre los MIR y sobre los gerentes son simplemente geniales.

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Abril 17, 2007

Planes funcionales y la voz de los profesionales sanitarios

Siempre he pensado que hay dos formas humanas de encontrar la solución a un problema. La primera es dentro de uno y la segunda es fuera de uno. Si aplicamos esta idea a una organización, las opciones serían 1) encontrar la solución dentro de la propia organización y 2) encontrar la solución fuera de la propia organización.

Vaya por delante que pienso que la mejor solución es una combinación de ambas. Pero que en todo caso, de los que no nos podemos olvidar es de los de dentro. De las personas que trabajan en la organización. Porque saben de ella (de sus problemas y de sus posibles soluciones) más que ninguno.

Dicho esto, estos días que estoy metido en planes funcionales para arriba y para abajo, me he dado cuenta de lo poco sensibles que son los que mandan a las aportaciones de sus profesionales. Les escuchan cuando no les tendrían que escuchar (número de camas del hospital) y se olvidan de ellos cuando les deberían de escuchar atentamente (la consulta A debería estar localizada físicamente en el área de atención urgente y no en la de atención ambulatoria por razones de procesos y flujos de pacientes y profesionales)

Se comportan de forma política cuando deberían tomar decisiones en función de criterios técnicos, y dejan de escucharles para los aspectos más funcionales en su gran oportunidad como políticos para “vender” que escuchan a sus ciudadanos.

En definitiva, me meto una vez más con los políticos y con los gerentes de hospital. Para mí, los que mandan han de invertir el flujo comunicativo con sus profesionales: han de escucharles.

En el caso de la construcción o de la ampliación de una estructura hospitalaria, creo que habitualmente los gerentes realizan una buena tarea a la hora de escuchar a sus profesionales (por la cuenta que les trae, lógicamente) pero en cuanto este trabajo pasa a las siguientes fases, desaparece. Y creo que la culpa la tienen los arquitectos. Primero, porque no escuchan a los ingenieros. Segundo, porque no tienen en cuenta las aportaciones de los profesionales que trabajan en las estructuras actuales.

Y tengo varios amigos entre el gremio, pero creo que la construcción o ampliación de hospitales podría mejorarse muchísimo. Siempre me llamó la atención una historia sobre un estudio de arquitectos estadounidenses que a la hora de diseñar un nuevo hospital, creaban algunas de las estructuras (por ejemplo, una habitación en la planta de hospitalización) y pedían a los profesionales que acudieran y dieran sus opiniones. Con todo eso, lo único que lograban era mejorar sustancialmente las funcionalidades de la habitación (por ejemplo, altura de los enchufes, accesibilidad e intensidad de la luz de lectura,…).

Porque yo sinceramente, muchas veces me pregunto en qué pensaban algunos cuando a finales del siglo XX y comienzos del XXI diseñaron algunos hospitales. En qué.

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Abril 03, 2007

La gestión de compras públicas en España es un área de mejora

Tengo amigos que trabajan como jefes de compras en organizaciones de diferentes sectores de la economía, y una de las cosas que más me llamó la atención de su trabajo es que, en sus cálculos, trabajaban con cuatro o cinco decimales. En consultoría, uno (para los números principales) y dos (para los aspectos monetarios) es más que suficiente.

Por eso me ha gustado encontrarme este estudio de Saniline , empresa especializada en el diseño informatizado de compras en servicios de salud, sobre el gasto sanitario público español.

Las principales conclusiones del estudio son:
+ El gasto sanitario público en España ha ascendido a 48.650 millones de euros en 2006
+ 4 comunidades autónomas suponen más de la mitad del gasto sanitario (Andalucía, Cataluña, Madrid y Valencia)
+ 5 comunidades autónomas (Galicia, Castilla y León, Castilla La Mancha, País Vasco y Canarias)representan el 27%
+ Las 8 comunidades restantes suponen únicamente un 16%
+ El sistema sanitario público español cuenta con una gestión de los procesos de compra "deficiente".
+ No existe una correlación entre los precios obtenidos por los centros sanitarios y el volumen de compras, con una dispersión de costes que fluctúa hasta un 20%.
+ Una eficiente gestión de las compras de material ahorraría al menos 400 millones de euros anuales del gasto sanitario público, una cantidad que equivale a la inversión necesaria para dos grandes hospitales.
+ Además de la fuerte atomización de las fuentes de suministro, que hacen que la oferta "se multiplique", en España no existe todavía "una estandarización en el nombre de un mismo producto, lo que aumenta el número de artículos en un 60%".
+ Aproximadamente, 2.000 proveedores suministran material a los distintos hospitales públicos, de los que el 10% supone el 80% del volumen total de ventas.

Hace tiempo que lo vengo diciendo, en la gestión de la "caja de operaciones" de cualquier organización, especialmente las públicas, hay grandes bolsas de ineficiencia que se pueden liberar y utilizar para otras opciones que las de enriquecer a determinadas empresas privadas. No tengo nada en contra de que las empresas privadas se enriquezcan (trabajo en una, y entiendo la creación y distribución de riqueza como un aspecto fundamental de las mismas), pero sí lo tengo en que esto se deba casi exclusivamente a la dejación de las funciones de control por parte de los organismos públicos.

Lo digo porque ahora que estamos en época de elecciones, a todo el mundo le da por prometer más dinero para la sanidad (lo cual es traducido por mi mente como subida de impuestos, o menos recursos para otros campos). Yo me conformo con que gestionen más eficientemente lo que ya tienen. Los políticos se sorprenderían de la cantidad de financiación que podrían obtener por esta vía...

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Marzo 20, 2007

Ideas sobre planificación y gestión sanitaria

Hay un par de proyectos que las organizaciones sanitarias siempre necesitan, en una u otra medida, pero que siempre están presentes:
1. Plan Funcional
2. Análisis del rendimiento de los profesionales asistenciales

Las cadenas de razonamiento han de ser distintas en cada caso:

1. En el caso de los Planes Funcionales (que consiste en determinar las necesidades de espaciones y las relaciones funcionales entre los mismos), la lógica es de largo plazo. Se trata de eventos de planificación sanitaria (macro-gestión) que son one-time events (cosas que se hacen una sola vez en la vida). Por tanto, el aspecto fundamental aquí es la flexibilidad. Ser capaz de dimensionar un espacio de forma adecuada, pero teniendo en cuenta la incertidumbre asociada a cualquier proceso de planificación. No es definitivo "acertar con el número". En definitiva, el mayor error en estos casos es "equivocarse por defecto". Es preferible "equivocarse por exceso".

2. En el caso del análisis del rendimiento del personal asistencial (que consiste en determinar el número óptimo de profesionales para atender de forma adecuada y con calidad las necesidades de salud de una población asignada o buscada), la lógica es de corto plazo. Se trata de eventos de meso-gestión, iterativos y recurrentes, que deberían tener lugar varias veces a lo largo del tiempo. Porque se trata más de "gestión" que de "planificación". El aspecto fundamental aquí es la exactitud. Es importante "acertar con el número".

¿Qué es lo que me encuentro habitualmente? Pues confundir una cosa con la otra. Planificadores de hospitales que se estresan por dar con "el número exacto" de locales de consulta, quirófanos,... , y gestores que tienen "manga ancha" a la hora de determinar el número óptimo de profesionales, y que se conforman con sub-óptimos.

En definitiva, frenan en las rectas y aceleran a la entrada de las curvas. Si los pillara mi compatriota dos veces campeón de Formula-1... :)

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Enero 17, 2007

La reinvención del actual modelo de hospital

Sigo esperando la finalización del estudio sobre "La reinvención del actual modelo de hospital" impulsado por la Fundación Aventis. Ya lo comenté hace tiempo, pero por ahora, lo único que he conseguido es un pequeño resumen del primer módulo.

Este primer módulo quiere ofrecer una visión respecto al porqué de la crisis del actual modelo de hospital así como de sus posibles líneas de solución que servirán de base para su validación a través, en este caso, de la metodología Delphi.

Aquí te dejo el Módulo 1 del proyecto de investigación sobre la reinvención del hospital, titulado "Los cambios del modelo social. Las nuevas necesidades y expectativas de los ciudadanos".

Espero que en breve se pueda disfrutar del mismo, porque tengo mucho interés en ver lo que se ha escrito.

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Enero 09, 2007

Lo que se está haciendo en algunos sectores a la hora de atender al cliente

Via Abundando

Para que después se diga que las tecnologías de la información y la comunicación no se pueden aplicar más que a la banca y a la gran industria...

Aquí podeis leer toda la historia.

Todavía no he visto en un ningún sitio un listado de "las 25 cosas sencillas que se pueden hacer mediante la tecnología en el sector de la salud para mejorar la experiencia del usuario". ¿Alguien conoce algún recurso?

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Enero 07, 2007

Gestión del cambio: Be water my friend, by Bruce Lee

Sobre gestión del cambio he posteado muchas veces:
1. "¿Cómo hacer Gestión del Cambio?"
2. "Caso de estudio: Change Through Persuasion, Beth Israel Deaconess Medical Center"
3. "Para los que intentan la gestión del cambio en sus organizaciones..."
4. "¿Cómo se hace la gestión del cambio?"
5. "Gestion del cambio en hospitales en transformación"
6. "El cambio es una puerta que se abre desde dentro"

Y también Germán:
"La Gestion Hospitalaria y la Gestión del Cambio"

Y la verdad, que a la hora de hacer gestión del cambio, además de acertar con las herramientas a aplicar, "¿Estoy haciendo lo correcto como directivo?" y "Gráfico para entender qué herramientas de gestión son útiles y cuáles no", creo que la mejor sugerencia es la de Bruce Lee en el anuncio del BMW X3: Be Water, My Friend...

Pues eso...

Dejo para los fanáticos la entrevista que lo originó todo.

Actualización (8 de enero de 2007): Leo en eTc en el post "¿Qué la publicidad no vende?: "Be water, my friend"" que el efecto “Bruce Lee” consigue aumentar un 60% las ventas del BMW X3 sobre las previsiones. Interesante...

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Enero 01, 2007

XXVII Jornadas de Economía de la Salud: "El buen gobierno de la sanidad"

Nos envía Pere Ibern (su blog es EconSalud), como Presidente de la Asociación de Economía de la Salud (AES), la información relativa al próximo evento:

XXVII Jornadas de Economía de la Salud
"El buen gobierno de la sanidad"
A Coruña, 6-8 de Junio de 2007

Jornadas de Economia de la Salud, 2007.jpg

A pesar de que el evento es en junio, el 31 de enero de 2007 termina el plazo para enviar las comunicaciones.

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Diciembre 19, 2006

Gráfico para entender qué herramientas de gestión son útiles y cuáles no

Bueno, me ha tardado un poco más de la cuenta, pero aquí está la matriz, cortesía de la Harvard Business Review.

Tools of cooperation and change.gif

No te quedes mirando el cuadro, y haz una revisión con la realidad de tu organización. Pregúntate primero en qué cuadrante está tu organización, y después, identifica las herramientas de gestión que estás utilizando. ¿Hay una sincronía, o estás hablando inglés en China?

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Diciembre 06, 2006

Michael Porter, más recursos sobre "Redefining Healthcare"

Aquí te dejo la introducción de la Harvard Business Review sobre el libro de Michael Porter, "Redefining Healthcare", que ya hemos comentado aquí y aquí.

Hay que ir a Free Resources, y hacer scroll hacia abajo. No te dejan copiarlo en PDF, pero sí imprimirlo. Algo es algo...

También hay la posibilidad de conseguir un free day pass, para acceder a los contenidos de los últimos doce meses. Lo digo para los que leyeron el post "¿Estoy haciendo lo correcto como directivo?" y no fueron capaces de juntar 5€ entre todos... :)

Ahora sí que no hay excusa...

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Noviembre 29, 2006

¿Estoy haciendo lo correcto como directivo?

Una vez que la tormenta política parece que ha amainado en Cataluña, y viendo que me equivoqué, gracias a Dios, a Buda o al que sea, ya es hora de que los mios se pongan a cambiar el sistema desde dentro.

Me lo habeis comentado en varios posts, emails y conversaciones ("ahora el reto es sincronizar a los de arriba con los de abajo.... alinear los esfuerzos..."): ayudarles a auto-convencerse de la conveniencia de un esfuerzo, de que merece la pena, tanto como para quedarse para verlo y apoyarlo.

He leido un artículo excelente que recomiendo de forma absoluta. En mi opinión será el McKinsey Award de este año de la Harvard Business Review. No tengo ninguna duda de ello. Y lo mejor de todo es que es tan sencillo que da vergüenza no haberlo escrito uno mismo.

El artículo se titula "The tools of cooperation and change" (10 páginas), en la Harvard Business Review del mes de octubre de 2006.

En el articulo explican que los que mandan (directivos), pueden elegir entre un montón de "herramientas de gestión" en su afán por impulsar la cooperación de sus colaboradores para conseguir un objetivo común. Pero lo que está claro es que no todas las herramientas son iguales y no todas funcionan igual.

Los autores dicen que para seleccionar la herramienta adecuada (es decir, para acertar a la hora de utilizar una herramienta) hay que analizar ante qué tipo de organización nos encontramos. Para ello, los autores han creado una matriz que clarifica mucho. Dicen que hay dos dimensiones críticas:
1) si la gente de la organización están de acuerdo en lo que el equipo directivo quiere conseguir (el qué)
2) si la gente de la organización están de acuerdo en cómo conseguirlo (el cómo)

Del cruce de estas dos dimensiones surge una matriz con cuatro cuadrantes, que permite explicar qué herramientas de gestión son útiles y cuáles son completamente estériles en según qué organizaciones.

En resumen, lo que viene a decir el artículo es que no hay ninguna herramienta perfecta para generar colaboración e impulsar el cambio. El cambio no es una fórmula matemática. Y no sólo eso, sino también el contrario. Quizás la herramienta que estamos tratando de aplicar en nuestra organización no nos va a ayudar a conseguir lo que queremos. Esto último me parece superimportante.

Lo que dicen todos los libros y todos los sabios es que la gente adulta no hace las cosas si no quiere, y las hace si quiere. Se trata por tanto de encontrar puentes (otro día tengo que hablar de los Medijocs, una historia que me parece que puede ser una excelente idea) entre gestores y médicos.

Aquí dejo el resumen:
Employers can choose from lots of tools when they want to encourage employees to work together toward a new corporate goal. One of the rarest managerial skills is the ability to understand which tools will work in a given situation and which will misfire. Cooperation tools fall into four major categories: power, management, leadership, and culture. Choosing the right tool, say the authors, requires assessing the organization along two critical dimensions: the extent to which people agree on what they want and the extent to which they agree on cause and effect, or how to get what they want. The authors plot on a matrix where various organizations fall along these two dimensions. Employees represented in the lower-left quadrant of the model, for example, disagree strongly both about what they want and on what actions will produce which results. Those in the upper-right quadrant agree on both dimensions.

Different quadrants call for different tools. When employees share little consensus on either dimension, for instance, the only methods that will elicit cooperation are "power tools" such as fiat, force, and threats. For employees who agree on what they want but not on how to get it--think of Microsoft in 1995--leadership tools, such as vision statements, are more appropriate. Etcetera.

Insisto una vez más. Si soy yo lo compro por internet y les dejo una copia al gerente y al director de proyectos en el cajón hoy mismo.

Aquí podeis comprar el artículo. 6$, 5€, menos de un frapuccino mocha en Starbucks... Y que conste en acta que no voy a comisión...

Ya me contareis mi poder de convocatoria...

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Noviembre 27, 2006

La propiedad intelectual: ¿la base de la innovación?

El último post de Germán, "La Gestión de la Propiedad Intelectual" trata sobre un tema del que tenía ganas de hablar. A ver cómo de ordenadas me salen estas ideas...

La aparición y consolidación (en Japón y China, por ejemplo, donde estoy estos últimos días, no todo el mundo habla inglés, pero en casi todos los sitios puedes conectarte a internet) de las tecnologías de la información y la comunicación ha destrozado los modelos de negocios anteriores, basados en sistemas propietarios, y ha provocado que el concepto de propiedad intelectual quede un poco difuso.

El mejor ejemplo creo que está en la música. La industria está teniendo dificultades, tras la aparición de las nuevas tecnologías, para crear un modelo de negocio sostenible en el largo plazo. En el caso de la investigación médica o biomédica las dificultades son otras, pero el problema de como tratar el concepto de "propiedad intelectual" está en el centro del mismo.

Para comprender un poco mejor los retos de la industria musical en lo que respecta a la propiedad intelectual recomiendo algunos de los posts de Enrique Dans.

Una de las mejores explicaciones sobre la importancia de la propiedad intelectual se la he escuchado recientemente a Javier Nieto, el presidente de Santa&Cole, en el ReNacer 06 de Infonomia. Puedes escuchar la charla aquí.

Lo fundamental que dice Nieto es que una estrategia va de tener una ventaja competitiva. Y una ventaja competitiva es una diferencia que sea preservable. Ser estrategico es ser capaz de formular una diferencia que sea preservable. Y que la única manera de lograr esto es mediante la captura de la propiedad intelectual. De ser capaz de capturar el máximo valor posible del que se crea.

Propiedad intelectual implica exclusividad. Nieto dice que hay tres tipos de exclusividades: de origen económico (basada en mi volumen de producción, un tamaño que genera barreras de entrada para los demás), la de origen politico (concesiones por parte del poder político), y la tercera es la exclusividad de tipo intelectual (por ejemplo, la canción de Imagine de John Lennon). Para Nieto la propiedad intelectual va a ser el concepto clave del siglo XXI. La unica protección verdadera que tenemos es la propiedad intectual. Y que probablemente la legislación sobre propiedad intelectual tenga que avanzar muchisimo todavía.

El concepto de propiedad intelectual es esencial para la sociedad del conocimiento. Una de las causas de que las economías de planificación no avanzaran fue que los innovadores no podían capturar el valor que creaban.

Las fronteras de la propiedad intelectual en lo referente a la investigación médica o biomédica son difusas. Principalmente, porque ocurre en múltiples ocasiones que los descubrimientos o las creaciones son realizadas en entornos financiados con dinero público (dinero de todos) y es complicado entender que los beneficios vayan a ser exclusivamente de quienes los generaron. Es decir, es complicado explicar y asumir socialmente que los costes son de todos pero los beneficios son de uno o de un grupo de investigadores.

Son esas organizaciones públicas las que tienen que crear modelos de negocio que:
1. Permitan a esas organizaciones obtener algo del valor que ayudan a crear (ya que ponen los recursos, tanto materiales como de tiempo)
2. Permitan a los investigadores capturar una parte de lo que crean, de forma que tengan unos incentivos correctos.

Y cómo hacer esto no está claro. O al menos yo lo veo bastante complejo. Quizás los que esteis metidos dentro empeceis a ver cómo hay que hacerlo, pero desde fuera, yo lo veo complicado intelectualmente. Una vez solucionado intelectualmente, imagino que las barreras legales estrán presentes, y que por tanto, habrá que hacer presión para cambiarlas. Pero una vez encontrada una solución desde el punto de vista intelectual, todo será más sencillo.

Pero creo que la dificultad está ahí: como das a un sin quitar a otro. Y ese equilibrio creo que es ahora mismo inestable. Lograr encontrar un equilibrio que sea estable, permitirá generar una diferencia que sea sostenible en el largo plazo.

drawing the facts.gif

Este es uno de esos temas donde el volumen de preguntas excede al volumen de respuestas...

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Noviembre 22, 2006

La Gestión de la Propiedad Intelectual

Gracias Jorge por tu aportación y sobre todo por descubrirme la entrevista al profesor Gary Pisano, de la Harvard Bussiness School, realmente reveladoras las afirmaciones que hace.

Para ahorrar tiempo expongo las dos afirmaciones que creo más importantes de cara al futuro de la Biotech, y que dan respuesta en gran medida al Post que escribí “Del Investigador al Spin Off: Capitalizando la Inversión en I+D”.

El profesor Pisano, en su nuevo libro “Science Business: The Promise, the Reality, and the Future of Biotech” revela algunas de las claves que explican porque la Biotecnología, después de 30 años de existencia no está dando los frutos que de ella se esperan.

IP 2.jpg

Según Pisano el factor más crítico es como se está gestionando la Intellectual Property (IP) o Propiedad Intelectual de este tipo de investigación.

A su modo de ver se ha optado por aplicar el modelo de gestión utilizado en la investigación tradicional y después de 30 años queda demostrado que no funciona, y que la Biotech necesita de un Nuevo Modelo.

Capital Riesgo 1.jpg

En la segunda afirmación, Pisano recomienda que las relaciones y alianzas que se creen a raíz de un proyecto de investigación en Biotecnologia NO se fundamenten en el Capital Riesgo, ya que estas necesitan ser planteadas a medio y largo plazo, aportando estabilidad al proyecto para que de sus frutos y se rentabilicen las inversiones realizadas.

Bueno aquí quedan estas gotas de conocimiento con las que se puede estar o no de acuerdo, a mi personalmente me parecen como mínimo interesantes a la hora de plantearse la gestión de un proyecto de Investigación en Biotecnología, sobretodo en el momento clave en que toca plantearse decisiones tan relevantes como patentar ideas, descubrimientos, avances... o plantearse alianzas.

Technorati tags: Investigacion, Propiedad Intelectual, Biotecnologia

Noviembre 20, 2006

¿Qué pasa con la Biotecnología?

Aquí te dejo un artículo muy interesante de Gary Pisano, profesor de la HBS, titulado "Science Business: What Happened to Biotech?".

Pisano llega a la conclusión de que la biotecnología no ha generado el valor de negocio que de ella se espera, en los últimos 30 años. Las principales causas que Pisano apunta tienen que ver con la dificultad de la relación entre ciencia y negocio. Interesante artículo para esta etapa en que si quieres que algo suene "sexy" dices que tiene que ver la biotecnología, y todo arreglado...

Si estás más interesado, hay un artículo en la HBR y un libro recién publicado.
Artículo en la HBR:
Pisano, Gary P. "Can Science be a Business?" Harvard Business Review 84, no. 10 (October 2006).
Libro recién publicado:
"Science Business: The Promise, the Reality, and the Future of Biotech" (November 2006).

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Noviembre 18, 2006

Sin wifi, no hay posts... Toca low-blogging...

A pesar de que tengo muchas ideas pendientes y muchas conversaciones medio iniciadas, no hay suerte con el wifi estos días...

No WiFi For You

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Noviembre 06, 2006

Del Investigador al Spin Off: Capitalizando la Inversión en I+D

La idea del post de hoy es lanzar una reflexión con la que pretendo obtener alguna respuesta que confirme o descarte mis intuiciones.

Después de unos cuantos años trabajando en el sector, he tenido la oportunidad de profundizar en la investigación de los hospitales e identificar cuales son los déficits que esta presenta.

Independientemente de entrar a valorar si lo que se investiga en los hospitales va en la dirección que al hospital le puede interesar, quiero centrarme más sobre como pueden los hospitales capitalizar su inversión en Investigación y Desarrollo, que al fin y al cabo, tiene que ver con lo que se investiga...

Investigacion 1.jpg

Si asumimos que el principal objetivo de la investigación básica, traslacional o clínica, es mejorar la atención que reciben los pacientes, ya sea en la fase preventiva, la diagnóstica, la de tratamiento o la de seguimiento post hospitalario, de conseguirlo, lo que está garantizado, entre otras cosas, es el éxito de la innovación en el mercado.

Actualmente el reto del investigador está en descubrir nuevas moléculas, técnicas, instrumentos, etc... que permitan mejorar la práctica asistencial actual. Pero también existe otro reto cada día más relevante, como es el saber identificar el potencial de lo que estamos investigando y como explotarlo comercialmente en nuestro beneficio y el de la institución que está posibilitando la investigación.

Ser capaces de saber en que momento un proyecto obtiene resultados lo suficientemente novedosos y con fiabilidad y recorrido como para patentar sus resultados, y crear una empresa (spin off) que nos permita avanzar en su desarrollo con una dinámica más ágil que la del propio hospital, también es importante.

Conseguir este objetivo, abre un gran numero de posibilidades tanto para el investigador como para el hospital a la hora de capitalizar su conocimiento, en un caso y su inversión, en el otro, minimizando el riesgo si se considera necesario y si se tiene la opor