Categoría: Sincronizando talentos

Agosto 24, 2012

Poniéndome al día (un año después...)

Después de mucho tiempo sin escribir (ha sido un año con muchísimo trabajo en el Hospital Sant Joan de Déu), aprovechando el descanso veraniego me he decidido a recopilar algunas de las cosas en que he estado trabajando este último año.

Ya casi no me acordaba cómo se accedía al administrador. Incluso diría que me han desaparecido algunos botones... :-)

Dejó aquí algunas de las cosas interesantes de los últimos meses, para quien le pueda interesar:

1. Reportaje a fondo, de Biocat, sobre el Hospital Líquido (7 julio 2012)
Innovación hospitalaria a través de las TIC: el Hospital Líquido de Sant Joan de Déu

2. Presentación en Doctors 2.0 & You (Paris, Mayo 2012)
Mobile Health Apps and Services

3. Presentación en Doctors 2.0 & You (Paris, Junio 2011)
Panel - Doctors, Hospitals, Patients & Social Media 2011

4. Presentación en Health 2.0 - Europe (Berlín, 27-28 octubre 2011)
Jorge Juan Fernandez Presents a Health 2.0 Success Story

5. Entrada para el blog de Observatics, el Observatorio Permanente de las TIC en la Salud (24 enero 2012)
10 reflexiones desde un hospital que quiere ser líquido

6. Cómo explicamos (textualmente) el Hospital Líquido desde el Hospital Sant Joan de Déu
HSJD - Hospital Líquido

7. Cómo explicamos (visualmente) el Hospital Líquido desde el Hospital Sant Joan de Déu
HSJD - Hospital Líquido - Ilustración visual

8. Talentya 2011 - Entrevista (Palma de Mallorca, 13 julio 2011)
Hospitales tecnológicos

9. Formación Menarini - Salud 2.0 (Pamplona, 26 enero 2012)
Entrevista realizada a Jorge Juan Fernández, en el marco de la sesión Salud 2.0

10. Ideagoras -Social Media in Healthcare & Wellness) (Madrid, 17 noviembre 2011)
El HSJD en las redes sociales


Está bien que el amigo @manyez diga que no escribo, pero no que no trabajo!

A ver si este año me comprometo conmigo mismo y escribo una entrada al menos una vez al mes.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Julio 29, 2011

Lista de instituciones que deberían desaparecer

Hablando con Julio Mayol por Twitter (@juliomayol), surgió el tema de escribir un post sobre este tema.

Yo querría para Europa algo así como el Institute for Healthcare Improvement (EEUU) o la Health Foundation (UK), que si no tengo mal entendido son fundaciones privadas. Julio me dijo que ya había demasiadas instituciones y que mayoritariamente estaban ocupadas por inútiles, así que primero acordamos que había que deshacerse de las instituciones/comisiones que eran inútiles (en algunos casos, no porque funcionaran mal, sino porque teníamos una en cada esquina).

Ahí va mi lista. A ver qué os parece...

I. Agencias de Evaluación de Tecnologías
En España hay 7 (Cataluña, País Vasco, Andalucía, Islas Canarias, Comunidad de Madrid, Aragón, Galicia, ...):
1. Cataluña: Agència d’informació, Avaluació i Qualitat en Salut
2. País Vasco: OSTEBA - Agencia de Evaluación de Tecnologías del País Vasco
3. Andalucía: Agencia de Evaluación de Tecnologías de Andalucía
4. Islas Canarias: Servicio de Evaluación del Servicio Canario de Salud
5. Comunidad de Madrid: Unidad de evaluación de Tecnologías de la Agencia para la Formación, Investigación y Estudios Sanitarios de la Comunidad de Madrid Pedro Laín Entralgo
6. Aragón: Instituto Aragonés de Ciencias de la Salud
7. Galicia: Axencia de Avaliación de Tecnoloxías Sanitarias de Galicia (AVALIAT)

¿Podría ser que estuvieran evaluando las mismas tecnologías?

Podeis echarle una ojeada a este paper de febrero de 2011 de la Fundación Gaspar Casal, realizado por Elena Pérez Cañellas: "Las Agencias de Evaluación de Tecnologías Sanitarias en España. Analisis de actividad y situación actual".

II. Comités de evaluación de nuevos medicamentos
Cada CCAA tiene una. Y hacen sus informes. ¿Podría ser que igual hubiera cierta ineficiencia en este campo?

III. Consejo Interterritorial
Razón: no sé si el mundo es mejor, peor o igual después de que se reunen. Los trabajos basados en coordinación son siempre diez veces más complicados que los basados en jerarquía.

IV. Ministerio de Sanidad
En España nos pasamos de modernos con las autonomías. Hicimos una transición modelo, pero el proceso de culminación de las transferencias cometió un error imperdonable: a nivel de administración estatal no se crearon mecanismos que permitieran aprovechas las economías de escala (por ejemplo, en los procesos de compra de tecnología o de medicamentos) o de sistemas de información (agregación de datos, creación de estándares, etc.).

Verdaderamente, si desapareciera el Ministerio de Sanidad, ¿ocurriría algo? Desconozco la respuesta, pero igual la que me dice mi intuición no es la más políticamente correcta.

¿Me dejo alguna institución/comisión/fundación/comité...?

Jorge Fernández | Comentarios (7) | Categoría: Sincronizando talentos
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Junio 18, 2011

Gregory Stock en el Barcelona Digital Congress

Gregory Stock, co-fundador y director general de Signum Biosciences, una empresa de biotecnología con base en Princeton que desarrolla terapias para el Alzheimer y otras enfermedades neurodegenerativas. Fue el fundador y director del Programa de medicina, tecnología y sociedad de la Escuela de Medicina de UCLA.

Stock es, además, buen amigo de Eduard Punset (le ha entrevistado en alguno de los programas de Redes para la Ciencia).

Aquí hay un buen resumen de la conferencia (a ver si la cuelgan, porque Stock ofreció muchísima información)

Podeis ver una entrevista corta que le realizaron allí, y leer esta entrevista, donde toca algunos de los temas de la presentación.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Abril 24, 2011

Doctors of the Future, by Jay Parkinson

Recientemente, la Fundación Telefonica ha puesto en marcha la iniciativa Movimiento E3 (Educadores, Emprendedores, EducaRed) con el objetivo de transformar el sistema educativo español de la mano de los educadores más innovadores del país, a los que formará para convertirlos en educadores emprendedores. La iniciativa es muy importante, porque mantengo la teoría de que el área donde hay una mayor distancia entre la situación actual y la situación deseada es, sin duda, en la educación.

A raíz de esto, estaba leyendo a Jay Parkinson (al que primero escuchamos aquello de "prescribir links"), y me encontré con una idea que me gustó: DOCTORS OF THE FUTURE.

Doctors of the Future.htm

Transcribo el texto del post de Jay:
Since posting a link to my new initiative, Doctors of the Future, on Monday, the number of doctors that have signed on is the equivalent of an entire medical school. Thank you.

Change never happens from the top down. It always happens from a dedicated, passionate group of smart people who think and behave differently than the status quo. I’m confident that after a year or so, thousands of doctors in America who think of themselves as creative and forward-thinking will have signed on. What can we, as a group, do together? That’s where it gets exciting. I think through our passion and creativity, we can be the leaders of change for the better.

If you’re a creative, forward-thinking doctor, please do join us. If you already have, thank you so much.

No me toca liderarlo a mí, que soy generalista y no médico, pero pensaba que nuestros Doctors of the Future, esos que ven pacientes y son innovadores y quieren ser una fuerza de cambio, como Salvador Casado, Fernando Casado, Vicente Baos, Aitor Guitarte, Julio Mayol, Rafa Cofiño, Santi García-Tornel, Amalia Arce, Rafa Bravo, Enrique Gavilán, Fredie Llordachs, y muchos otros, igual se animaban a montar algo similar por estas tierras. Yo creo que estaría bien liarla un poco...

El Movimiento E3 ha sido capaz de aglutinar algo menos de mil educadores. ¿Seríamos capaces de juntar muchos más médicos? Seguramente va llegando el momento en que los innovadores se agrupen, de forma que la fuerza de sus acciones no sean vistas como las de un grupo de gente que escribe en blogs, o que tuitea,... (cuidado que no quiero decir que los únicos médicos innovadores con ganas y fuerza para cambiar el sistema sean los que son activos en todo lo 2.0...). Pero seguramente, las cosas tienen más valor juntas que por separado.

Como decía Julio Mayol hace poco: "Crear un mejor futuro es un reto del presente". ¿Quién será nuestro Jay Parkinson? Tengo curiosidad por saber si hay más médicos innovadores, con ganas de cambiar el sistema, que educadores...

Jorge Fernández | Comentarios (14) | Categoría: Sincronizando talentos
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Marzo 13, 2011

Reunión hcsmeuES 2011

Ya estoy apuntado al primer encuentro no virtual de profesionales con intereses en las redes sociales de salud en España, que tendrá lugar en Barcelona, el próximo viernes 1 de abril.

hcsmeuES badge

Mi teoria sobre estos eventos es que siempre hay que ir, porque siempre salen cosas interesantes: ideas que desconocías, personas que desconocías, oportunidades de colaboración que desconocías,...

Felicidades a los organizadores (@angel189, @evavelasco, @itato, @manyez, @matovarm, @monicamoro, @osc_miranda), porque se seguro que saldrán cosas interesantes.

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Sincronizando talentos
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Marzo 09, 2011

Querido hospital

Había lanzado la piedra y escondido la mano, así que aquí estoy para responder a la siguiente pregunta: ¿Por qué está un hospital presente en las redes sociales?

Después de leer, escuchar y pensar mucho, he llegado a la conclusión de que hay tres razones para que un hospital esté en las redes sociales (Facebook, Twitter, YouTube, Flickr, Slideshare,...):

Un hospital está en las redes sociales para...

#01. Impulsar un nuevo modelo de prestación asistencial, en el que el paciente sea más co-responsable de su salud

Si es cierto que queremos abandonar el modelo de medicina paternalista en que el médico "sentencia" y el paciente "traga", no se me ocurre otra forma más sencilla y coste-efectiva de hacerlo. Las redes sociales son un buen canal (ni el único ni necesariamente el mejor) para mejorar el acceso a información de calidad a los pacientes, de una forma rápida y sencilla. La salud es un derecho y un deber que tienen las personas. Pero para transformar el modelo necesitamos ayudar a los pacientes a que ese deber, su deber, lo asuman. Tenemos que ayudarles en ese proceso de emancipación: porque el cambio que queremos no se producirá sólo "echándolos de casa".

Además sino, ¿cómo es posible garantizar la continuidad asistencial sin involucrar al paciente? Lo decía excelentemente el otro día un médico estadounidense: "Much of what I do as a physician could be better done by either machines, or patients themselves".

La provisión de servicios de salud está mayoritariamente compuesta de fenómenos discretos (que tienen lugar de forma puntual): una consulta, la visita médica, una prueba diagnóstica, etc. Las redes sociales son la mejor forma de establecer y desarrollar relaciones de largo plazo con los pacientes y sus familias (lo cual es complicado con otros medios, incluida la propia visita al hospital, que siempre es puntual). Porque "para poder actuar de forma responsable, es necesario conocer": "health care cannot be reformed in any meaningful way without health literate patients".

El objetivo del nuevo modelo de medicina participativa con el epicentro en un paciente "emancipado" (en terminología de Julio Lorca) no es sustituir 100% a la consulta, sino completarla y sustituirla parcialmente. En definitiva, llegar a donde la atención presencial y las webs institucionales 1.0 no llegan.

Como ha dicho Mónica Moro: "El SM del hospital te acerca a tus clientes antes, durante y después de tu relación con el centro". No siempre la presencia es necesaria; la compañía digital es a veces tan buena como la presencia física. Medio en broma medio en serio, hago el símil de que las redes sociales (cuando se trabajan bien y de forma continuada) son una especie de "voluntariado digital". En un hospital como Sant Joan de Déu, con más de 300 voluntarios, las aportaciones de los voluntarios son fundamentales.

#02. Obtener feedback: escuchar es más importante que hablar para aprender, y por extensión, para cambiar a mejor

Las redes sociales son una forma excelente y rápida de obtener información de calidad, tanto en positivo como en negativo. Dado que cada vez más las personas están presentes en las redes sociales (robándole tiempo al correo electrónico y a la televisión), son excelentes canales para tener un retorno de información, tanto a nivel positivo (qué valoran, qué les interesa, qué necesitan, qué piensan, qué nos piden, a quién quieren agradecerle su esfuerzo y conocimiento...) como a nivel negativo (dónde hemos estado por debajo de nuestro nivel de servicio, dónde podemos mejorar,...).

El feedback es el mejor regalo que se le puede hacer a una organización, especialmente a las empresas de servicios. Lo siguiente importante es hacer algo con ello...

Uno de los argumentos más poderosos en relación a las redes sociales es que lo importante no es el número de seguidores, sino el número de conversaciones interesantes que se tienen gracias a estos canales. En palabras de Hugh MacLeod (gapingvoid): "It's not the number of followers, it's the number of great conversations".

Lo que tiene valor no es la información, sino la conversación. Pero la información (veraz y de calidad) es la moneda de cambio para iniciar esas conversaciones con los pacientes.

#03. Incrementar el valor de la marca (build hospital brand)

Como he leído en algún sitio: "Conversations will happen online, with or without you. Choose to be a part of it". Tanto si quieres como si no, ya estás en las redes sociales. Y si quieres ser tú quien controla y protege algo tan valioso como tu marca, es la única forma de hacerlo: estando, e influyendo en las conversaciones con tu propia y original voz. Si no hablas, otros hablarán por ti. E igual no te gusta cómo te representan.

Lo único que hay que creo que hay que tener claro es que las redes sociales:
a) No mejoran algo malo
b) Sí mejoran algo bueno

Cualquier cosa que haces por pacientes, familias y comunidades tiene un retorno positivo, quizás no un ROI económico, pero hay un ROI emocional, de acompañamiento, que genera mucho valor y que deberíamos valorar.

Jorge Fernández | Comentarios (2) | Categoría: Sincronizando talentos
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Marzo 06, 2011

Áreas donde emprender en salud a través de 5 espacios críticos de innovación

Gracias a un tuit de Julio Mayol llego nuevamente a la página sobre Innovation in Healthcare de la Harvard Business Review (sin duda, la mejor revista sobre management del mundo). Merece la pena leerse especialmente la entrada titulada "Why Innovation Is So Hard in Health Care - and How to Do It Anyway", escrita por Rosabeth Moss Kanter (donde dice: "Innovation at any scale is the way to improve health care").

A veces, los (potenciales) emprendedores me preguntan por potenciales áreas dónde tendria sentido emprender/innovar. Últimamente, siempre me refiero a las siguientes cinco áreas:

1. La investigación de nuevos fármacos
La cadena de valor de este producto tiene una duración de 10-15 años en promedio y unos costes de millones de dólares.

La siguiente reflexión de M.ª Eugenia Hernández, Gerente de la Asociación de Empresas Biotecnológicas de la Comunidad Valenciana (Bioval) ejemplifica perfectamente el alto potencial que tiene trabajar en este campo:
"100 ingenieros con 1.200 millones de euros desarrollando un nuevo avión comercial con 15 años por delante tienen un 99% de probabilidad de éxito técnico. Mientras tanto… 100 científicos con 1.200 millones de euros desarrollando un nuevo fármaco con 15 años por delante tienen un 99% de probabilidad de fracaso técnico".

2. El Business Intelligence médico (más allá del Data-Mining)
El sector de la salud es seguramente un sector más intensivo en datos que otros que tienen más fama, como puede ser el sector bancario o el sector de las telecomunicaciones. En las últimas décadas, el sector está haciendo un esfuerzo especial por capturar y almacenar los datos que genera, lo cual es positivo, pero todavía los esfuerzos para explotar y sacar rendimiento a esos datos almacenados son inexistentes. Tendrá premio el que sea capaz de crear sistemas que obtengan patrones o relaciones entre los datos y que sean capaces de predecir complicaciones en la salud de los pacientes.

Las instituciones sanitarias (servicios regionales de salud, hospitales, etc.) cada vez están más saturadas por enormes conjuntos de datos (Big Data), que almacenan en servidores (cuyo mantenimiento cuesta dinero) y que principalmente sólo se están utilizando para dar cuenta de la actividad que se realiza.

Además de que ya es un sector muy intensivo en datos, tiene unas expectativas de crecimiento futuro que son exponenciales, con la incorporación de datos en tiempo real (actualmente, la mayoría son datos asíncronos), a partir de la Internet de las cosas (Internet of Things), un término para referirse a una red de objetos, conectados de forma inalámbrica a internet, vía microchips. Las tecnologías incluyen dispositivos médicos (medical devices) y móviles (mobile devices), sensores integrados en una red, etiquetas QR, Near Field Communication (NFC), etc.

3. Síntesis del conocimiento médico
El número de artículos científicos disponibles en PubMed ha crecido exponencialmente en las últimas dos décadas. Actualmente, existen millones de artículoes en PubMed (la última cifra que me viene a la cabeza es más de 19 millones de artículos científicos). La tasa de creación de conocimiento clínico es tan elevada y tan rápida, que para los médicos es casi imposible "estar al día".

Quien sea capaz de crear algún sistema que permita, a través de la síntesis, que un médico pueda tener el acceso al último conocimiento generado, tiene un negocio entre sus manos de varios miles de millones de euros.

4. Equipamiento médico e Instrumental médico y quirúrgico
Algunos de los ejemplos más innovadores que se han lanzado en los últimos años se han realizado a partir de la observación de equipamiento médico e instrumental que tenía más de 40-50 años de historia.

Revise las principales especialidades médicas, revise sus pruebas, e identifique a ver qué equipamiento se utiliza. Se llevará la sorpresa, en algunos casos, que se está trabajando con "tecnología" de hace más de 50 años. Si le dedica un tiempo, podrá encontrar nuevas formas más económicas y seguras para realizar la función que necesita desarrollar.

5. Software para la mejora de la caja de operaciones del hospital
Llevo más de 5 años diciendo que la única barrera que hay que destruir para lograr liberar las bolsas de ineficiencia que hay en las instituciones sanitarias es entrar en la caja de operaciones del hospital (ejemplo 1, ejemplo 2, ejemplo 3, ejemplo 4, ejemplo 5, ejemplo 6). Es decir, revisar con un enfoque sistémico, uno a uno, todos los procesos del hospital. Para hacer esto, los hospitales tienen los datos y tienen el conocimiento médico, pero no existen aplicaciones de software que permitan hacer esto de forma sencilla.

Quien sea capaz de dar respuesta a una de estas necesidades, tiene por delante una historia de éxito. Ninguna de ellas es una tarea fácil, implican inversión en tiempo y dinero, pero lo que está claro es que la recompensa lo merece de sobra: mejora de la calidad para los pacientes y millones de euros para los emprendedores.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Febrero 23, 2011

Gente de salud 2.0 a la que quiero conocer: Propuesta de meme

El año pasado conocí en persona y compartí tiempo y discusiones con muchos de a quienes leo (más o menos diariamente), y a mucha gente que no conocía, pero que unos y otros me descubrieron: Miguel Ángel Mañez, Julio Mayol, Fredi Llordachs, Julio Bonis, Fernando Casado, Mónica Moro, Rafa Pardo, Rafa Cofiño, Eva Velasco, etc.

Esta noche se me ha ocurrido escribir una lista con gente a la que querría conocer y compartir conocimientos y discutir temas, en los próximos meses. En plan The Secret, a ver si los atraigo a mi vida... :)-

De los temas de tecnología y salud, hay alguna gente con la que me gustaría encontrarme y hablar un ratito. A ver si hay suerte en los próximos meses. Nota: como sé que es tarde y me voy a dejar gente seguro porque la voy a hacer de memoria, la iré ampliando en los próximos días... Ahí va la (primera versión de la) lista:

+ Julio Lorca (@juliolorca)
+ Dolors Reig (@dreig)
+ Iñaki González (@goroji)
+ Sergio Minué (@sminue)
+ Emilio Rodríguez (@Emilienko)
+ Vicente Traver (@vtraver)
+ Damià Pujol (@atheneasolution)
+ Irene Tato (@itato)
+ Tino Martí (@tinomarti)
+ Roberto Nuño
+ Salvador Casado (@doctorcasado)

Para temas no salud 2.0, la lista es larga, larguísima, pero me daría satisfecho con tres:
Mis dos grandes agitadores del timeline (Alfonso Alcántara -@yoriento- y Jose Miguel Bolívar -@jmbolivar) y Rafa Martínez (@estratega)

Igual da para un meme... ¿A quién te gustaría desvirtualizar de la red en temas de salud 2.0?

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Febrero 03, 2011

The challenge of dealing with data: The Medical Data Explosion

Merece la pena mucho ver este vídeo de Anders Innerman, del TEDxGöteborg, para ver lo que se puede hacer con muchos datos (en tiempo real) y con mucha tecnología. Las autopsias virtuales son una de esas cosas chulas.

Es un tema que va a estar encima de la mesa los próximos años, porque si hay un sector que hoy ya es intensivo en datos, a la altura del sector financiero, y que va a crecer exponencialmente, ése es el sector médico.

Ya lo dijo recientemente Tim O'Reilly y la idea de data-driven applications:
+ We need to turn medicine into a science rather than an art. Which treatments work, which don't?
+ We are moving to a world in which every device generates useful data, in which every action creates "information shadows" on the net

Scientific visualization expert Anders Ynnerman shows us sophisticated new tools -- like virtual autopsies -- for analyzing this myriad data, and a glimpse at some sci-fi-sounding medical technologies in development.

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Enero 25, 2011

Ha llegado la hora de la telemedicina - columna en ABC

Llamada de mi mejor amigo a las 19:47. "Urgente, tengo un hueco en el papel y necesitamos un artículo de opinión sobre telemedicina". La respuesta a los amigos siempre es la misma: "Sí" ó "Sí, Señor". Me dieron 280 palabras y 67 minutos. Acabaron recortándolo a 200 (bienvenido al periodismo me dijo... me encantó). Aquí os dejo el artículo.

En la columna de ABC explico (brevemente) un proyecto de telemedicina que tenemos en el Hospital Sant Joan de Déu. Si te interesa, puedes leer un artículo extenso en PAIDHOS vol. 5, la revista de divulgación del hospital. Lo encontrareis en la página 16.

El alma máter del proyecto son Carlos Fábrega, responsable de telemedicina del hospital, y el equipo médico del Servico de Oftalmología, con la Dra. Alicia Serra y la Dra. Marta Morales.

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Enero 16, 2011

MasterClass en ESDEN sobre la presencia digital del HSJD

El próximo viernes 21 de enero estaré en ESDEN (Escuela Superior de Negocios y Tecnologías) para participar en la MasterClass del Master en Dirección de Marketing Digital y Comunicación Empresarial en Internet (Web 2.0), conjuntamente con Privalia, Zinkia y Camper.

Se me ocurren muchas cosas que hacer un viernes por la tarde, entre las 17 y las 21 horas, pero estoy seguro de que la cita merecerá la pena. De hecho, tengo la intuición que vamos a aprender casi tanto los ponentes (por ver cómo lo hacen otros de otros sectores) como los alumnos.

Como siempre, llevaré la libreta de consultor, para apuntar todo lo que aprenda en la sesión, y compartirlo aquí.

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Enero 07, 2011

¿Por qué tiene que estar un hospital en Facebook?

Siempre explico que si estuviéramos en Brasil, en vez de tanto hablar de Facebook hablaríamos de Orkut, así que el nombre de la plataforma (que no es más que una herramienta, un instrumento) es lo de menos.

Un hospital no vende nada (presta unos servicios) (ya sé, todo el mundo vende algo, pero no me refiero a eso). Y no por tener más número de seguidores, "consigue más unidades de lo que quiere" (que como dice Genís Roca, es la métrica que tiene sentido - si eres Munich, uno de tus KPI para ver el ROI de las redes sociales tendría que ser "número de zapatillas vendidas").

Dame tus razones: ¿por qué debería estar presente en Facebook un hospital?

Digo yo que si las redes sociales son TAN importantes, y esta revolución es LA MÁS DISRUPTIVA de todas las del mundo mundial per secula securolum, los argumentos tendrían que ser tan potentes como para caerse de espaldas y hacer callar al más crítico, ¿no?

NOTA: lógicamente, tengo mis propias respuestas al tema, pero me gustaría escuchar las de más gente con criterio.

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Diciembre 16, 2010

Ideas más interesantes del evento Salud 2.0 de Menarini

Como ya no escribo tanto en el blog como antes, y como no quiero pasar a ser conocido como "el más viejo del lugar" (yo creo que si llego a 10 años me darán un premio por el blog de gestión sanitaria más viejo), pues últimamente me dedico a ir a eventos "Salud 2.0" y a sintetizar después lo que he aprendido.

Esta vez le toca el turno al evento "Salud 2.0: nuevas herramientas aplicadas a la medicina" organizado por Menarini, que ha estado muy bien.

Ahí va el resumen con las ideas que me parecieron más interesantes, independientemente de dónde las escuchara o pensara:

1. Participar en la web 2.0 me permite hacer mejor mi trabajo. [Eva Velasco, @evavelasco]

2. Lo 2.0 no es sustitutivo de lo 1.0, sino que lo complementa. La 1.0 tiene su validez. [Eva Velasco, @evavelasco]

3. El problema de prescribir enlaces es que los médicos no saben cuáles. [Eva Velasco, @evavelasco]. Aún recuerdo (no hace tanto) que la gente no creía en eso de prescribir links (recuerdo aquel comentario en una entrevista a Jay Parkinson en Diario Médico, allá por diciembre de 2008).

4. La tecnología y el espacio (el canal o plataforma) donde ocurren las conversaciones no es lo importante. Lo verdaderamente importante es que haya conversaciones y que éstas sean relevantes y de calidad. [Eva Velasco, @evavelasco]

5. Hay que ser potente en el 1.0 para entrar en el 2.0. [Mónica Moro, @monicamoro]

6. Me meti en esto sin saber donde me metía. [Amalia Arce, @lamamapediatra]. Como diría Julio Mayol (@juliomayol): "otro aventurero con flechas en la espalda"

7. El e-paciente es un personaje muy interesante xq puede acabar siendo un paciente experto. [Xavier Alzaga, @xavieralzaga]

8. En Twitter cada uno establece el nivel de diálogo que quiere. Todo el mundo estamos aprendiendo. [Mónica Moro, @monicamoro]

9. La reputación ahora es distribuida. Tu reputación no es sólo lo que tú haces. Si no lo haces tú, otros lo harán por ti. [Mónica Moro, @monicamoro]

10. A la gente cuesta engancharla. Hay que darle razones. [Eva Velasco, @evavelasco]

Como siempre, no se trata de un resumen de lo dicho, sino de las ideas que más me han llamado la atención o más me han aportado.

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Diciembre 12, 2010

Keynote de Tim O'Reilly en la conferencia Health 2.0 (octubre 2010)

Me ha gustado mucho esta presentación de Tim O'Reilly (el de O'Reilly Media), especialmente por cómo vincula los desarrollos tecnológicos actuales (cloud computing, realidad aumentada, etc.) con los retos que supondrá para el entorno de la salud.


Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 21, 2010

Ideas más interesantes de ideagoras y FICOD 2010

Los dos eventos (ideagoras - Innovation & Social Media in Healthcare y FICOD 2010) estuvieron muy bien.

En este enlace podeis ver el vídeo íntegro de la mesa "¿Tu médico está en Twitter?" de FICOD 2010 (18 de noviembre de 2010). Y aquí la transcripción de los tweets de la mesa y el alcance de los mismos.

Y lo mejor de la mesa: el documento colaborativo que inició Rafa Cofiño y que recoge las principales experiencias en aplicación de los medios sociales en el entorno de la salud.

Ahí va el resumen con las ideas que me parecieron más interesantes, independientemente de dónde las escuchara o pensara:

1. e-Learning. Aprender no es fácil. El alumno aprende cuando él quiere, no cuando quiere el docente.

2. Simulación. La formación es adquirir conocimientos; el entrenamiento es adquirir skills y habilidades.

3. Lo 2.0 es un canal más, y hay que trabajarlo como todos los otros canales. Hay que estar donde están nuestros clientes.

4. Everyone loves innovation until it affects you.

5. Las redes sociales no dan réditos a corto plazo.

6. Lo importante no es hacerlo, sino contarlo. Si no lo cuentas, no existe. [Julio Mayol]

7. Healing starts with communication. Todo en los humanos empieza con la comunicación. [Julio Mayol]

8. Estamos en una época de experimentos. [Julio Mayol]

9. Nunca nos fue tan fácil acercarnos a la sociedad. [Mónica Moro]

10. La información de salud está en demasiados sitios, y no siempre es de calidad. [Fernando Casado]

11. En las redes sociales, algunas veces escuchas lo que no quieres oir. Pero eso es buenísimo. [Lucía Ortiz]

12. Para una industria (laboratorios farmacéuticos) que no ha aprendido a hablar, esto de las Redes Sociales es correr demasiado rápido. [Pablo Galiana]

13. Internet ha provocado un adelanto del momento de la verdad. Lo que antes ocurría en la consulta del médico, ahora ocurre antes de ir al médico, delante de la pantalla de ordenador. Un paciente puede leer un artículo en el BMJ antes que su médico... [Pablo Galiana]

14. En EE.UU., el 71% de la gente ve videos de salud. La búsqueda y el video ayudan a la toma de decisiones. Es más importante estar en la "búsqueda" que en las "redes sociales". [Pablo Galiana]

15. He identificado la figura del hiper-frecuentador virtual. [Fernando Casado]

16. Los problemas 1.0 se repiten en el 2.0. [Rafa Cofiño]

17. Aquella plataforma que más seguidores tenga es la que va a considerarse como la "oficial" aunque en realidad no lo sea propiamente. [Miguel Ángel Mañez]

18. No sólo debemos producir o generar informaciones y contenidos, sino que también debemos generar conversación. [Rafa Cofiño]

19. Medir es bueno. Pero cuando mides introduces modificaciones en el sistema. Dime cómo me vas a medir y te diré cómo voy a trabajar. [Julio Mayol]

20. En un sistema de salud como el español (en su parte pública, que representa el 80%), donde más actividad no implica más ingresos económicos, y donde el esquema estadounidense de "mejor reputación => más ingresos" no se cumple, la existencia de rankings no servirá por sí solo de palanca de cambio. El mercado no siempre tiene razón. Y en medicina, tampoco. El mercado no regula correctamente: el primero del ranking morirá de éxito. [Julio Mayol]

21. El segmento de pacientes más necesitado de salud no está en Twitter. [Rafa Cofiño]

Como siempre, no se trata de un resumen de lo dicho, sino de las ideas que más me han llamado la atención o más me han aportado.

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Manifiesto Salud 2.0 (Abla)

Llego tarde, como siempre, pero no quiero dejar de apoyar esta iniciativa, muy necesaria: el Manifiesto Salud 2.0 (Líneas para una sanidad participativa) elaborado de forma colaborativa y abierta en Abla (Almeria).

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 14, 2010

La presencia en las redes sociales del Hospital San Juan de Dios

Esta semana estaré en FICOD 2010, en una mesa redonda dedicada a salud 2.0 con el título de "¿Tú médico está en twitter?", cuyo objetivo es "analizar qué ofrece la web 2.0 como canal para responder a los problemas de salud de la ciudadanía".

De cara a preparar un poco la mesa, el gran Rafa Cofiño propuso a todos los ponentes "recoger un listado con tres bloques: I) qué herramientas 2.0 utilizas; II) para qué las utilizas en tu trabajo cotidiano; y III) cómo mejoran lo que haces". Aqui va el uso institucional (que no el mío personal) que hace el Hospital San Juan de Dios (Barcelona) de los medios sociales.

Nuestros objetivos en relación a las redes sociales son potenciar la presencia, los servicios y la conversación en la Red del centro materno-infantil.

La presencia del HSJD en las redes sociales (los medios para lograr nuestros objetivos) se concreta en:
+ Facebook HSJD: http://www.facebook.com/HSJDBCN
+ YouTube: http://www.youtube.com/HSJDBCN
+ Twitter-Institucional: http://twitter.com/HSJDBCN
+ Twitter-Oferta docente: http://twitter.com/HSJDBCN_Aula
+ Twitter-Oferta laboral: http://twitter.com/HSJDBCN_Empleo (todavía no operativa)
+ Slideshare: http://www.slideshare.net/HSJDBCN
+ Comunidad para niños ingresados: Aventura TokTok
+ Portal temático: Guía Metabólica
+ Portal temático: Observatorio FAROS
+ Facebook FAROS: http://www.facebook.com/ObservatorioFAROS

La idea que teníamos para preparar un poco la mesa-taller es explicar qué hacemos en cada campo, para qué lo utilizamos y qué beneficios nos aporta como institución.

Facebook
El Hospital San Juan de Dios (HSJD) tiene una página oficial, que actualmente cuenta con 1.600 seguidores, el Facebook de institución sanitaria más grande, tanto en hospitales de adultos como de niños, de toda España. ¿Para qué lo estamos utilizando? Para llevar nuestros consejos de salud (85%) y noticias de interés (15%) a nuestros pacientes y sus familias.

Respecto a los consejos de salud: dado que Facebook es junto con el correo electrónico las dos únicas cosas que la gente consulta todos los días, y en muchos casos, varias veces al día, nuestro enfoque no es transmitir información institucional del hospital como están haciendo otras instituciones sanitarias y otros sectores económicos, sino que lo utilizamos como vehículo de promoción de la salud, a través de nuestros consejos de salud y la información científica.

Respecto a noticias institucionales interesantes: por ejemplo, el próximo 20 de noviembre los jardines del centro comercial L'Illa Diagonal acogerán la Fiesta de los Amigos de Darlo Todo. Con este acontecimiento, nuestro hospital quiere dar a conocer a la ciudadanía el proyecto Amics, que tiene como objetivo impulsar la creación de una red de amigos del Hospital dispuesto a colaborar, en la medida que puedan, en los diferentes programas de investigación, innovación, solidaridad y Hospital Amigo, que se realizan en el centro.

YouTube
HSJD tiene un canal propio, en el cual actualmente tenemos 6 vídeos donde algunos de los Amigos del HSJD explican sus razones para ser Amigos del Hospital. A mí el que más me gusta es el de Rosa Fortuny y el de Philipp

Transitoriamente, tenemos un canal también en Vimeo, donde tenemos 17 vídeos institucionales, que eventualmente llevaremos a YouTube, que se convertirá por defecto en el canal institucional de vídeos.

Slideshare
Actualmente, tenemos un par de presentaciones relacionados con las Redes Sociales, y la presentación sobre "¿Qué es el proyecto Amigos del Hospital San Juan de Dios?". También tenemos un par de folletos sobre alimentación: una guía de lactancia y una guía de nutrición infantil. En breve esperamos incoporar tanto información institucional como información que los propios servicios quieran compartir con sus pacientes y/o con la sociedad.

Twitter
Tenemos actualmente tres canales en Twitter (dos activos y uno pendiente de activar): 1) institucional, donde se informa sobre las principales noticias institucionales del hospital, así como de algunas del ecosistema de salud del que participamos que nos parecen relevantes; 2) oferta de cursos, másteres y jornadas del Aula de Pediatría (que es la plataforma de gestión que tiene como finalidad aglutinar toda la formación especializada en pediatría y especialidades pediátricas que se imparte en el Hospital Sant Joan de Déu, garantizando una alta calidad formativa); y 3) las ofertas de trabajo (todavía no está activo).

Algunas actividades que hemos hecho a través del canal de Twitter institucional es tuitear las conferencias para padres (10 al año) y las presentaciones de los informes del Observatorio FAROS (2 al año). Es una forma de llevar los mensajes a las personas que no pueden atender la charla. Además, después agregamos todos los tuits y creamos un PDF con ellos. Y los vídeos, también los ponemos a disposición de todos aquellos que estén interesados (ahora los tenemos en Vimeo y los acabaremos llevando a YouTube).

Webcasting
Esta misma semana (18 y 19 de noviembre), retransmitiremos nuestro primer curso vía webcasting. Es un curso que cubre todos los últimos avances disponibles en los últimos 10 meses en pediatría y cirugía pediátrica. Lo vamos a retransmitir por internet a través de webcasting, con derecho a certificado académico igualmente. El coste (110€), es la mitad del presencial. Aparte de este beneficio, lo mejor del modelo de webcasting es que permite seguir el curso en tiempo real, o si te coincide por trabajo, poder acceder en diferido, al mismo contenido (durante 3 meses). La dirección de contacto sería: direcciodocencia@hsjdbcn.org. Aquí podéis ver los requerimientos técnicos para el webcasting para aquéllos que estén interesados.

Web institucional
Estamos ahora preparando algunos cambios:
1) RSS - La web institucional del hospital permitirá la suscripción a las noticias mediante RSS.
2) La web del hospital tendrá un apartado específico donde se recogerá la presencia del hospital en los diferentes medios sociales.
3) Incorporación de funcionalidades 2.0, de forma que las noticias se puedan compartir y valorar a través de Facebook y Twitter.

Aventura TokTok
Un portal web para que los niños hospitalizados en el hospital estén en contacto entre sí, dentro del hospital, y para que hagan actividades de carácter lúdico-educativo.

Portal temático: Guía Metabólica
Se trata de una comunidad para pacientes y familias con niños que padecen enfermedades congénitas del metabolismo (ECM). Los pacientes que sufren estas patologías exigen unas dietas concretas. Son además pacientes crónicos, familias que han de convivir con la enfermedad para toda la vida, y por tanto son personas que tienen un conocimiento importante de estas enfermedades.

Esta aplicación es el repositorio de información en castellano más importante sobre el tema de Enfermedades Congénitas del Metabolismo (ECM), y cuenta con funcionalidades 2.0 tan interesantes como:
1) Un repositorio de geo-recursos construido sobre Google Maps donde los pacientes y sus familias comparten restaurantes donde se puede seguir la dieta o establecimientos donde se pueden comprar aparatos útiles para “vivir” con la enfermedad (balanzas, etc.).
2) Un buscador de recetas, estructurado en tres grupos: dietas controladas en proteínas; dietas controladas en glúcidos; y dietas controladas en grasas. En este apartado, las familias nos hacen llegar sus recetas y las dietistas del hospital las validan (las cuáles también incorporan muchas recetas, para que los padres las puedan utilizar).
3) En breve, incorporará un consultorio online, y vídeos realizados por pacientes, ofreciendo su experiencia en la gestión de su enfermedad crónica, y compartiendo sus recetas de cocina, para que pueda ser útil a otros pacientes.

Portal temático: FAROS - Observatorio de la salud de la infancia y la adolescencia del Hospital Sant Joan de Déu
Otro de las apuestas del HSJD es la promoción de los hábitos de vida saludable. Los hacemos a través de un portal temático Su misión es recoger y analizar información de relevancia en el ámbito de la salud infantil y de la adolescencia, para así generar y difundir conocimiento de calidad en este campo, dirigido a padres y educadores, así como al profesional de la salud, partiendo de la premisa que es necesario conocer para poder actuar de forma responsable. Tiene una página de Facebook muy activa también.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 06, 2010

FICOD 2010 - Mesa redonda dedicada a la salud 2.0

FICOD es el Foro Internacional de Contenidos Digitales, que organiza Red.es y que se celebra durante los días 16, 17 y 18 de noviembre en Madrid (Palacio Municipal de Congresos).

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Este año hay una mesa redonda dedicada a salud 2.0 con el título de "¿Tú médico está en twitter?". A pesar del título tan marketiniano, el objetivo de la mesa es "analizar qué ofrece la web 2.0 como canal para responder a los problemas de salud de la ciudadanía".

La cita es el jueves 18 de noviembre, a partir de las 15.15 horas en la Sala 2 del Palacio Municipal de Congresos de Madrid (Campo de las Naciones).

Gracias a Miguelito-Mr. Salud con cosas, he tenido la suerte de ser invitado para contar un poco las cosas que estamos haciendo en el Hospital Sant Joan de Déu (Barcelona).

La moderadora y los ponentes de la mesa (el burro cerrando la lista) serán:
Moderadora:
- Elena Escala. Redactora Jefe de Diariomedico.com. Autora del blog WWW... que?
Ponentes:
- Rafa Cofiño. Consejería de Salud y Servicios Sanitarios del Principado de Asturias. Autor del blog Salud Comunitaria
- Julio Mayol. Director de la Unidad de Innovación y cirujano del Hospital Clínico San Carlos (Madrid). Autor de El blog de Julio Mayol.
- Philippe Paul. Health Dialog España (HDE)
- Fernando Casado. Médico de familia en Madrid. Autor del blog La sala 3.
- Miguel Ángel Mañez. Subdirector Económico en el Departamento de Salud Alicante - Sant Joan. Autor del blog Salud con cosas.
- Jorge Juan Fernández. Director de ehealth y Salud 2.0 del Hospital Sant Joan de Deu. Autor del blog Salud y Gestión.

La inscripción al evento es totalmente gratuita y se realiza en la propia web de FICOD.

El formato es introducir a cada ponente para que en 4-5 minutos exponga su punto de vista sobre el uso de las distintas redes que nos proporciona internet para gestionar su propio trabajo y su relación con el paciente. También se prevé la participación del público.

Tiene pinta de que nos vamos a divertir bastante... La última con Julio Mayol en ACES fue increíble. ¡A ver si se genera la misma buena onda!

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Sincronizando talentos
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Octubre 22, 2010

Ideas más interesantes de la V Jornada ACES "La sanidad y el reto de las TIC"

La V Jornada ACES sobre "TIC y Salud" estuvo muy bien. Felicidades a los organizadores (especialmente a Fredie, @fllordachs) y a Eva Velasco (@evavelasco) que se encargó de acercar lo que se compartía en la jornada a través de Twitter (#ACEStic) .

[ACTUALIZACIÓN: Eva Velasco ha preparado un pdf con los tweets de #ACEStic. Tengo que pedirle que me enseñe a hacer cosas así de chulas].

Quería dejar recogidas algunas de las cosas que aprendí, o que ya sabía pero que me gustó volver a oír. Algunas son afirmaciones, otras son preguntas.

1. Los pacientes no son todos iguales en lo que respecta al uso de las TIC. En Cataluña, el 40% de la población està desconectada o excluida. Sólo el 13% son los denominados "Ciudadano en red", aquellos que tienen las TIC integradas en su vida diaria. (Francisco Lupiáñez). Ved su presentación. -> Tengo suerte porque en el Hospital Sant Joan de Déu, muchos de nuestros pacientes/usuarios/clientes caen en este grupo.

2. ¿Qué podemos hacer para ir más allá del proyecto piloto? (Francisco Lupiáñez) -> habría que darle el nombre del "Síndrome del proyecto piloto" al mal que sufre la innovación en el sector de la salud en España.

3. ¿Cuándo vamos a empezar a medir, a evaluar el coste-efectividad de las cosas que estamos haciendo? (Francisco Lupiáñez)

4. Se necesitan servicios, no herramientas. (Francisco Lupiáñez)

5. ¿Alguien está mirando si está mejorando la salud del paciente? ¿Medimos los resultados de nuestras iniciativas (piloto)? (Francisco Lupiáñez)

6. La organización que no integre las TIC se quedará atrás. (Jordi Buisan)

7. A la hora de mejorar sus procesos, los hospitales siempre empezamos por los procesos secundarios (lógística, compras, almacén,...) en vez de por los que son el centro y la clave de nuestro negocio, los procesos asistenciales, y que son los que están directamente relacionados con nuestros clientes, los pacientes a quienes tratamos y cuidamos. (David Garciá, iSOFT, Clínica Juaneda)

8. Resumen de la evidencia científica disponible sobre los beneficios de la implantación de la HCE. [Espero tener acceso a su ponencia en breve]. (Dr. Julio Bonis)

9. La Historia Clínica tiene 4 niveles: 1º. HCE como repositorio de datos (el primero que lo hizo fue el médico de Napoleón); 2º. HCE como información (se comparte, le aplico un contexto y es información); 3º. HCE como soporte al conocimiento (porque permite la toma de decisiones); y 4º. HCE como facilitador de sabiduría (Dr. Julio Bonis)

10. La ciencia sirve para distinguir lo verdadero de lo que no lo es, pero la filosofía sirve para distinguir lo que es importante de lo que no lo es. José Ortega y Gasset & Dr. Juan Gervás. (Dr. Julio Bonis)

11. La diferencia entre una comunidad virtual y una red colaborativa es que los componentes de esta última trabajan en pos de conseguir un objetivo común (Dr. Julio Bonis).

12. Para llegar al fondo de un razonamiento, viene muy bien preguntar 4-6 veces "para qué". Es la mejor forma para identificar bien el problema. (Dr. Julio Bonis)

13. No siempre hace falta utilizar tecnología de última generación. Recordad la historia de los estadounidenses que estaban detrás de crear un bolígrafo que permitiera escribir en el espacio, y que no dieron con nada. Los rusos lo habían solucionado llevando lápices. A veces una tecnología anterior ya disponible resuelve el problema perfectamente. (Dr. Julio Bonis)

14. Hemos pasado de considerar las TIC como una modernidad a considerarlas como una necesidad. (Dr. Joan Guanyabens)

15. Son los productos y los servicios lo que hacen útil todo esto al ciudadano, y dan sentido al esfuerzo de digitalización. (Dr. Joan Guanyabens)

16. Falta por recorrer la última milla (llegar al usuario final). Sin esto, todo lo anterior no habrá merecido la pena. Pero sin todo lo anterior, no es posible estar en disposición de recorrer la última milla. (Dr. Joan Guanyabens)

17. España (93-94%) está por encima de EE.UU. en nivel de informatización en asistencia primaria. (Dr. Julio Bonis)

18. El usuario de internet en 2010 está acostumbrado a hacer transacciones online: hoteles, vuelos, ocio,... Fueron los primeros sectores donde entró internet porque 1) ya estaban informatizados; 2) eran desintermediables, y 3) podían suponer un ahorro de costes importante. (Dr. Albert Armengol)

19. En España, el 15% de las visitas se reservan con el médico de cabecera, el 30% a través de los centros privados y el 35% fuera de horarios de oficina. (Dr. Albert Armengol)

20. Yo cronometro el tiempo que tarda un médico emprendedor en preguntarme "¿cuánto cree que vale mi idea?". Yo siempre les contesto lo mismo: que su proyecto no vale nada si no se ejecuta. (Dr. Luis Pareras)

21. El valor de una idea depende de su ejecución. Y la ejecución depende de las personas, por eso es tan importante el equipo que monta el proyecto, las personas que lanzan la iniciativa. (Dr. Luis Pareras)

22. Diferencia entre idea y oportunidad. Una buena oportunidad es una idea que puntúa alto en seis variables: IP (propiedad intelectual) fuerte, tener un mercado grande, ser un GRAN equipo, tener un camino regulatorio sencillo para poder acceder fácilmente al mercado, ser un buen producto que resuelva una necesidad real, y tener un modelo de negocio sostenible. (Dr. Luis Pareras)

23. Cada vez está siendo más frecuente conocer primero a la gente por la red, y después desvirtualizarlos. Y con los médicos pasará lo mismo. (Entre pincho y pincho, y café y café, no sé quién es el autor)

24. La [I]nvestigación es poner dinero para generar conocimiento; y la [i]nnovación es poner conocimiento para generar dinero. (Dr. Julio Mayol). Ved su presentación.

25. El cliente puede "querer" que su historia clínica no se registre. (Dr. Julio Bonis)

26. La tecnología es instrumental, no el objetivo. Hay que hacer marca, conocimiento,... (Dr. Julio Mayol)

27. De la e-salud a la u-salud, u de ubicuidad, la tecnología ayuda al acceso a servicios al paciente/consumidor sin cortapisas. (Dr. Francisco Juan, DKV)

28. La tecnologia debe servir para personalizar los cuidados sanitarios no para homogeneizarlos. (Dr. Julio Bonis)

Jorge Fernández | Comentarios (4) | Categoría: Sincronizando talentos
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Octubre 17, 2010

"Cada directivo, ante su reto digital" - El ejemplo del HSJD (La Vanguardia, suplemento Dinero, 17 octubre 2010)

Hace un par de semana nos contactaron desde La Vanguardia para explicar nuestro proyecto de Hospital Líquido y cómo estábamos respondiendo a los retos digitales. Hoy ha salido el artículo, "Cada directivo, ante su reto digital", escrito por Jordi Goula, en el suplemento Dinero, de La Vanguardia (17 oct 2010).

Incluyo también aquí el texto que preparamos desde el hospital, respondiendo a las preguntas del periodista, para que podáis conocer un poco más algunas de las cosas que estamos llevando a cabo.

¿Cuál es la respuesta del Hospital Sant Joan de Déu, a toda la revolución tecnológica y digital de la última década?
El Hospital Sant Joan de Déu, el hospital materno-infantil de referencia del país, en el marco de su nuevo plan estratégico, Paidhos 2014, tiene la voluntad de potenciar la presencia, los servicios a sus pacientes y la conversación en la Red a través de todos los instrumentos tecnológicos y digitales disponibles.

Para el Hospital Sant Joan de Déu, la web 2.0 es una forma (entre otras) de transformar el centro en un Hospital Líquido. ¿Qué es un Hospital Líquido? ¿Qué características tiene? Se trata de un hospital cuya actividad se circunscribe más allá de las paredes del edificio hospitalario: un hospital del siglo XXI.

La filosofía de trabajo se vertebra sobre tres conceptos:
A) Facilitador:
Un hospital que favorece que, en todos los casos en que sea posible, “se desplacen los bits y no los átomos”. Es decir, que se desplace la información y no las personas, si no es necesario.

B) Abierto a la sociedad:
Un hospital que fomenta la conversación con sus clientes y que escucha activamente sus ideas, sus críticas, sus necesidades.

C) Transparente:
Un hospital que informa sobre sus resultados clínicos y publica las opiniones de sus usuarios, que trata de satisfacer sus expectativas de información, cada vez más exigentes e informadas.

¿Qué habilidades digitales concretas estáis impulsando?
El hospital está trabajando en dos frentes: por un lado, la tríada pacientes/familias/sociedad, y por otro lado, nuestros profesionales.

En la relación con los pacientes y sus familias, y la sociedad en sentido amplio, el hospital ha ordenado su presencia digital y en las redes sociales. Por un lado, desde mediados de junio hemos abierto la página oficial del hospital en Facebook, con un enfoque orientado a los pacientes. Dado que Facebook es junto con el correo electrónico las dos únicas cosas que la gente consulta todos los días, y en muchos casos, varias veces al día, nuestro enfoque no es transmitir información institucional del hospital como están haciendo otras instituciones sanitarias y otros sectores económicos, sino que lo utilizamos como vehículo de promoción de la salud, a través de nuestros consejos de salud y la información científica. Actualmente, el HSDJ es el hospital con mayor crecimiento en seguidores de Facebook de toda España, incluyendo hospitales de adultos y no sólo infantiles.

Otra de nuestras iniciativas es la Guía Metabólica: una comunidad para pacientes y familias con niños que padecen enfermedades congénitas del metabolismo. Los pacientes que sufren estas patologías exigen unas dietas concretas. Son además pacientes crónicos, familias que han de convivir con la enfermedad para toda la vida, y por tanto son personas que tienen un conocimiento importante de estas enfermedades. Esta aplicación es el repositorio de información en castellano más importante sobre este tema, y cuenta con funcionalidades tan interesantes como un repositorio de geo-recursos construido sobre Google Maps donde los pacientes y sus familias comparten restaurantes donde se puede seguir la dieta o establecimientos donde se pueden comprar aparatos útiles para “vivir” con la enfermedad (balanzas, etc.). En breve, incorporará un consultorio online, y vídeos realizados por pacientes, ofreciendo su experiencia en la gestión de su enfermedad crónica, y compartiendo sus recetas de cocina, para que pueda ser útil a otros pacientes. El portal temático Guía Metabólica es un proyecto conjunto entre el hospital y la Asociación Catalana PKU-ATM, que también cuenta con el apoyo de Caixa Manresa.

En relación a nuestros profesionales, estamos trabajando en dos líneas. Por un lado, dotar a nuestros profesionales de herramientas para que pierdan menos tiempo en tareas administrativas: espacios de colaboración virtual que les permitan ser más eficientes, haciendo más sencillas algunas tareas que hoy en día siguen procesos obsoletos y complejos. Estamos comenzando a utilizar servicios de videoconferencia para que nuestros psiquiatras del hospital hagan las reuniones de coordinación con los cinco CSMIJs (Centros de Salud Mental Infanto-Juvenil) que trabajan en red con el hospital.

En el contexto actual de restricción presupuestaria, las tecnologías van a jugar un rol fundamental a la hora de mejorar la gestión de nuestros recursos. Y el hospital está determinado a aplicarlas al máximo, allí donde tenga sentido.

Por otro lado, estamos analizando la posibilidad de ofrecer un sistema para que los profesionales puedan, si lo desean, compartir de forma fácil casos clínicos entre sí, con otros profesionales del hospital, así como con profesionales de otros hospitales.

¿Cuáles son los retos para el hospital para los próximos meses?
En los próximos 15 meses, el hospital se concentrará en acercar la prestación a los pacientes y sus familiares, de forma que no sea necesario desplazarse más que para los temas imprescindibles. Las áreas de trabajo en que justamente ahora nos estamos empezando a concentrar son la atención a pacientes diabéticos (el hospital es el hospital europeo con un mayor volumen de casos de niños diabéticos) y los trastornos del aprendizaje (el 4º informe de FAROS, el Observatorio de Salud de la Infancia y la Adolescencia que impulsa nuestro hospital muestra cómo cada aula española tiene al menos dos niños con trastornos de aprendizaje).

Hemos comenzado a andar, en la dirección adecuada, pero nos queda mucho por construir, aunque somos optimistas de cara a las posibilidades que las tecnologías y las nuevas habilidades digitales nos pueden aportar.

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Sincronizando talentos
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Este blog cumple 6 años

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Y se dice pronto... Ya sé que el ritmo de posteo es cada vez más irregular, pero como me comentaba el otro día Genís Roca en ningún sitio en WordPress dice cuánto hay que escribir, que él sólo encuentra los templates y demás cosas. Para Genís, más importante que escribir en tu blog, es gestionar tu presencia digital. Es decir, estar un poco en todos los sitios. Algo similar dice Julio Mayol, en su blog, que también está de celebración.

Aunque ahora ya sólo somos de los viejos, y no de los que siempre escriben, la verdad que es un lujo escuchar la cantidad de "voces" con criterio, escribiendo sobre temas de gestión sanitaria. Cuando empecé, sólo podías leer cosas en inglés, y en cambio ahora hay muchos y de mucha calidad. Hoy lo difícil no es encontrar, sino estar al día.

Sólo me gustaría decir que como alguien se invente un sitio más, no estaría mal que lo acompañara de los días de 26 o 28 horas. A mí me vendría bien.

Creo que la canción que mejor encaja con esta celebración es... HIT THE ROAD JACK.


Ray Charles - Hit the road jack
Cargado por Yannicklord. - Ver más clips de música, videos en HD!

Hasta el año que viene. Seguiré por aquí, a mi ritmo, con mis neuras, con mis temas, pero por aquí. Porque lo importante es compartir, da igual que sea mucho o poco.

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Octubre 03, 2010

V Jornada ACES "La sanidad y el reto de las TIC. La gran oportunidad de mejora empresarial"

ACES (Asociación Catalana de Entidades de Salud) ha organizado su V Jornada, que lleva por título "La sanidad y el reto de las TIC. La gran oportunidad de mejora empresarial". El programa es muy completo y la jornada estará llena de presentaciones de gente interesante. Tengo altas expectativas sobre nuevas ideas.

La invitación me llegó por Frederic Llordachs (Una de médicos), a quien le doy las gracias desde aquí. El evento tendrá lugar el jueves 21 de octubre, en el Auditorio de la Clínica Planas.

El elenco de participantes es de los buenos: Paco Lupiáñez (ICT Consequences), Julio Bonis (Keyose, Vidalio y La pella de gofio del Doctor Bonis), Joan Guanyabens (Coordinador general de las TIC del Departamento de Salud de la Generalitat de Cataluña), Albert Armengol (Doctoralia Internet), Luís Pareras (Gerente del Área de Innovación y Tecnología del Colegio Oficial de Médicos de Cataluña, COMB), Julio Mayol (Director de Innovación del Hospital Clínico San Carlos de Madrid y El blog de Julio Mayol), y muchos otros que no conozco, pero que tengo la sensación de que van a explicar realidades interesantes (no ideas, sino cosas que de verdad ya están haciendo).

Será una gran ocasión para entrar en contacto con nuevas ideas y desvirtualizar a muchos, a quienes ya tengo ganas de conocer en persona, empezando por Frederic y Julio.

La jornada empieza a las 9:00 y termina a las 18:15. La mesa redonda en la que participo será entre las 15:30 y las 17:15h, con el título de "Innovación y evolución en TIC y Salud", junto con Albert Armengol, Luis Pareras, Julio Mayol y Marta Plana, y todo ello moderado por Frederic. Pinta muy bien: tiempo suficiente, ponentes muy interesantes y un tema que se está moviendo últimamente. Será después de la comida, así que a ver a cuántos mantenemos despiertos.

En los días siguientes a la jornada, compartiré la presentación y espero hacer un pequeño resumen de lo que aprenda. A ver si cumplo lo que prometo...

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Septiembre 12, 2010

El Center for Social Media de la Mayo Clinic - Entrevista a Lee Aase

Vía Miguel Ángel Mañez, Mr. Salud con cosas, llegué a esta entrevista con Lee Aase, de quien he hablado alguna vez por aquí (la primera y la segunda). La entrevista trata sobre el Center for Social Media que la Mayo Clinic ha establecido recientemente.

Algunas de las reflexiones que me han gustado:
Tenemos estudios que muestran que explicar tu experiencia, compartirla, forma parte del proceso de curación, de superar ese episodio.

Nuestros pacientes agradecen la oportunidad que les damos de compartir sus historias.

Queremos alentar a la industria farmacéutica y de dispositivos a que usen los medios sociales, pero no que los conviertan en otro medio publicitario. Evidentemente, damos la bienvenida a los representantes de este sector en los medios sociales pero esperamos ayudarles para que sigan las reglas de estas plataformas.

Estamos creando una formación para enseñarles a nuestros médicos y enfermeras a interactuar con los pacientes de una forma, que les haga sentir confianza, que no están desvelando información que no deberían o faltando a la intimidad del paciente. Enseñaremos a los empleados de la Clínica Mayo cómo hacerlo correctamente.

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Agosto 02, 2010

The Mayo Effect

Vía el blog de Joan Marques, CIO del Hospital Son Dureta. Gracias Joan, ¡¡¡me ha gustado muchísimo!!!


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Eventos interesantes la próxima semana en Silicon Valley

Llevo unas semanas en Estados Unidos, en el Silicon Valley, donde si puedo resumir las tres cosas más importantes creo que diría que son (no necesariamente por este orden): energy, IT, y healthcare.

Tengo esta semana muchas visitas muy interesantes. Mañana lunes, iremos a una visita a Intuitive Surgical (la fabricante de los Da Vinci).

El martes y el miércoles toca el Innovation workshop del Kaiser Permanente - Simon Garfield Health Care Innovation Center.

Y el jueves o el viernes, he quedado con el CIO del Lucile Packard Children's Hospital, Chris Longhurst.

Son tantas las cosas que estoy aprendiendo, que es un poco difícil "keep track" de todas ellas, y mucho menos tener todos los blogs actualizados...

Tengo la intuición de que esta semana traerá muchas ideas para implantar en el hospital...


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Junio 06, 2010

II Workshop TSB. SALUD 2.0: Es la hora de las sinergias (Valencia, 10 de junio de 2010)

Los ponentes son excepcionales, muchos de ellos son profesionales que hablan desde la realidad diaria no desde la teoría: Miguel Ángel Mañez (Mr. Saludconcosas), Ignacio Basagoiti, Inma Grau, Roberto Nuño, Alain Ochoa, y Julio Bonis.

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Más información: http://www.tsb.upv.es/workshop/default.aspx

Ya es el segundo evento sobre salud 2.0 que me pierdo...


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Mayo 29, 2010

"Las reglas de juego" (leqtor universal), mi nuevo libro

En los últimos cuatro-cinco meses, desde el cambio de año, he escrito de forma menos regular de lo habitual, tanto en este blog personal como en el blog profesional (Salud y Gestión). Siempre he dicho que este año tenía excusa, sin explicar muy bien mis razones. Bueno, pues aquí está la única causa real de tanta baja productividad en los blogs: escribir un libro.

El libro se titula "Las reglas de juego" y está editado por leqtor universal, y estará disponible para su compra de forma física, tanto en librerías como a través de la tienda online de leqtor universal, a partir de mediados de junio.

PORTADA Las reglas de juego.jpg


El libro es una ampliación y revisión de mi anterior libro "Más allá de Google" (más de 300.000 descargas en 12 meses). "Las reglas de juego" recoge más de 400 "leyes" y reglas que gobiernan los elementos claves del mundo digital: información y tecnología.

La lista de endorsers es espectacular: Alfons Cornella, Jorge Wagensberg, Enrique Dans, Genís Roca, Julio Alonso y Álvaro Ibáñez, Alvy.

En los próximos días liberaremos la introducción y un par de capítulos.

La primera palabra sobre este tema la tecleé en el verano de 2005. Han sido 5 años de búsqueda y aprendizaje continuado, que han desembocado en un libro único en el mundo editorial: no existe otro igual en ningún otro idioma. Espero que todo este esfuerzo sirva, y que este libro os guste, os entretenga y os descubra algo nuevo.

Si te interesa el tema, puedes seguir el blog (www.lasreglasdejuego.com) y el Twitter (http://twitter.com/reglasdejuego), y hacerte fan del grupo de Facebook.

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Mayo 10, 2010

I Congreso de la Blogosfera Sanitaria (Madrid, 14 de junio de 2010)

La Fundación Gaspar Casal organiza este primer congreso, que estoy convencido de que será un éxito. Sana envidia me da de los que vayan a asistir.

I Congreso Blogosfera Sanitaria.gif

El programa es excepcional: diría que no falta ningún primer espada. Además, aunque no todo el mundo esté en el estrado, seguramente congregará a muchos bloggers del sector sanitario. No estarán los casi 400 identificados por Aitor de Somos Medicina, pero congregará a muchos, y estoy convencido de que será una gran oportunidad para tratar muchos temas.

Echadle vosotros mismos una ojeada al programa.


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Mayo 01, 2010

Nuevas iniciativas en Salud 2.0 descubiertas en los últimos meses

Desde que preparé a finales de 2009 la lista con más de 150 iniciativas de Salud 2.0, he descubierto alguna otra iniciativa, además de algunas más que han surgido. Las incluyo todas en este post, a la espera de ver si la semana que viene tengo un ratito para incorporarlas a la lista definitiva. Creo que la gran novedad es que cada vez hay más iniciativas nacionales.

Sanibox (España)
Portal de medicina y salud, iniciativa de un grupo de profesionales de la medicina,la tecnología y los servicios que tiene como objetivo último mejorar la capacidad de las personas de gestionar su propia salud.

Medical TV (España)
Tu web sobre contenido médico.

Qué Médico (España)
La guía médica donde los profesionales de la salud son evaluados por sus propios pacientes.

Nos Cuidamos (España)
Un portal heterogéneo que pretende ayudarte a sentirte bien a través de restos de salud. Información fiable, vital y cercana sobre cultura de la salud.

Epacientes (España)
Epacientes se constituye como una herramienta de comunicación básica para un grupo que tiene un objetivo común: mejorar su calidad de vida. Poder compartir la información sobre una enfermedad: tratamientos, síntomas, experiencias… puede cambiar nuestra forma de afrontarla.

Mi Salud en Red (España)
Una red de usuari@s y profesionales interesados en la salud.

Tú también (España)
Portal para personas mayores de 60 años cuyo objetivo es fomentar el envejecimiento saludable y el acercamiento de las nuevas tecnologías del público al que está dirigido.

Vidalio (España)
Médicos que quieren asesorarte día a día para que mejores tu salud. Médicos que no tratan enfermedades sino enfermos. Médicos especialistas en personas. Vidalio nace para ofrecer ese servicio de médicina personal que estabas buscando, gracias al uso intensivo de las nuevas tecnologías.

Vive la Salud (España)
Comunidad DKV

Imedo (Alemania)
Imedo has over 80.000 registered users and over 1.500 communities with over 1,2 million visits a month.

Streaming Well (GB)
Health information videos by British doctors for British patients.

Get Up and Move
A social game to challenge your friends to small acts of movement they can do at any time or place.

Pagine Mediche (Italia)
Founded in 2001 by Roberto Ascione, it now has more than 90% of Italian physicians represented and 650.000 visits a month. The site allows patients to communicate directly with physicians.

Doctors.net.uk (GB)
The dominant player in the UK online physician market with more than 1/3 of UK physicians using the community every week to discuss clinical cases, administrations, politics, and much more.

Neurosurgic
NEUROSURGIC is a professional networking site for the neurosurgical community - a meeting place for neurosurgeons of all levels. Today, it serves neurosurgeons from 195 countries, and they are hoping to add the missing five countries soon.

SantéLog (Francia)
The French health care professionals' portal.

Orphanet
The portal for rare diseases and orphan drugs.

Healthline
Health Search Engine and Free Medical Information.

AIDSspace
AIDSspace is an online community for connecting people, sharing knowledge and providing services for the 33.4 million people living with HIV and the millions engaged in the AIDS response. Detrás está ONUSIDA, Programa Conjunto de las Naciones Unidas sobre el VIH/SIDA.

Reva Health
Helping people find clinics. Search 110,000+ clinics at home and in 99 countries worldwide.

MillionFIT
MillionFIT was established by Art Baron to empower individuals with knowledge and motivation regarding healthy lifestyle choices. Collectively the stakes are large - 75% of our health care spending is attributable to chronic preventable conditions.

DocMatcher
A convenient and effective way to find the best doctor specifically for you, in NYC.

NewDocs
Facebook for dentists.

BioCrowd
A social network for students, scientists, business people, and others who share a passion for bioscience.

Meducation – The Medical Education Network
Connects medical professionals, bringing the community together.

Webicina
An easy-to-use aggregator of quality medical information, online courses and workshops for patients and medical professionals.

CardioExchange
An online community for medical professionals dedicated to improving cardiac patient care.

medXcentral
Healthcare Social Networking for those in health care and those who need them. Brands, Workforce & Consumers driving healthcare.

MedicalPlexus
MedicalPlexus is a restricted-access network in which doctors and life science researchers can connect, interact, and share their work.

Physiopedia
Physiopedia is an ambitious project which aims to eventually offer an evidence-based knowledge resource for rehabilitation professionals throughout the world.

InfoMedMD
InfoMedMD, contains over 100 private questionnaires - called InfoMeds - to give you information on various medical situations.

HealthMash
Revolutionary Health Knowledge Base and Semantic Search Engine.

eHealthMe
Real world drug outcomes. Many drug interactions, side effects, or effectiveness can not be detected when drugs are approved. They may be found only after drugs have been used by millions of people and for a long time. Large, long term drug studies are able to discover these "real world" drug outcomes, and now you can run these studies on eHealthMe.

My Family Health
MyFamilyHealth is a website that helps you work with your relatives to gather, organize and analyze your family health history all in one place.

My Digital Health
You have goals for your career, your family, your life...why not for your health? What changes can you be making today to improve your health both today and tomorrow? MyDigitalHealth™ starts with your personal health history, lifestyle choices, and life goals and helps you build a dynamic, personalized health simulation to shape a better future.

Medsphere
Medsphere.org is a community gathering place where healthcare administrators, clinicians, developers and enthusiasts can interact, share, and collaborate in the largest ecosystem in healthcare.

TRIP Answers
A collection of clinical questions and answers drawn from a wide number of sources around the world and builds on TRIP’s ten years experience of answering clinical questions.

HealthChapter.com
Social Support Groups for People who want to share their Health Experiences.

HealthTalkOnline
Healthtalkonline lets you share in other people's experiences of health and illness. You can watch or listen to videos of the interviews, read about people's experiences and find reliable information about conditions, treatment choices and support.

YouthHealthTalk
This is a website about young people’s real life experiences of health and lifestyle. This is not just a website about the medical facts, this is about real people and real lives.

MedWorm
The Internet's medical router which integrates over 6000 authoritative RSS feeds to keep doctors and patients up to date on medical information.

dxy.cn (China)
The Chinese dxy.cn has over 1.4 million professionals on its site. It has a blog, a conference site, a pharmacy channel, biomedical business information platform. It covers more than a 100 specialties and offers thousands of jobs.


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Abril 16, 2010

Presentación Salud 2.0 - Mútua de Terrassa

Aquí dejo la presentación que realicé ayer en Terrassa para los profesionales de Mútua de Terrasa, invitado por Mª Emilia Gil, con motivo de la presentación de su nueva intranet (Mutua.net). He hecho algún pequeño cambio respecto a lo que presenté ayer (es lo que tiene tener ADN de consultor...).

No es significativamente muy distinta de la que presenté en Salamanca en 2009, pero alguna idea nueva hay, especialmente en la parte de "qué puede hacer una institución sanitaria con las herramientas 2.0, de colaboración y participación".


En la sala hubo un par de preguntas muy interesantes:

Primera pregunta, relacionada con la dificultad de implantar estas herramientas en las instituciones sanitarias.
Mi respuesta fue que siempre que algo nuevo aparece, hay fricción. No conozco nada en la historia de la humanidad en que cuando apareciera no tuviera algún tipo de fricción con el entorno establecido. Lo extraño de esta fase es que las personas están mucho más adaptadas a estas tecnologías que las instituciones. Y esto no es un hecho aislado del sector de la salud. En España está pasando en todos los sectores de la economía. Es incluso difícil encontrar ejemplos que lo estén haciendo bien.

Segunda pregunta, relacionada con las dificultades de mantener todo esto.
Coincido plenamente con el análisis que hizo el Dr. Sergi Call. Estas tecnologías son muy sencillas de implantar, pero exigen esfuerzos para mantenerlas. Mi experiencia con los cambios que llamo irreversibles (los que están para quedarse) es que al principio se produce un cierto desencaje, y después se estabilizan las cosas. No sé cuándo será eso, pero estoy convencido de que ocurrirá.

Quiero dar las gracias a todo el equipo de Mútua Terrasa que me trató excepcionalmente. Me sentí como en casa.

[ACTUALIZACIÓN (2 mayo 2010): He incorporado a Doctoralia y al blog Salud con cosas, en la lista de ejemplos. Ambos son ejemplos importantes y me los había olvidado].

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Abril 13, 2010

Salud 2.0 - Presentación Mútua de Terrassa (15 de abril de 2010)

Este jueves 15 de abril estaré en la presentación de la nueva intranet de Mútua de Terrassa. Éste es el programa del día.

La presentación que estoy presentando tendra dos objetivos:
1. Explicar de forma sencilla que es esto de la Salud 2.0 (para todos aquellos que empiezan a oir mucho sobre este tema, pero están todavía confundidos).

2. Presentar un conjunto de ejemplos reales sobre cómo diferentes organizaciones sanitarias están utilizando las herramientas de participación y colaboración (2.0) y teniendo un impacto positivo (para todos aquellos que saben un poco más del tema, y que quieren identificar ideas con el objetivos de implantarlas en un futuro no muy lejano).

A ver qué tal queda y cuál es la respuesta del auditorio.


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Abril 08, 2010

Ideas para doctores 2.0

Un ejemplo de doctores 2.0. Por aquí, yo creo que el único que se acerca algo a esta filosofía es el Dr. Julio Bonis, con Vidalio.

Además, me gustaron las imágenes del programita que enseña Jay Parkinson, MD (el de la frase famosa).

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Marzo 28, 2010

Nuevo destino profesional

Tras casi diez años en Antares Consulting, después de Semana Santa me incorporaré al equipo directivo del Hospital Sant Joan de Déu como Director de eHealth y Salud 2.0, en el Área de Innovación.

Hospital Sant Joan de Déu.jpg

Ha sido un auténtico placer trabajar codo con codo con alguna de las mejores organizaciones sanitarias de este país, y sus equipos directivos. Me llevo un gran recuerdo, además de una mochila cargada de conocimientos, habilidades y amigos.

Aterrizo en el nuevo puesto con muchas ideas y con muchas ganas de hacerlas realidad. Daremos muchas muchas sorpresas en los próximos doce meses... Lo digo en serio. El equipo directivo de Sant Joan de Déu es muy innovador y tiene muchas ganas. Me uno a un equipo de gente con ganas de seguir cambiando la prestación de servicios de salud.

¿Qué pasará con este blog? Pues en principio, seguiré compartiendo todo lo que vaya aprendiendo. Seguramente las reflexiones serán menos variadas, pero más profundas en los temas que toque. Espero poder mantener mi irregular ratio de posteo... :)-

Cambiaré una fuente de aprendizaje (la consultoría) por otra (el hospital), pero mantendré las ganas de compartir lo que vaya aprendiendo o reflexionando. Muchas gracias por acompañarme en este viaje...


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Marzo 25, 2010

El médico del futuro

La Medicina de ahora cura más, pero consuela y alivia menos. Es necesario que el médico del futuro sea capaz de entender mejor al enfermo que a la enfermedad.

Ciril Rozman

Vía: Diario Médico

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Marzo 24, 2010

La falta de transparencia de información es un muro que algún día habrá que derribar

Resulta ridículo que sea más fácil comparar hoteles de toda Europa que hospitales. Debemos solucionar esto antes de que nuestros hijos nos pregunten por qué.

Neil Bacon, fundador de IWantGreatCare

Vía Diario Médico.


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Febrero 24, 2010

El Director de Operaciones y el Hospital como empresa basada en la explotación de infraestructuras

Hace tiempo hablé sobre algunos puestos de nueva configuración que están apareciendo o que empezarán a aparecer en los organigramas de los hospitales. Lo hice en el post titulado :"De Directores Médicos, Directores de Investigación, Innovación y Conocimiento, y Directores de Operaciones". Aunque lo escribí hace ya dos años, sigo estando muy de acuerdo con las ideas que allí presenté.

Vuelvo hoy sobre ellas desde una perspectiva distinta, que seguro que me va a generar más de un enemigo, pero bueno, para eso están los blogs... :)-

La idea parte de la taxonomía de modelos de negocio basada en los recursos de mi buen amigo Mario López de Ávila. El modelo de Mario explica que "las organizaciones, en su conjunto, basan el desarrollo de su actividad en el dominio de, fundamentalmente, uno y sólo uno de estos tipos de recursos y la elección del recurso 'primario' condiciona de manera decisiva a la empresa. Dicho de otra manera: todas las actividades empresariales que se basan en la explotación de, por ejemplo, infraestructuras, 'sufren' parecidos condicionantes, se enfrentan a dilemas similares en su gestión y, lo que es más importante, desarrollan estrategias casi idénticas de respuesta a esas limitaciones".

"Todas las actividades empresariales que explotan *infraestructuras* tienen problemas comunes derivados de las limitaciones de capacidad inherentes a cualquier infraestructura. Podemos hablar de habitaciones de hotel, asientos en un avión, pistas de padel en un club deportivo, plazas en un parking público, butacas en el cine, mesas en un restaurante o, también el transporte urbano por carretera o el transporte de una señal por hilo de cobre".

Aclarado este concepto, mi opinión es que un hospital es una empresa que se basa en la explotación de infraestructuras. Ya sé que los expertos dirán que no tengo ni idea porque el recurso más importante son los profesionales sanitarios... Pero a ver si lo explico bien: el gran condicionante, la gran limitante, de los hospitales tiene que ver con las infraestructuras: los quirófanos, las urgencias, las consultas...

No obstante, que conceptualmente un hospital tenga los mismos problemas que un hotel, un parking, o un cine, no quiere decir que sea como un hotel, un parking o un cine. Su gestión es más complicada por el tipo de producto que realiza, y porque gestionar profesionales altamente cualificados es más complejo que gestionar otro tipo de profesionales (como dice Jesús Encinar, "la gente brillante no es fácil de gestionar. Alguien que toma iniciativas, con creatividad, orientado a resultados y líder, suele ser también curioso, rebelde, independiente y con sus propias opiniones").

Y de ahí a lo que decía en el post de hace dos años, con la separación entre Director Médico (un médico de formación, que se ocupe de los outcomes clínicos, el desarrollo profesional de los clínicos y el desarrollo de la cartera de servicios del hospital) y Director de Operaciones (ingeniero o economista de formación, cuya misión principal sería facilitar y procurar la mayor eficiencia posible en todo el proceso asistencial y en los procesos de soporte. Su principal objetivo será maximizar el flujo de pacientes en el hospital, minimizando los costes unitarios y ofreciendo los mejores tiempos de respuesta).

Finalizado el post, ya pueden empezar con los tomates...

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Enero 27, 2010

Aprendizajes sobre aspectos organizativos

El contenido de este post podría tener su origen en los libros académicos, pero en realidad es un resumen de lo aprendido en proyectos relacionados con Organización en los últimos 10 años:

1. Las organizaciones que más necesitan estos cambios, son las que menos se benefician de ellos.

2. La persona que te pide solucionar el problema es en muchas ocasiones (no siempre) la parte que más contribuye a la aparición del problema. Es decir, en terminología de Operaciones, el cuello de botella (el factor que limita la producción del sistema) está en el cuello de la botella (en la cúspide de la pirámide jerárquica).

3. Un marco conceptual es necesario para la toma lógica de decisiones. A la hora de tomar decisiones sobre el nuevo organigrama, si no se tiene un marco conceptual, la gente "tiende" a poner "cajas" (unidades organizativas) por aquí y por allá, y a ponerle títulos rimbombantes a los cargos. Casi todas las soluciones que se dan a las dificultades de encaje organizativo rompen los criterios de orden, lógica y sentido común.

Los tres mejores marcos conceptuales que conozco son:
a) la teoría de la estructura de las organizaciones de Mintzberg - para identificar la configuración organizativa pertinente (burocracia profesional, ad-hocracia, etc.)
b) el IDEF 0 - para identificar las funciones principales (procesos clave, estratégicos, de soporte)
c) el RECI - para ordenar los procesos decisionales

4. El debate sobre el organigrama de cualquier institución está condicionado siempre, por dos variables:
a) las personas que ocupan puestos hoy en día en el organigrama que se quiere cambiar o las que se tiene en mente para un nuevo organigrama
b) la primera de las propuestas que se realiza, que condiciona mucho el debate

En cualquier caso, se trata de proyectos muy sensibles, porque se tocan los trabajos de las personas y el poder asociado a cada cargo.

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Noviembre 21, 2009

5 años escribiendo en Salud y Gestion

Desde septiembre que tenía pendiente conmigo mismo escribir un post para hablar de esta super-efeméride...

Cuando empecé hace 5 años, pues la verdad que lo hice un poco por probar, por ver lo que era, cómo funcionaba: por lo que empiezan siempre los curiosos. Con el tiempo me fui enganchando, y empecé a tener una necesidad de "quitarme" las ideas de la cabeza y ponerlas por escrito.

El primer punto positivo que ha tenido el blog es que me ha permitido estructurar mucho mejor lo que tenía en la cabeza. Escribir es aprender. Te fuerza a ordenar la mermelada de ideas que tienes en la cabeza en algo coherente que los demás puedan leer y comprender. Hay muchos discursoso que los he generado en estas páginas, de forma colaborativa a partir de los comentarios de la gente.

Y el segundo punto positivo (y lo mejor de todo, sin duda alguna) ha sido conocer (entrar en contacto igual es más correcto) con algunas personas que de no haber sido por esto, nunca las hubiera conocido o habría perdido el contacto: por ejemplo (sin más orden que lo que me viene a la cabeza): Miguel Cabrer (CEO de Medting y blogger en Hospital Digital, y con quien coincidí en un proyecto en el Hospital Son Llàtzer cuando era su CIO), Francisco Lupiañez (con su ICTconsequences, con quien compartí vestuario en el equipo de baloncesto del San Ignacio de Oviedo durante muchos años), Alberto Ortiz de Zárate (y su Administraciones en Red), Miguel Ángel Máñez (y su Saludconcosas), Hugo Maldonado (y su DeSalud), Luis Pareras (y su Healthonomics), los chicos de KOMPLEX Blog, Jane Sarasohn-Kahn (y su Health Populi), Enrique Gavilán (y su Saludyotrascosasdecomer), Frederic Llordachs (y su Una de médicos), Julio Mayol (y su Si es difícil lo estás haciendo mal), Julio Bonis (y su La pella de gofio del doctor Bonis), Helena Martín (y su USAL Biomédica), y seguro que me dejo alguno más en el tintero...

Casi 315.000 visitas en los últimos 12 meses no está mal, pero seguiría escribiendo aunque sólo me leyera yo mismo. El gran aprendizaje de estos 5 años es que esto de los blogs y de los tweets, no es una marketing tool, es una thinking tool.

Los temas de los que más he tratado han sido:
+ Estrategia: reflexión, planificación y ejecución estratégica
+ Operaciones: TOC, Six Sigma, Variability Methodology, Lean
+ Innovaciones sanitarias
+ Health 2.0 - Salud 2.0

Cuando empecé a escribir hace más de 5 años no había casi nadie escribiendo sobre temas de gestión sanitaria. Hoy hay muchos y muy buenos. Tan buenos que muchas veces dejo de escribir cosas porque algunos de los que he mencionado arriba ya han escrito sobre ello y con una aportación de mayor valor de la que yo podría hacer. Lo único positivo es que debo de ser seguramente de los viejos del lugar...

A ver si dentro de otros 5 años seguimos por aquí... Pero vamos a ir poco a poco. A ver si llegamos al 6º aniversario. Más fácil: a ver si llegamos al próximo post.


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Noviembre 14, 2009

Health 2.0 - Resumen gráfico de Alberto Ortiz de Zárate

Lo que ha preparado Alberto Ortiz de Zárate (en blog y en twitter) para su clase en la Escuela Andaluza de Salud Pública (EASP):

http://sites.google.com/site/easpeups/sanidad-2-0

Esta mañana le he añadido a la lista de Health 2.0 - Salud 2.0 otras 30 iniciativas... Igual para la siguiente clase lo tiene que volver a montar... ¿O no? Tengo que preguntarle cómo funciona.


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Noviembre 09, 2009

Síntesis de lo aprendido en planificación estratégica para organizaciones sanitarias en los últimos 10 años

0. El único punto de partida que funciona es la realidad. Si la estrategia es el camino que nos lleva de un punto A (situación actual) a un punto B (futuro deseado), es imprescindible hacer un buen análisis inicial. No es lo mismo llegar a Barcelona desde Madrid que desde Jerez de la Frontera.

1. Planificar lo hace mucha gente (por ejemplo, un viaje de vacaciones), pero planificar estratégicamente es distinto. El objetivo es sacar ventaja sobre el entorno. ¿Por qué es importante la planificación estratégica?

2. Para ello, se mira dentro y fuera de la organización (hay mil esquemas, siendo el más utilizado y conocido el DAFO, pero hay muchos).

3. La reflexión estratégica es un ejercicio que involucra skills de análisis y síntesis, y que su epicentro es la "definicion de una estrategia". En la definición estratégica, cada palabra es importante. No es lo mismo "atraer talento" que "desarrollar talento".

4. La definición de una estrategia pasa por "elegir lo que se va a hacer" y "elegir lo que no se va a hacer". Cada vez más en otros sectores de la economía (no en la salud), se incorpora una lista de "cosas" que la organización no hará.

5. Todo lo relacionado con "estrategia" es muy conceptual y abstracto. Por lo tanto, es muy importante acordar los términos. Identifica palabras clave (cliente, valor, crecimiento, etc.) y asegúrate de que todo el mundo entiende lo mismo. Se necesitan palabras que todo el mundo entienda igual: palabras que faciliten la descripción y la discusión.

6. La reflexión estrategica no es más que un ejercicio intelectual si no se implantan los programas, iniciativas, planes... definidos. Lo que cambia la realidad son las iniciativas (hacer cosas), no definir objetivos estratégicos (pensar cosas).

7. Lo más importante de las iniciativas no es la exhaustividad, sino elegir aquéllas que provoquen un cambio positivo en la organización. Es importante diferenciar entre las cosas que se pueden hacer y las cosas que se deben hacer. Cualquier mejora en un sistema es el resultado de un proceso de cambio. La mejora necesita del cambio. Pero la realidad nos ha demostrado que no cualquier cambio da como resultado una mejora en el sistema. Por lo tanto, es fundamental elegir bien las iniciativas que se van a impulsar. Los estudios indican que en torno al 70-80% de las iniciativas que se implantan no tienen ningún impacto positivo (y en algunos casos, llegan a tener impacto negativo).

8. De un plan estratégico son importantes tres cosas:
a) Acertar con las estrategias y las iniciativas (obvio, ¿no?)
b) Que el plan estratégico tenga un horizonte temporal determinado. Lo primero para que se cierre es que tenga un plazo definido. Lo digo porque hay muchas reflexiones estratégicas que son más ejercicios académicos sin fecha de fin, que otra cosa.
c) Incluir un plan financiero. Sin ver el impacto económico de las acciones/iniciativas que se proponen, un plan estratégico es un brindis al sol, un ejercicio intelectual.

9. Fija metas exigentes. Marca BHAG (Big Hairy Audacious Goals), es decir, metas que te cueste conseguir. Fijar metas exigentes tiene un beneficio adicional: te fuerza a pensar de forma diferente para conseguirlas. Si fijas metas poco ambiciosas, acabarás haciendo lo de siempre. Si en cambio tienes que lograr cosas que son complicadas de conseguir, te estrujarás el coco de una forma distinta.

10. Para pasar de la reflexión estratégica a la ejecución estratégica, la mejor opción es incorporar todo esto en los procesos de gestión comunes (planificación presupuestaria, fijación de objetivos en contratos de gestión de los servicios, DPOs,...). Y quizás la más importante, que es fijar una reunión de seguimiento estratégico de forma mensual, en el que el equipo directivo monitorice el grado de cumplimiento de su plan. Lo que no se monitoriza ni se sigue, no se acaba implantando.

11. El seguimiento de los planes es lo único que ayuda a cumplirlos. Si no dispone de tiempo o dinero para montar un buen sistema de seguimiento con datos, antes que no hacer el seguimiento, es mejor hacer un seguimiento cualitativo (mejor, igual, peor), aunque éste sea subjetivo. Da una información rica.


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Noviembre 06, 2009

Twitterview en Diario Médico (miércoles 11 de noviembre, a las 11:00am)

El próximo miércoles 11 de noviembre, a las 11 horas de la mañana, estaré con los chicos de Diario Médico, realizando una entrevista a través de Twitter (una Twitterview = twitter interview).

La gracia es que el formato obliga al entrevistador (la comunidad) y al entrevistado (presente) a hacer respuestas breves y concisas.

Mi twitter es www.twitter.com/jorgejuan (no hay mucho que cotillear, soy un auténtico lurker).

Id preparando vuestras preguntas...


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Octubre 27, 2009

Conferencia TIC en Gobierno y Sanidad

Tenía que estar mañana en Madrid para participar en el evento organizado IDC sobre Gobierno y Sanidad, con la confererencia "Gestionando la información contenida en los blogs y redes sociales" pero las responsabilidades de trabajo no me permitirán estar por allá y será Miguel Cabrer (Medting) sólo quien cerrára la jornada.

Habrá que esperar al año que viene...


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Octubre 20, 2009

Health 2.0 - Salud 2.0: una (posible) categorización

Un poco con retraso respecto a lo que me había prometido, aquí está la prometida lista con todas las iniciativas 2.0 que he localizado en el sector de la salud. Las he estructurado en los 8 bloques que comenté en el post anterior.

Me gustaría escuchar comentarios respecto a: a) inadecuación de los 8 bloques; b) mala asignación de alguna iniciativa a un bloque concreto; y c) olvido de alguna iniciativa (hay algunas conscientes: blogs, grupos de Facebook, MeetUp, etc.):

1. COMUNIDADES DE PACIENTES PARA PACIENTES (Communities for patients by patients)

PatientsLikeMe
ACOR
Grupos de Facebook: Gripe A - Ante todo mucha calma
Grupos de Meetup: Autism
SugarStats
DiabetesMine
Estudiabetes.com
Daily Strength
Cure Together
Inspire
Disaboom
Healia
Face2Face Health
MDJunction
PeoplesMD
Hope Cube
Wego Health
My Health Experience
MyCancerPlace
CarePages
Wiser Pregnancy

2. COMUNIDADES DE PROFESIONALES PARA PROFESIONALES (Communities for professionals by professionals)

Sermo
Esanum
Within3
Doc2Doc
5MinuteMD
Medbook
Doctrs
MedicSpeak
SocialMD
Ozmosis
Doctor Networking
Asklepios
NurseLinkUp
MyMedPort
DoctorsHangout
Medical Education Evolution
Medicalia
NewDocs
DoctorsNetUk
iMedExchange
NurseConnect
Cuidatel
PeSCA

3. UTILIDADES PARA PROFESIONALES (médicos, enfermería, investigadores) (Tools for professionals (physicians, nurses, researchers))

Medting
Connotea
Citeulike
GoPubMed
Mendeley
Winking Skull
QuizMD
MedicoOnNet
Galenicom
myPACS
CiteMD
Practice Fusion

4. UTILIDADES PARA PACIENTES (Tools for patients)

PHR (Personal Health Record)
Keyose
Microsoft HealthVault
Google Health
Dossia

Monitorización y seguimiento
change:healthcare
HealthierMee
TrialX
Anoigma
My Family Health
iGuard
Double Check MD
Bloodr
Report My Health
Keas
NHS HealthSpace
PersonalMD
MyOpenCare
ItRunsInMyFamily

Buscador de profesionales
ZocDoc
Find A Doc
ReachMyDoctor
CitasOnNet
Masquemedicos
Doctoralia
abcmedico
DocMatcher

Expense Tracker
Quicken Health

Clinical Trials
Healogica

5. REDES DE SALUD (Healthcare Networks)

Revolution Health
EverydayHEALTH
Wellsphere
vi.vu
Onsalus
CarePilot
MyDiabetes
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6. ONLINE CARE

HelloHealth
American Well
Current Health
Healthcare Magic
RelayHealth
3G Doctor
SwiftMD
MD Live Care

7. FUENTES DE INFORMACIÓN SOBRE SALUD (Healthcare Information Sources)

Wikipedia
Medpedia
WebMD
Health Central
HealthTuber
EyeTube
YouMedic
Medgle
ICYou
CheckMD
Right Health
Organized Wisdom
Amniota
Health Communities
Search Medica
Google Flu Trends
HealthMap
ForumClinic
Salupedia
MyDynamicHealth
QNA Health
Healthline
Healthwise
HealthMash
Who Is Sick?
OnMedica
MedWorn
WebHealth
ganfyd
dLife
Tu otro médico
iHealthTube

8. TRANSPARENCIA DE INFORMACIÓN / RANKINGS (Information Transparency / Ranking)

Sobre instituciones (On institutions)
PatientOpinion
NHS Choices
Rate My Hospital
The Healthcare Scoop
Hospital Food
HealthNet
MyHealthCareOptions

Sobre profesionales (On professionals)
RateMDs
Vitals
YourCity.MD
MyDocHub
IWantGreatCare
BiomedExperts

Sobre costes (On costs)
Healthcare.com
Healthcare Shopper
New Choice Health
Healthcare Blue Book
Ventana
My Health and Money
Seguropia

Sobre ideas (On ideas)
My Health Innovation
SaludInnova
Plataforma “Ideas para la Sanidad Pública”

Sobre medicamentos (On drugs)
Rate A Drug


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Octubre 12, 2009

Video "Desarrollando habilidades digitales"

Los chicos de la Red de Centros SAT han colgado ya el video de la conferencia "Cómo aumentar la productividad de tu empresa a través de una mejor gestión de la información". Creo que han hecho un trabajo muy bueno en la edición, compaginando la presentación con las diapositivas.

Cómo aumentar la productividad de tu empresa a través de una mejor gestión de la información from CentrosSAT on Vimeo.

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Octubre 04, 2009

La reforma sanitaria en EE.UU.: una presentación interesante

Dan Roam, el autor del libro "Back of the Napkin" (2008), un libro muy recomendable sobre cómo comunicar visualmente, ha ganado el concurso SlideShare a la mejor presentación de 2009 con una presentación sobre la reforma sanitaria en EE.UU. que me ha gustado mucho: por el formato (échale una ojeada) y por ayudarme a entender mejor algunas cuestiones claves.

Para contextualizar la presentación mejor, revisa este par de gráficos:
US Healthcare Spending
US Spending in Healthcare: más datos


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Octubre 01, 2009

Salud 2.0: poniendo orden en la mermelada semántica

He estudiado y escrito abundantemente en este blog sobre las tecnologías 2.0 aplicadas al entorno sanitario, como por ejemplo:

A) Salud 2.0 en Infonomía: artículos sobre Patient Opinion y PatientsLikeMe
B) La salud y los pacientes: el mundo 2.0 (parte I y parte II)
C) Salud 2.0, Health 2.0 (Matthew Holt), Medicine 2.0 (Gunther Eysenbach), Medicina 2.0 y más

Con ocasión del curso de verano de la Universidad de Salamanca, me decidí finalmente a poner orden a todas las ideas e iniciativas que conocía sobre la Salud 2.0.

Cuando se produce una innovación disruptiva, como es el caso de la Web 2.0, se produce una eclosión de iniciativas, que resulta difícil de categorizar. Uno de los primeros ejercicios para poder identificar estrategias de actuación, tanto para los profesionales como para las instituciones, es ordenar las iniciativas en grupos más o menos homogéneos: clasificar es comenzar a comprender. Este proceso lo denomino “categorizar la mermelada semántica”. En el caso de la Salud 2.0, propongo 8 bloques o categorías (una más que las presentadas en mi ponencia):

1. Comunidades de pacientes para pacientes
Son espacios en los que los pacientes acuden para compartir tratamientos y problemas de salud. Además de ofrecer herramientas de monitorización de las condiciones de salud, la plataforma permite a los pacientes entrar en contacto con otros pacientes con condiciones similares.

El mejor ejemplo es PatientsLikeMe (EE.UU.), una comunidad online para pacientes con enfermedades cuyas manifestaciones físicas o psíquicas disminuyen su calidad de vida. Esta comunidad está transformando la forma en que los pacientes gestionan su propia salud.

LOGO patientslikeme.jpg

2. Comunidades de profesionales para profesionales
Se trata de comunidades formadas por personal asistencial (hay tanto de médicos como de personal de enfermería) donde intercambian las últimas innovaciones médicas con el objetivo de mejorar los outcomes clínicos.

El mejor ejemplo es Sermo (EE.UU.) o Esanum (Europa).

LOGO Sermo.png

LOGO Esanum.jpg

3. Fuentes de información sobre salud
Son repositorios de información con contenidos de salud. Puede ser tanto texto, como audio, como videos. Lo importante es que la calidad del contenido sea científica y contrastada. Estas fuentes de información existen tanto especializadas para pacientes como especializadas para profesionales.

El mejor ejemplo es sin duda la Wikipedia, que incluye mucha información médica de calidad. Otro excelente ejemplo, es HealthTuber, un portal de videos de contenido médico.

Wikipedia.jpg

LOGO Health Tuber.gif

4. Redes de salud
Son comunidades de usuarios interesados por temas de salud, que combinan la información proporcionada por expertos, por medio de artículos, noticias y videos, con la participación de los usuarios en la comunidad.

El mejor ejemplo es Revolution Health (EE.UU.).

LOGO Revolution Health.png

5. Utilidades para profesionales
Herramientas que sirven a los profesionales en su día a día, bien porque les permiten ser más productivos, bien porque les conectan con la actividad de otros profesionales. No se trata sólo de interacción profesional, como ocurre con las comunidades de profesionales para profesionales, sino que son herramientas para usar bien a nivel individual, bien en interacción con otros profesionales. El mejor ejemplo es Medting (España), una plataforma intercambio de imagen médica y casos clínicos a través de Internet, o CiteULike, una plataforma para gestionar, compartir y descubrir artículos científicos.

LOGO Medting.jpg

LOGO CiteULike.gif

6. Utilidades para pacientes
El mejor ejemplo sería el Personal Health Record (PHR). En EE.UU. tenemos los ejemplos de Google Health y Microsoft HealthVault. En España tenemos el ejemplo de keyose (España), con un enfoque mucho más interesante que el propuesto por los gigantes tecnológicos.

LOGO Keyose.png

7. Transferencia de información / Rankings
Son espacios donde los clientes, ya sean pacientes o familiares, valoran el servicio prestado por las instituciones o valoran a médicos concretos, incrementando la transparencia del sector y mejorando la información disponible para la mejor toma de decisiones.

El mejor ejemplo de valoración de instituciones es Patient Opinion (Reino Unido), el sitio web donde los pacientes del National Health Service (NHS) británico pueden acudir para compartir sus experiencias e historias personales en su interacción con los servicios de salud. El mejor ejemplo de valoración de profesionales es RateMDs (EE.UU.).

LOGO Patient Opinion.gif

LOGO RateMDs.jpg


8. Provisores online de servicios de salud
Servicio que permite contactar con médicos y que permite visitas y contacto online para recibir salud de la forma más conveniente y accesible para los actuales pacientes (siempre sin tiempo).

El mejor ejemplo es Hello Health, una plataforma estilo Facebook que utiliza diferentes tecnologías (mensajería instantánea, video chat,...) con el objetivo de restaurar la relación médico-paciente perdida.

LOGO HelloHealth.png

Espero comentarios a esta categorización. En otro próximo post, prometo compartir una relación de casi 100 iniciativas Health 2.0 tanto americanas como europeas.

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Septiembre 29, 2009

Presentación "Medicina 2.0: herramientas y aplicaciones de los Social Media"

El equipo organizador de las Jornadas sobre "Medicina 2.0: herramientas y aplicaciones de los social media" en el marco de los Cursos de Verano 2009 de la Universidad de Salamanca ha compartido la presentación que realicé, en Slideshare.

Sigo trabajando en categorización de los bloques, y me ha salido un bloque más. A ver si acabo de perfilar los grupos esta semana y lo comparto.

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Septiembre 28, 2009

Proyecto mEducator: Intercambio de Contenido Clínico

Me pide Miguel Cabrer, fundador y CEO de Medting, la plataforma de intercambio de contenidos médicos: casos clínicos, imágenes y videos, que apoye esta iniciativa que me parece muy interesante.

El proyecto “mEducator: Multi-type Content Repurposing and Sharing in Medical Education” pretende estudiar el intercambio de contenido médicos para formación médica. En el marco del proyecto se pretende hacer una encuesta a usuarios sobre los requisitos, necesidades y funcionalidades.

Os rogamos que participeis en la encuesta y aporteis vuestra visión y comentarios.

Para acceder al formulario aquí.

Gracias por vuestra participación.


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Septiembre 22, 2009

Health 2.0

Este es el video que sirvió para inaugurar la conferencia Health 2.0 de 2007, y que contiene un mensaje poderoso: en el ámbito de la salud, lo 2.0 no es tecnología, es salud.

Health 2.0 Opening Video - 2007 from Health 2.0 on Vimeo.

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Septiembre 20, 2009

Presentación en el Ciclo de Conferencias "Innovando con las TIC"

Este próximo jueves 24, aprovechando que es fiesta en Barcelona, estaré en Asturias, invitado por la Red de Centros SAT en su Ciclo de Conferencias.

La Red de Centros SAT es una iniciativa promovida y financiada por el Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias (IDEPA). Quiero dar las gracias a Chemy por valorar que puedo aportar algo como ponente y sugerir mi nombre. La Red de Centro SAT me ha pedido que comparta con ellos mis experiencias y el modelo de conocimiento que he desarrollado desde la publicación de "Más allá de Google".

La cita es en el Jardín Botánico de Gijón, a partir de las 17:30 y hasta las 19:30 más o menos.

Mi idea es explicar reglas, trucos y herramientas TIC para que cada trabajador del conocimiento, independientemente de cuál su ámbito profesional y de que trabaje en una multinacional, una PYME o sea un freelance, mejore su productividad. El enfoque será sobre el trabajador del conocimiento, no sobre lo que pueden hacer las empresas, porque mi visión es que las mayores ganancias de productividad posibles están ahí, en lo que hacemos los profesionales del conocimiento cuando trabajamos creando, distribuyendo o aplicando conocimiento. Las empresas saldrán beneficiadas al ser sus trabajadores los que aprendan a mejorar su gestión como trabajadores del conocimiento.

El acto será presentado por Jaime Fernández Cuesta, Subdirector de Innovación del Área de Innovación e Internacionalización del IDEPA.

Si estais interesados en asistir, el evento requiere inscripción previa. Se puede realizar a través del formulario de contacto (indicando que desea asistir a la conferencia "cómo aumentar la productividad de tu empresa a través de una mejor gestión de la información").

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Septiembre 19, 2009

Resumen del evento "Web 2.0 y Salud"

Bueno, más que resumen del evento, es un poco lo que aprendí de ver el PPT de Didad Margaix (una pena haberme perdido su presentación, tengo ganas de escucharle en directo), de las aportaciones de la sala durante mi presentación, y de la presentación de Nacho Serrano, de Diario Médico.

Presentación de Didac:
Está colgada disponible en licencia CC en su slideshare. Toda la presentación es una excelente introducción a la Salud 2.0. Especialmente interesante es el bloque de ejemplos (a partir de la diapositiva 33). Didac fue tan amable de enviarme la presentación para que le echara un vistazo antes de acabar de preparar la mía y que no nos pisáramos. Me fue de mucha ayuda, porque identifiqué cuatro o cinco ejemplos que no tenía localizados. La idea de "recetar información" (página 75): me hizo volver a pensar en aquel comentario de Jay Parkinson. Además, me encanta la foto de los clicks "médicos" (voy a pedirle permiso para robársela...).

Mi ponencia:
Creo que lo que más interesó fue la categorización en 7 bloques que presenté sobre iniciativas salud 2.0 y las ideas/sugerencias sobre qué podían hacer los principales actores del sector (instituciones sanitarias, profesionales sanitarios, investigadores, pacientes) en cuanto a las herramientas de Social Media aplicadas a la salud. Estoy escribiendo un post en detalle con los 7 bloques, a ver si soy capaz de publicarlo en la próxima semana.

Presentación de Nacho Serrano:
Me gustaron dos cosas: la introducción sobre el rol del periodista y cómo ha pasado de "hablar desde un púlpito" a "participar en una mesa redonda". Y cómo Diario Médico se ha reposicionado en este nuevo contexto mediante la utilización de herramientas 2.0.: huerto de blogs (con MédicaBlog), entrevistas a través de Twitter (twitterviews), etc. Además presentó una iniciativa que está ya apunto de salir a la luz: Medicabook, una red social al estilo de Facebook sólo para profesionales sanitarios.

Y nada más. Voy a continuar escribiendo el post resumen con las ideas de la presentación, a ver si cumplo con mi palabra...


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Apoyo al sentido común impulsado por el grupo "Gripe y Calma"

Cuando estaba de vacaciones me invitó Enrique Gavilán, de Saludyotrascosasdecomer, a apoyar esta iniciativa impulsada por un grupo de blogueros profesionales de la salud.

Me pilló de vacaciones, y con la dura reentrada al mundo laboral que he tenido, no me ha dado tiempo a ponerme al día con ello.

Me sumo desde aquí a esta iniciativa y espero que como piden, sea más útil el sentido común que el alarmismo.

Podréis encontrar más información en "Gripe y Calma". Tienen grupo en Facebook, que ya tiene más de mil seguidores, y canal en Twitter.

Creo además que es una iniciativa 2.0 muy interesante de estudiar...


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Junio 08, 2009

Sanidad 2.0 Innovación y Redes Sociales en el Sector Salud

Me encantaría asistir a este evento, una jornada técnica organizada por la Consejería de Sanidad y Consumo del Gobierno Vasco para el próximo 11 de junio, en Bilbao.

Es un evento muy necesario, porque hay mucha gente hablando ya del tema, pero no de forma organizada. A ver si después cuelgan las presentaciones en alguna página.

Aquí os dejo el programa.


9.30 h.- Apertura de jornada.

Jaime Oraá. Rector de la Universidad de Deusto.


9.40 h.- Presentación: Web 2.0 y nuevos modelos de atención a pacientes con enfermedades crónicas.

Rafael Bengoa. Consejero de Sanidad y Consumo del Gobierno Vasco.

9.45 h.- Prospectiva y tendencias. Sanidad 2.0 en el contexto de la e-Administración
- Sanidad 2.0: regreso a Alma-Ata.
Alberto Ortiz de Zarate. Osakidetza – Servicio Vasco de Salud.
- Salud en Red: la transición del sistema de salud de Catalunya hacia la sociedad red.
Francisco Lupiañez. Profesor de Ciencias de la Información y la Comunicación e Investigador del Internet Interdisciplinary Institute (IN3). Universitat Oberta de Catalunya.
- Plataformas para la innovación en salud: Living Lab Salud Andalucía y SaludInnova.
Bidatzi Marín, Coordinador de Innovación y Tecnología de la Fundación IAVANTE.

11.15-11.30 h.- Coffee-break

11.30 h.- Aplicaciones, experiencias y ejemplos.
- Comunidades virtuales de pacientes crónicos de Forumclinic.
Imma Grau. Directora del Proyecto Forumclinic. Hospital Clinic - Barcelona.
- Intercambio de conocimiento clínico en plataforma web 2.0: Medting Medical Exchange.
Miguel Cabrer. Medting.com, HospitalDigital.com y Health2.info
- El potencial de la Web 2.0 para la investigación biomédica en Enfermedades Raras.
Jose A. Valverde. Scientific Officer.European Commission, Joint Research Centre, Institute for Prospective Technological Studies.
- Tratamiento 2.0.
Ignacio Martos. Director de Soluciones de Salud de Indra.

13.45 h.- Cierre sesión matinal

15.30 h.- Perspectiva internacional.
- Web 2.0 en la formación de los profesionales sanitarios.
Bertalan Mesko. Universidad de Debrecen (Hungría).

16.30 h.- Mesa Redonda moderada por Txema Villate, Director General de Innobasque: Implicaciones de la Sanidad 2.0 para el sector sanitario público y privado.

17.15h.- Videoconferencia de Clausura “Panorama global de la E-Health”
Alejandro Jadad. Observatorio de Prácticas Innovadoras en el Manejo de Enfermedades Crónicas (OPIMEC). Centre for Global eHealth Innovation de la Universidad de Toronto (Canadá).

18.00 h.- Cierre de Jornada: Patxi López. Lehendakari del Gobierno Vasco.

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Mayo 02, 2009

La importancia del plan financiero en un plan estratégico

Hace un par de semanas, con motivo del balance del PAIDHOS (el plan estratégico del Hospital Sant Joan de Déu) comentaba la importancia del análisis financiero como último paso de la redacción de un plan estratégico.

(Aquí os dejo un video colgado en YouTube en el que se explica el PAIDHOS)


¿Cuáles son las razones fundamentales para sostener esta idea?

Primera razón: viabilidad
¿Podemos financiar las iniciativas que hemos fijado en el plan estratégico? ¿Es tan grande la necesidad de financiación que no será suficiente con nuestros recursos propios y tendremos que buscar financiación externa? ¿De qué volúmenes estamos hablando?

Segunda razón: impacto
La principal causa que hace aparecer la necesidad de iniciar una reflexión estratégica es el cambio en el entorno. Y la principal razón para reflexionar estratégicamente es que ese cambio exterior nos favorezca. Es decir, que tenga un impacto positivo en nuestra actividad. Una forma fundamental de observar este impacto es la cuenta de resultados de la institución. Si no hay cambios en nuestra cuenta de resultados, todo el ejercio estratégico es más ejercicio intelectual que gestor. Hay muchos impactos posibles en la cuenta de resultados: incremento de los ingresos, redistribución de las fuentes de ingresos (cambiando fuentes "débiles" por fuentes "fuertes"), reducción de costes,...

A pesar de la importancia que tiene, habitualmente los equipos directivos pasan ampliamente de este tema. Y no entiendo porqué...

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Marzo 05, 2009

Balance del Plan Estratégico del Hospital Sant Joan de Déu: PAIDHOS 2004-08

En una reunión con una clienta la semana pasada, me hizo una observación muy interesante, que me ha parecido relevante compartir aquí. El próximo jueves 12 de marzo, a las 12:30 horas en el auditorio del Edificio Docente del Hospital Sant Joan de Déu, tendrá lugar el cierre y balance del plan estratégico que el HSJD puso en marcha en 2004 y que ha venido implantando en los últimos 4 años.

HSJD.gif

En cualquier sector de la economía, esto no sería una novedad. Las Telefónicas, Repsoles, Iberdrolas, etc. realizan de forma habitual reflexiones estratégicas que traducen en planes, que implantan y que monitorizan su seguimiento, y cierran, y vuelta a empezar el ciclo.

Pero en el caso de los hospitales y de los servicios regionales de salud, esto no ocurre: se observa una discontinuidad en este sencillo proceso. Es habitual en el sector que se realicen planes estratégicos, pero hasta hoy, no había conocido casos de planes estratégicos que se cerraran, y del que se pudiera hacer un balance.

Lo habitual en nuestros entornos es que cada nuevo equipo directivo que se incorpora, realice su propio plan estratégico. Y cuando preguntas: "¿Y qué hay del que se hizo hace dos años?", las respuestas brillan por su ausencia.

De un plan estratégico son importantes tres cosas:
1. Acertar con las estrategias y las iniciativas (obvio, ¿no?)
2. Que el plan estratégico tenga un horizonte temporal determinado. Lo primero para que se cierre es que tenga un plazo definido. Lo digo porque hay muchas reflexiones estratégicas que son más ejercicios académicos sin fecha de fin, que otra cosa.
3. Incluir un plan financiero. Sin ver el impacto económico de las acciones/iniciativas que se proponen, un plan estratégico es un brindis al sol, un ejercicio intelectual.

Incluso la consellera Geli interviene en la parte final del acto (alrededor de las 13:30h). La verdad que no me imagino al Conseller de Industria cerrando el balance del plan estratégico de Nissan, por ejemplo.

Pues eso. Ahora sólo me falta encontrar a alguien que me responda la pregunta del millón de dólares sobre estrategia... :)-


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Febrero 15, 2009

Mejora continua vs Innovación

Me ha gustado tanto el comentario y la recomendación de Alberto al post anterior, que no le contesto en comentarios y lo paso directamente a un nuevo post:

"Por lo que veo, se avecina una guerra entre los defensores de la mejora continua (y nada más que la mejora continua) y los defensores de la innovación (con desprecio por lo anterior).

Conviene no dejarse enredar en esta guerra. La mejora continua siempre será necesaria, al tiempo que la innovación nos puede hacer dar pasos de gigante".

Es una guerra en la que no hay que dejarse enredar. Sobre todo por una razón: en salud, ambos enfoques están en pañales. Ni los defensores de la mejora continua presentan un historial impresionante (aunque sea muy radical, al sector le quedan por aplicar a fondo y de forma generalizada muchas de las técnicas que ya se aplican en otros sectores de la economía: Lean, Six Sigma, TOC, etc.), ni el discurso de la innovación ha migrado de las palabras a los hechos, de forma generalizada (en España, sólo hay cuatro-cinco hospitales públicos en que la innovación está sistematizada).

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Las ideas de Noriaki Kano sobre la mejora de la calidad

Primera ley de la mejora:
Un sistema está perfectamente diseñado para conseguir los resultados que consigue”.
Donald Berwick, CEO Institute for Healthcare Improvement (IHI)

Según Noriaki Kano, el gran experto japonés en temas de calidad, existen tres categorías de mejora de la calidad:

A) Mejoras tipo 1:
La reducción de errores. Por ejemplo, el caso más claro es una infección nosocomial que podía haberse prevenido.

B) Mejoras tipo 2:
Las reducciones de costes que mantienen o mejoran la experiencia del cliente a quien estamos prestando el servicio. Por ejemplo, si yo soy un paciente y el hospital me hace un análisis, que luego se extravía. En ese caso, al paciente tiene que volver a practicársele el análisis. Pierde el paciente (a quien hay que volver a practicarle el análisis) y pierde la institución (que suma a sus costes, dos análisis en vez de uno).

C) Mejoras tipo 3:
La introducción de nuevas tecnologías, técnicas o productos. Habitualmente, estas mejoras tienen un coste superior que la alternativa ya existente (y en muchos casos no está comprobado que supongan ninguna mejora terapéutica).

En todos los sectores de la economía, las organizaciones excelentes realizan los tres tipos de mejoras. Las más inteligentes se focalizan mucho en mejoras tipo 2 y tipo 1. Las organizaciones menos inteligentes se focalizan mucho en introducir mejoras tipo 3 (stents recubiertos podría ser un buen ejemplo). Las mejoras tipo 2 son muy inteligentes, porque permiten ahorrar (no hay que hacer el análisis una segunda ocasión) y además, mejorar la experiencia del paciente (no pierde tiempo en hacerse el análisis nuevamente).

Lo verdaderamente inteligente es utilizar los ahorros mediante las mejoras tipo 1 y 2 para poder realizar las inversiones que se necesitan para realizar las mejoras tipo 3. La triste realidad es que lo más habitual es justo lo contrario: pensar primero en invertir más (meter más inputs para obtener más output), en vez de mejorar el uso de los inputs.


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Enero 12, 2009

US Spending in Healthcare: más datos

Ya hablé de ello en su momento, y ahora el McKinsey Quarterly hace un análisis similar al respecto: el gasto sanitario de EE.UU. está disparado. Los EE.UU. gastan 650 billones de dólares más en salud de lo que se infiere de sus niveles de riqueza. Y entre las promesas electorales de Barak Obama está la reforma del sistema sanitario. Con el escenario de crisis actual, anticipo un buen cocktail molotov.

US Spending on Healthcare 2.jpg

As a general rule, the richer a country is, the more it spends per capita on health care. But the United States spends $650 billion more on health care than might be inferred from its wealth. The McKinsey Global Institute broke down health care costs to identify the sources of this outsize spending. Outpatient care -- visits to physicians, same-day hospital treatment, and emergency-room care -- costs about $436 billion, or about two-thirds of the $650 billion figure. Accounting for most of the remainder of the gap: spending on drugs ($98 billion) and the cost of health care administration and insurance ($91 billion)
.

Fuente: "Why Americans Pay More for Health Care," The McKinsey Quarterly, December 2008.

Muy interesante es el estudio completo que han hecho los del McKinsey Global Institute: Accounting for the cost of U.S. health care: A new look at why Americans spend more. El gráfico interactivo está muy bien y es un buen resumen del informe.

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Diciembre 16, 2008

Comentario de Julio Bonis al post sobre 23andMe

Me responde Julio Bonis un comentario al post sobre el test doméstico de ADN de 23andMe, premiado por TIME Magazine como invento del año 2008, en el cual critica la utilidad de este tipo de tests y señala la biotech como la siguiente burbuja.

Julio incluso ha escrito una entrada al respecto en su blog: 23andMe y la nueva burbuja biotecnológica.

¿Qué opinais? Me gustaría conocer vuestra opinión, sobre todo los que teneis un conocimiento directo del tema.

Transcribo seguidamente el comentario de Julio:
Chorrada monumental esto de los screening genéticos. De escasa evidencia científica real (y más escasa aún utilidad clínica real). Y te lo dice uno que trabajó en genómica computacional unos años.

La próxima burbuja (tras la puntocom y la inmobiliaria), la biotech. Ya podemos ir alimentándola (Sergey Brin incluido).

Cosas:

1) el polimorfismo G2019S en el LRRK2 significa que en la posición 2019 de la secuencia de aminoácidos de la proteina LRRK2 en vez de una G tienes una S. Ni más ni menos.

2) se ha visto en algunos estudios en pacientes con Parkinson esporádico y familiar que la frecuencia de ese polimorfismo es mayor que en población normal (en concreto, por ejemplo en un estudio, que en pacientes con párkinson esporádico es de un 1.5% mientrs que en pacientes sanos es de un 0.3%).

3) es decir, tener esa mutación se asocia con un mayor riesgo de tener Parkinson (en series de pacientes pequeñas, de significación estadística incierta). Lo cual no es lo mismo que "produce", porque una asociación no es equivalente a una relación causa efecto.

4) otras mutaciones en ese gen (hay más de 3000 descritas) se asocian también con Parkinson. Esto ha llevado a los investigadores básicos a postular que la proteína LRRK2 podría tener algún papel en la fisiopatogénesis del Parkinson (o al menos en una de sus formas). Se desconoce la función de esa proteína (ni siquiera se sabe si tiene alguna función aunque es probable que sí, puesto que está preservada filogenéticamente en otras especies como rata o gallina). Se piensa que tiene algún papel como mediador en la interacción entre proteinas pero no se sabe cuales.

4) Se desconocen los mecanismos fiosiopatológicos que expliquen esa relación, es decir, no sabemos por qué pacientes con mutaciones en ese gen, tienen más Parkinson en esos estudios. Tampoco existe una terapia específica para esos pacientes, ni forma de prevenir la aparicion del Parkinson.

5) la inmensa mayoría de los pacientes con Parkinson (un 98%) no tiene esa mutación.

6) la probabilidad de tener esa mutación cambia según el lugar de origen. Por ejemplo en Europa del sur una de cada 1500 personas tiene esa mutación y está completamente sana. Es decir, la mayoría de las personas con esa mutación jamás tendrán Parkinson.

7) en algunas poblaciones, por ejemplo en bereberes marroquíes, una de cada 30 personas tiene esa mutación. Evidentemente no significa que una de cada 30 personas tengan Parkinson. Tampoco es cierto que los bereberes tengan más Parkinson que los Españoles, aunque tengan más presencia de esa mutación en sus poblaciones.

8) Los científicos serios rechazan el uso de un test sobre esta mutación en el manejo de pacientes con Parkinson y mucho menos en el diagnóstico de cribado presintomático (Test for LRRK2 mutations in patients with Parkinson's disease. Pract Neurol. 2008 Dec;8(6):381-5.). Mucho menos la realización del test sin el asesoramiento de un experto en "consejo genético".

En resumen, que Sergey Brin sepa que tiene esa mutación no quiere decir absolutamente nada. Ni le aporta salud, ni siquiera le sirve para predecir su riesgo real de contraer Parkinson y aunque así fuera no existe forma de prevenir la aparición del mismo ni tratamiento específico distinto al que la ciencia médica le puede ofrecer sin necesidad del test.

El test no aporta absolutamente nada, excepto un puñado de dólares a la empresa 23andme, un poco de publicidad y una forma de entretener al capital riesgo para convencerle de que inviertan en empresas de biotecnología.

Bueno, una cosa sí, saber que tienes esa mutación puede aportarte una dosis gratuita de ansiedad anticipada ¿y si en el futuro tengo parkinson?... pero poco más.

Yo que tú no me haría ningún 23andme, ni regalado.


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Diciembre 08, 2008

Salud 2.0, Health 2.0 (Matthew Holt), Medicine 2.0 (Gunther Eysenbach), Medicina 2.0 y más

Estoy empezando a preparar un discurso interesante sobre el mundo 2.0 y todo lo que tiene que ver con la salud, dando un poco de estructura a toda la mermelada semántica que circula actualmente.

Para empezar, he decidido poner todos los links recopilados en un mismo post, de forma que pueda empezar a poner orden a los pensamientos (que es una de las funciones principales que cumple este blog).


Artículos:
Health 2.0: Patients as Partners (Business Week)
La medicina en los tiempos de la red (Enrique Dans)
Sanidad 2.0, el paciente toma la palabra (Euskadi + Innova)
PatientsLikeMe - Medicine - Doctors - Computers and the Internet (New York Times)
Six Health 2.0 firms reinvent doctor-patient ties (VentureBeat)
La sabiduría de los pacientes (Sanidad 2.0)
Web 2.0 en el sector sanitario según el eHealth Insider (Sanidad 2.0)
Salud 2.0 (Salud y Gestión)
Salud 2.0: PatientsLikeMe (Infonomia)
Salud 2.0: Patient Opinion (Infonomia)
Logging On for a Second (or Third) Opinion (New York Times)
Medicina 2.0, el paso al frente a dar por la salud en España (eTc, Territorio Creativo)


Ejemplos:
Patient Opinion
PatientsLikeMe
RateMDs
Sermo
Esanum
Myca
WebMD
Medting
Trusera
Doctoralia
keyose
Google Health
Microsoft HealthVault
Revolution Health
Carol
Organized Wisdom
SugarStats
change:healthcare
vi.vu
ZocDoc


¿Conoces algún otro recurso interesante?

[ACTUALIZACIONES:
Revolution Health: Heralding the Demise of "Health 2.0"? (TrustedMD)
How Web 2.0 is changing medicine (British Medical Journal)
The Wisdom of Patients: Health Care Meets Online Social Media (California Healthcare Foundation)
The emerging Web 2.0 social software: an enabling suite of sociable technologies in health and health care education (Health Information and Libraries Journal)
Forum Clinic
Las mejores redes sociales de salud. Salud 2.0 (Comunidad en red)
Health 2.0 - Apps & Trends to Watch (ReadWriteWeb)
Health 2.0 - Conference Review (ReadWriteWeb)
Los médicos empiezan a aprovechar las ventajas de las redes sociales virtuales (El Mundo, Suplemento Salud)]
AIDS Wiki
Radiology Wiki
AskDrWiki
WiserWiki
Ganfyd
PeerClip
Health 2.0 - Los profesionales comparten experiencias (Rizomática)
DiabetesMine
WEGO Health
I'm Too Young For This!
Resolution Health

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Diciembre 02, 2008

¿En qué consiste mejorar un proceso?

Acabo de hacer un estudio no científico entre los amigos y he salido como la persona más ocupada del mes... Vamos, que no salgo del pozo, y tengo pinta de no salir en el corto plazo. Mientras podemos ir recuperando poco a poco la normalidad, me gustaría hoy hablar de procesos. Ya me he peleado con Germán varias veces al respecto (la exposición de mi tesis, mi respuesta al comentario de Germán al post anterior), pero cada vez tengo más clara la película.

sopa de letras.jpg

En definitiva, la película de los procesos debería ir de localizar el cuello de botella, es decir, el factor que limita la capacidad productiva del sistema, y no de pintar y colorear lo que nos digan los profesionales que hacen, o dónde consideran ellos que hay una disfunción en el proceso.

proceso1.jpg

Por tanto, ¿qué significa "mejorar un proceso"? Sencillo, mejorar un proceso se puede lograr de 5 formas distintas:

1. Incrementar el flujo
El flujo (en inglés, throughput) es la cantidad producida en un periodo de tiempo. Es decir, el número de pacientes que son atendidos por unidad de tiempo.

2. Reducir el tiempo de flujo
El tiempo de flujo (en inglés, throughput time) es el tiempo que pasa la unidad en el sistema. Es decir, el tiempo que un paciente está dentro del sistema que consideremos, desde que entra hasta que sale.

3. Reducir el coste del proceso
El coste de un proceso incluye tanto los costes directos como los costes indirectos. En nuestro caso, puede ser algo tan sencillo como sustituir un fármaco por otro de menor coste e igual utilidad terapéutica.

4. Eliminar la variabilidad del proceso
Desde finales de los años sesenta y principios de los setenta, un gran número de estudios han puesto de manifiesto la existencia de importantes variaciones en la práctica médica, que pueden explicarse por factores poblacionales o derivados de los sistemas sanitarios, pero también por la incertidumbre de los médicos ante la falta de “evidencias” científicas o su incapacidad para conocerlas.

5. Aumentar la flexibilidad del proceso
Por ejemplo, ante cambios de volumen o de mix de producción, poder cambiar el proceso de forma que el volumen de pacientes atendidos sea óptimo. Pienso por ejemplo en el caso de Urgencias, donde en algunas ocasiones, en función de los picos de demanda, puede ser necesario abrir un nuevo punto de triaje. Disponer de personal, recursos y espacios que te permitan abrir este nuevo punto de triaje, mejoraría el proceso de atención urgente en Urgencias.

Por lo tanto, la próxima vez que monten equipos para hacer reingeniería de procesos, no se trata tanto de identificar las 200 disfunciones que hay a lo largo de todo el proceso, sino de identificar el cuello de botella (el factor limitante) y trabajar en él y sobre él hasta reducirlo. Entonces el cuello de botella aparecerá en otro sub-proceso y allí volveremos a empezar.

Porque la evidencia ha demostrado suficientemente que una hora "ganada" o "ahorrada" en un sub-proceso que no es cuello de botella sirve para bien poco a nivel sistémico.

Y con esto, como primera reflexión, creo que no está mal...


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Noviembre 14, 2008

US Healthcare Spending

Además de arreglar la economía, el nuevo presidente de los Estados Unidos, Barak Obama, va a tener que arreglar el sistema de salud estadounidense, cuyos gastos están disparados.

US Spending on Healthcare.gif

A ver cómo lo hace, porque sospecho que no va a tener ni capacidad de maniobra (muchos agentes en esa cadena de valor, con unos márgenes altos que no están dispuestos a perder) ni capacidad presupuestaria (van a tener que hacer horas extras para poder cuadrar el círculo).

[ACTUALIZACIÓN: He encontrado este artículo en el Servicio de Estudios de BBVA "La cobertura sanitaria en EE.UU., una visión europea" que presenta datos interesantes al respecto]


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Noviembre 11, 2008

Los criterios no clínicos que valoran los pacientes

Interesante. Me llama la atención las primeras posiciones de "dar información" y "cumplir con los horarios de las citas", y la última de "confort de las salas de espera".

Nonclinical Criteria Influencing Hospital Choice.jpg

Fuente: "A Better Hospital Experience," The McKinsey Quarterly, November 2007.


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Octubre 22, 2008

Dos modelos para la gestión de la innovación y la investigación en los hospitales

La única diferencia entre el Hospital Sant Joan de Déu y el Hospital Clinic de Barcelona es la separación de funciones entre investigación e innovación. Mientras que en el Clinic las funciones están separadas (Joan Bigorra es el director de Innovación, y Ramón Gomis es director del Idibaps y Joan Rodés del Instituto de Investigaciones Sanitarias), en Sant Joan de Déu, Jaume Pérez Payarols, anterior director médico de la institución, es ahora el Director de Investigación, Conocimiento e Innovación).

Veremos qué modelo es el que tiene mejores resultados.


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Septiembre 24, 2008

Valorando y evaluando - políticas de difusión de resultados asistenciales

He hablado de este tema de forma desagregada, aquí y allí, a lo largo de los últimos dos años: cada vez son más los mecanismos de valoración y evaluación sobre médicos y hospitales en todo el mundo.

1041937_the_cup_3.jpg

Esta mañana me he puesto a ordenarlos mentalmente, y me ha salido esta clasificación. No estoy seguro al cien por cien, pero al menos me sirve para lo que muchas veces me sirve este blog: para estructurar el conocimiento. En el caso de que lo entienda mejor de otra manera o vea que incurrí en algún error, lo cambiaré en consecuencia.

Para contextualizar este post, copio en cursiva la introducción del siguiente artículo: Mira José Joaquín, Tirado Sonia, Pérez Virtudes, Vitaller Julián. Determinantes de la elección del hospital por parte de los pacientes. Gac Sanit. [periódico en la Internet]. 2004 Jun [citado 2008 Sep 21] ; 18(3): 205-212. Disponible en: http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0213-91112004000300008&lng=es&nrm=iso.

En algunos países se difunden los resultados asistenciales, lo que permite establecer comparaciones entre centros merced a los denominados report cards o league tables. El formato de estos report cards es muy variable, desde un folleto hasta un cuadernillo con gráficos, tablas y explicaciones, para comprender mejor la información que se facilita.

Los argumentos en defensa de la difusión de los resultados sostienen que conlleva diversas ventajas:
+ los ciudadanos demandan esta información
+ servirá de acicate para la calidad asistencial
+ capacitará a los ciudadanos para decidir dónde recibir la asistencia médica
+ capacitará al financiador para realizar un uso más eficiente de los recursos
+ los profesionales escogerán los centros que les ofrezcan mejores perspectivas
+ y es posible construir y mantener un sistema objetivo, fiable, sensible y válido de indicadores.

No obstante, estas informaciones pueden generar confusión entre los ciudadanos, son polémicas entre los profesionales, y han resultado controvertidas, dada la complejidad de los datos para ser interpretados correctamente por parte de los pacientes y la forma en que se difunde la información. En España se ha planteado también esta cuestión.

Lo que me parece interesante en estos días es que son varios los actores que se han ocupado o se están empezando a ocupar de este tipo de información.

connecting people in the world.jpg

He identificado 6 actores en este proceso de valoración de médicos y hospitales (en España, se está valorando más a las organizaciones, mientras que en EE.UU. se está comenzando a valorar a los profesionales clínicos de forma individualizada):

1. Los propios proveedores de salud
Habitualmente, lo realizan para sus hospitales o departamentos de salud, pero rara vez publican sus resultados (que incluye resultados económicos y asistenciales). Alguno de los más desarrollados al respecto es la Conselleria de Sanidad de la Comunidad Valenciana.

2. Empresas de servicios independientes
Aparecen sistemas de clasificación de hospitales (rankings) por entidades independientes (algunas no pertenecientes al sector de la salud) en todos los países. Ya comentamos en su momento en el post "Premios a la Excelencia" el caso de España. En el caso español, los dos premios más reconocidos son Top 20 de IASIST y Premios Best-In-Class (BIC) de Medical Practice Group (MPG). Con una orientación de medición de la productividad (no la calidad), tenemos la iniciativa Hospital Benchmark, una iniciativa conjunta de cuatro consultoras.
En otros países del entorno europeo, como por ejemplo en Francia, la valoración la realiza un magazine, Le Point (como ocurre en EE.UU. con US News) o Comparis en Suiza.
En EE.UU. son muy conocidos: el Top 100 American Hospitals de US News, el Top 100 Hospitals de Solucient (the Healthcare business of Thomson Reuters) y el Top Five Percent de HealthGrades.
También tenemos el Ranking Web of World Hospitals "showing the commitment of health organizations to the electronic publication and dissemination of academic information related to medicine".

3. Hospitales o grupos hospitalarios
USP Hospitales lo hacen a nivel interno, con la iniciativa "USP Champions League".
Hospitales de Madrid lo hace a nivel externo porque han entendido lo que consideré que la Clínica Corachán todavía no había entendido.

4. Nuevas empresas web 2.0 con empowerment a los pacientes
En algunos casos, las valoraciones las realizan los pacientes o usuarios y se realizan a nivel de organizaciones sanitarias (por ejemplo, Patient Opinion) o a nivel individual (por ejemplo, RateMDs). Incluso las aseguradoras se han metido en este mundo, de la mano de Zagat, para valorar a médicos en EE.UU. (ver el ejemplo de WellPoint).

5. Los propios profesionales
Algunos estudios se han realizado sobre a donde irían los propios médicos si tuvieran una necesidad de salud. En España recuerdo que se hizo un estudio sobre este tema que daba resultados distintos (tampoco mucho). A ver si localizo nuevamente el artículo.

6. Think tanks
Por ejemplo, la California HealthCare Foundation, con el programa CalHospitalCompare. Cuando la gent accede al sitio CalHospitalCompare, encuentran una herramienta fácil y gratuita que les permite comparar el desempeño de más de 200 hospitales del estado de California (EE.UU.).

En resumen, hay tres agentes de emisión de opinión (más o menos independientes): 1) una entidad externa (relacionado o no con el sector de la salud), 2) los propios pacientes o usuarios, y 3) los clínicos.

Lo que me resulta más curioso de todo esto, es que hay múltiples valoraciones, realizadas por diferentes actores, y que no haya un "vencedor" claro. Mi intuición es que a partir de ahora se va a producir un proceso de "clarificación" en este sector.

Pienso además que existe una oportunidad de negocio para quien se quiera convertir en un broker de información, mediante la agregación de información. Quizás a día de hoy, no sea muy clara la oportunidad, pero a largo plazo será un negocio interesante. Creo que es además un modelo de negocio muy monetizable.


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Agosto 02, 2008

Mis fuentes de información sobre salud y gestión sanitaria

Últimamente me preguntan mucho por mis fuentes de información: qué es lo que leo y dónde encuentro información interesante sobre salud y gestión sanitaria.

Estoy a la espera de que me diseñen un espacio de DIETA INFORMACIONAL en la barra de navegación vertical, exactamente igual al que tengo en el blog personal, pero mientras, lo dejo todo aquí:


Institute for Healthcare Improvement

Health Populi
Healthonomics
E-Watch on Innovation in Health Services
NHS Institute for Innovation and Improvement
Running a hospital
KOMPLEX Blog
HealthLeaders Media
Cocido madrileño con gofio
BSS - Boletín Sanitario Semanal
The Health Care Blog
The Health Foundation
European Observatory on Health Systems and Policies
PeriscopiHos
Life as a Healthcare CIO
Catedra Pfizer en Gestion Clinica
Hospital Digital
FlashTICSalut
CHSRF - Mythbusters & Evidence Boost
ICT Consequences
Understanding Healthcare
Health & Everything
Hospital Impact
Piper Report
Center for Health Transformation
Cain Brothers
Doctors&Managers
Porter and Teisberg on Redefining Healthcare
Healthcare Economist
Sanidad 2.0
California HealthCare Foundation
Health Monk Review
Our Own System
Jay Parkinson MD

Espero que sea útil. Si quereis compartir algún recurso adicional conmigo, encantado.


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Julio 24, 2008

Sanidad 2.0

Lo de estas últimas semanas de trabajo es innombrable... Decenas de temas sobre los que quiero postear, pero sobre los que me resulta imposible por la falta de tiempo.

Hoy quiero dar la enhorabuena al Observatorio Kroniker por su lanzamiento del blog Sanidad 2.0. Kroniker es un Observatorio y Comunidad de Práctica de experiencias innovadoras en el ámbito de la gestión y mejora de la calidad de la atención a las enfermedades crónicas.

Este blog, Sanidad 2.0, va a ser una oportunidad excelente para comenzar a "sincronizar talentos" y estructurar un discurso sobre el tema de la salud 2.0.

Para empezar, la primera contribución es de gran valor: han identificado un estudio que tiene muy buena pinta. El informe, titulado "The Wisdom of Patients: Health Care Meets Online Social Media", ha sido redactado por Jane Sarasohn-Kahn de THINK-Health para la California Healthcare Foundation, y ha sido publicado en abril de 2008. Jane también blogea en Health Populi (blog que acabo de descubrir, y que también tiene muy buena pinta).

Va a tener que ser lectura de vacaciones, pero tengo mucho interés en estudiar la parte en que se analizan los modelos de negocio de estas iniciativas, especialmente PatientsLikeMe y Sermo.

Quiero compararlos: primero, con los análisis que realicé en su momento sobre Patient Opinion y PatientsLikeMe; y segundo, con algunas de las tendencias del informe del 2º Mapa de Tendencias de la Fundació TicSalut (especialmente con la tendencia número 5). Recomiendo la lectura de todas las tendencias (de la página 12 a la 30).

Kroniker y Sanidad 2.0 organizarán una Jornada Técnica sobre Sanidad 2.0 en Bilbao, el próximo 20 de noviembre.


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Mayo 17, 2008

Health 2.0 by Matthew Holt y Indu Subaiya (fundadores de la conferencia Health 2.0)

Sigo sepultado por el trabajo, y tengo muchísimas ideas de las que me gustaría escribir, pero no hay manera de robarle más horas al sueño. Seguiremos intentándolo...

En su momento hablamos de tres videos interesantes que explicaban el impacto de la información y las tecnologías en los seres humanos: 1) Web 2.0 ... The Machine is Us/ing Us; 2) La revolución de la información, Michael Wesch; y 3) Los estudiantes, la información y Michael Wesch.

Ahora Matthew Holt y Indu Subaiya (los de la conferencia Health 2.0) han hecho este video, siguiendo la línea del realizado por el Dr. Michael Wesch: "The Machine is Us/ing Us" (aquí podeis encontrar una explicación de cómo y porqué montó el video).

El video es muy interesante para conocer algunas de las iniciativas 2.0 aplicadas en salud y sus implicaciones.

También es interesante el material que ha recopilado Paco Lupiáñez en ICT Consequences, al respecto de la conferencia "Salut y Web 2.0" organizada desde la UOC conjuntamente con la Fundació TicSalut. Paco ha puesto a disposición de todos su resumen y las presentaciones realizadas por los ponentes.


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Abril 29, 2008

Un mismo problema, dos tipos de soluciones

Últimamente he leido varios artículos sobre cómo solucionar los problemas de un sistema de salud. Reflexionando sobre las lecturas, creo que todas las soluciones posibles se dividen en dos grupos:

+ Un enfoque sistémico, desde arriba, que cambiaría los comportamientos de las unidades que componen el sistema.
+ Un enfoque interno, desde dentro, de abajo hacia arriba, donde cada uno de los agentes cambiaría una serie de elementos de su “caja de operaciones”.

Le he dado mil y una vueltas, y creo que la historia es ésta. Que no hay más. O se cambia el modelo (enfoque macro) o son los agentes internos los que lo cambian (enfoque micro).

Actualmente, este debate en el campo de la salud se da en entre Boston y Cambridge. Entre la Harvard Business School (con Michael Porter) y el Institute of Healthcare Improvement (Steven Spear).

Esta batalla intelectual la nombraré como "The power of others vs The power of one".

El enfoque de Michael Porter en su libro "Redefining Health Care" (que hemos comentado varias veces por aquí: la primera, la segunda y la tercera) es que el problema está en el sistema: el problema no está en que no haya competencia, sino en que la competencia está situada al nivel equivocado. Y para ello, algunos de los actores han de liderar el cambio (providers and health plans can and should take the lead, en palabras del propio Porter). Esto es lo que denomino el enfoque "The power of others". Básicamente, para significar que según Porter, el poder para arreglar los problemas del sector de la salud está en las instituciones, en el sistema.

Por otra parte, está Steven Spear, con su artículo "Fixing Health Care From the Inside, Today", en la Harvard Business Review (septiembre 2005). Spear, que también es profe en HBS como Porter, tiene la idea de que hay organizaciones sanitarias que están aprendiendo a mejorar sus operaciones (el qué y el cómo del trabajo que hacen) mientras lo realizan, y que ésta es la forma más sencilla de obtener unos extraordinarios resultados, tanto en vidas salvadas como en dólares ahorrados. Esto es lo que denomino el enfoque "The Power of One" (el poder de uno mismo).

Aquí teneis una presentación que he sacado del IHI, muy interesante.

Tengo además una idea rondándome la cabeza: creo que todo en la vida se ajusta a estos patrones. Y me decanto por el enfoque "The Power of One": que uno mismo, desde donde está, tiene mucha más capacidad de cambiar el sistema del que tienen los que están en las instituciones y en los centros de poder.

"The Power of Others vs The Power of One"

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Marzo 19, 2008

Ser un emprendedor sanitario

Dejo hoy un par de videos interesante, los dos con Lluis Pareras de protagonista: uno primero porque la charla la da él, y otro segundo porque lo he encontrado a través de su blog, Healthonomics.

Primer video
Ponente: Lluis Pareras - Colegio Oficial de Médicos de Barcelona (COMB)
Temática: Oportunidades para innovar en el sector de las tecnologías médicas (3ª parte)

Segundo video
Presentadora: Esther Dyson
Temática: habla sobre cómo captar recursos para iniciar proyectos emprendedores en el sector de la salud. En definitiva, la visión de lo que están buscando en los emprendedores sanitarios los que tienen el dinero.
Esther Dyson on Healthcare Venture Capital.

Como la red se siga animando y dejen videos tan ilustrativos como estos voy a empezar a escribir cada vez menos...


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Febrero 26, 2008

Videos explicativos de Sermo, PatientsLikeMe y 23andMe

He hablado en alguna ocasión de la revolución 2.0 aplicada a la salud, utilizando ejemplos como Patient Opinion, PatientsLikeMe, Sermo, 23andMe,...

Aquí teneis un video sobre Social Networks in Healthcare en el que los fundadores de Sermo y PatientsLikeMe hablan sobre sus compañías.

Y aquí otro video más en el que las fundadoras de 23andMe comentan la actividad y los planes de futuro de su empresa con el corresponsal de Wired Science.


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Enero 15, 2008

Bienvenida y resumen del año 2007

Lo primero, desear feliz año a todo el mundo. Llego con mucho retraso a las felicitaciones, pero es que el inicio del año ha venido cargado de mucho trabajo y obligaciones.

Es el cuarto año de este blog (que empezamos a escribir allá por septiembre de 2004...), y esperamos que este año sigamos por aquí dándole forma a nuestros pensamientos y poniéndolos por escrito.

Como oferta de bienvenida me gustaría resumir lo más interesante del año anterior, las buenas noticias que nos trajo:

1. El libro ("Innovar y emprender en el sector sanitario") y el blog (Healthonomics) de Lluis Pareras.

2. La publicación del estudio de la Fundación Sanofi-Aventis sobre "La reinvención del actual modelo de hospital".

3. El desarrollo de los blogs en el entorno de la salud: Healthonomics, KOMPLEX blog, Running a hospital, ICT consequences, Hospital Digital,...

4. La aparición de iniciativas de la web 2.0 transformadas en empresas que han cambiado las cadenas de valor del sector de la salud: Patient Opinion, PatientsLikeMe, 23andMe, Sermo,... Sobre todo ello he escrito abundantemente.

Veremos lo que nos trae de nuevo el año 2008. Creo que voy a trabajar mucho los temas de operaciones (sobre los que ya he hablado en múltiples ocasiones) y la encuesta del Balanced Scorecard. Seguimos.

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Diciembre 09, 2007

Infografías sobre la salud en el mundo

He visto recientemente muchas visualizaciones interesantes de aspectos relacionados con la salud que me parecen muy interesantes. Aquí dejo la recopilación:

1. Número de habitantes por médico en cada país del mundo

habitantes-por-doctor.png

Vía: Doctors of the World (Data: The World Health Report 2006)


2. Mapas sobre la distribución mundial del gasto público y privado en salud

Mapamundi actual:

Mapamundi actual.png


Mapamundi con la distribución del gasto público en salud
:

Gasto público en salud.png

Mapamundi con la distribución del gasto privado en salud:

Gasto privado en salud.png

Vía: Worldmapper


3. Gapminder World Chart 2006

GWC2006midsize.jpg

Vía: Gapminder (Hans Rosling)


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Octubre 22, 2007

II Jornadas TIC: NEXT Calidad de vida

Aquí dejo la agenda del NEXT Calidad de vida que promueve Badalona Serveis Assistencials y organiza Infonomia.

Ya tengo ganas...

9.00h – 9.20h: Recepció i acreditacions

9.20h – 9.50h: Obertura de l'acte
Marina Geli i Fàbrega, Consellera de Salut. Maite Arqué i Ferrer, Alcaldessa de Badalona. M. Àngels Cabezas, Gerent de BSA.

9.50h – 10.50h: Com ser feliç aquí i ara? La fórmula de la felicitat
Eduard Punset i “El viatge a l’amor”. Escriptor i divulgador científic. Ponència.

10.50h – 11.10h: Vivència de felicitat. David Martí, fundador de Yoga Consulting.

11.10h – 11.40h: L’assistència domiciliària gràcies a la tecnologia. Taula rodona sobre els diferents models:
* Serveis personalitzats d’assistència sanitària i d’atenció social a la llar. Jordi Salvador, Cap de desenvolupament de la Direcció d'Infermeria.
* Nexe de connexió dels serveis a domicili integrals. Victòria Coll, Directora del Servei de Teleassistència i del Centre Municipal d'Urgències Socials de Barcelona de CHC Personalia.
* La telemedicina, eina per afrontar l’increment de malalties cròniques. Programa d’atenció de malalts crònics domiciliaris. Dr. Albert Alonso, Unitat d’Innovació Tecnològica de l’Hospital Clínic de Barcelona.
* Xarxa de comunicacions sanitària de Canadà i la monitorització de telemedicina a Bèlgica. José Luís Martínez, Director de consultoria de Deloitte.

11.40h – 12.10h: Coffee break

12.10h – 12.50h: “Mostrar en 3 minuts” experiències del sector sanitari que contribueixen a la qualitat de vida. Innovació i tecnologies aplicades.
* El pacient depenent. L’experiència Suïssa. Joan Bonal, Director d’Ambar informàtica.
* Repensant l’ortodòncia. Lluís Carrière, Ortodoncista de la Clínica Carrière de Barcelona.
* Barcelona coordinadora de la teleanàlisi de radiografies. Telemedicine Clínic. Ignacio Lamarca, Director de projecte en l’àrea d’estratègia i gestió de projectes sanitaris.
* La biomimètica aplicada als implants dentals. Albert Giralt, Director general d’Avinent.
* Xarxa d'alta capacitat: aplicació pràctica NUS SANITARI Daniel Pujol, Gerent d'Administracions i Institucions d'Al-Pi.
* Cibercaixa hospitalari per a pacients pediàtrics i adult. Lidia Albert, Àrea Integració Social, Fundació La Caixa.
* Exploracions a domicili? Ara és possible amb el CAMET. Dr. Julio Garrido, Adjunt al servei de ginecologia de l’Hospital Municipal de Badalona. BSA.
* Projecte PACIFICO: Plataforma d’adaptació del domicili a la gent gran. Dra. Isabel Fort, Metgessa BSA.
* Punt de trobada per a la gent gran. Josep Maria Ros, Director general INFOELDER.
* Aplicació de la tecnologia al servei de l’atenció domiciliària Estrella Casado, Gestora de comptes.
* Projecte AMIGO: detecció precoç de la depressió. Maite Miguelez, Responsable Treball Social. BSA.
* Les associacions de veïns opinen. Julio Molina, Secretari de la Confederació i vocal de la Federació d’AV de Badalona.

12.50h – 13.20h: L’atenció personalitzada i humana per a tota la ciutadania.
Josep Mañach. Director Fundació TIC Salut. Ponència.

13.20h – 14.00h: Workshop: tallers pràctics.
* Universitat del pacient. Laura Fernández, Responsable de planificació estratègica Fundació Laporte.
* Telemedicina Militar, SEI. Carlos Royo, Inspector general CIS, Ministeri de Defensa. Alberto Hernández, Cap de la unitat de telemedicina de l’Hospital Central de la Defensa.

14.00h – 15.30h: “CÒCTEL RELACIONAL” / DINAR / WHO IS WHO

15.30h – 16.10h: “Mostrar en 3 minuts” experiències més enllà del sector sanitari per a contribuir a la qualitat de vida. Innovació i tecnologies que encara no tenen una aplicació concreta en sanitat.
* Sistema de seguretat de professionals. Jordi Balagueró, Director de Serveis Generals de BSA.
* Medical virtual Market. Eduard Torrelles, Director general de Medical Virtual Market.
* Més enllà de la informació. Jaume Catà, Director de màrketing de 6sinf.
* La biblioteca molecular. Joan Aymamí, Director de CrystaX Pharmaceuticals.
* Consulta on-line (psicològica / psiquiàtrica). Eulàlia Torras, Presidenta Fundació Eulàlia Torras de Bea.
* Entendre el comportament terapèutic com una nova forma d’entendre la Salut. Eric Sitjas, Cap de medicina de família. BSA.
* Innovar al sector Sanitari: d’on surten les idees? Dr. Lluís Pareras, Gerent Àrea Incubació i Projectes Empresarials COMB.
* Les associacions de pacients opinen Carme Sabater, Coordinadora d'usuaris de la sanitat.
* Teixits intel•ligents Baldomer Aymà, Director màrketing i comunicació de CETEMMSA.
* Un exemple de superació personal Montse Pous, Periodista, empresària i responsable de premsa de l’Ajuntament de l’Escala.

16.10h – 16.40h: Espectacle

16.40h – 17.20h: Experiències basades en beneficis sobre les persones Casos pràctics:
* L’autonomia personal, la vida independent, l’autogestió i la inclusió social. Àngel Gil, Cap de programes socials i sociosanitaris. Institut GUTTMAN.
* Una lluita integral contra el càncer. Joaquim Esperalba, Director General de l’Institut Català d’Oncologia.
* Història Clínica compartida a Catalunya. Joan Guanyabens i Calvet, Secretari d'Estratègia i Coordinació del Departament de Salut.
* Logística interna, robots. Dr. Diego Falcón, Responsable d’anàlisi i planificació. Hosp.Univ.de Gran Canària Dr. Negrín.

17.20h – 17.50h: El futur i la qualitat de vida. Conclusions finals.
Alfons Cornella, Fundador i President d’Infonomia


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Octubre 13, 2007

Tercer cumpleaños de Salud y Gestión

He tardado mucho, demasiado, casi rozando la incorreción política, debido a la gran cantidad de trabajo que he tenido en el último mes desde que volví de vacaciones. Y casi casi se me olvida festejar los 3 años escribiendo este blog.

Pasan los días (ahora ya casi 1.000), los meses (37), los años (ya camino del cuarto), y me sigue gustando sentarme a escribir estos posts. A pesar de que el último año ha sido muy positivo, con un par de ingresos por publicidad, lo cual es indicativo de que la página empieza a ser reconocida dentro del sector, y de que el número de visitas y de páginas vistas ha crecido mucho, no sé evaluar el impacto que tiene la página: si cambia las conversaciones y sincroniza los esfuerzos en la dirección adecuada, que es lo que me gustaría. Ni lo sé, ni creo que se pueda saber, ni ahora ni en el futuro.


happy birthday.jpg


Pero, a pesar de esto, todavía merece la pena sentarse a ordenar el conocimiento con una cierta periodicidad. Y cumpliendo con los aprendizajes adquiridos: mientras siga mereciendo la pena, seguiremos intentándolo.

Hasta la próxima celebración...


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Octubre 03, 2007

Running a hospital, el blog de un directivo de hospital estadounidense

Llevaba ya un tiempo pensando que me extrañaba mucho no encontrar un blog de algún CEO de alguno de los principales hospitales estadounidenses.

Pues bueno, ya lo he encontrado. Se titula Running a Hospital, y lo escribe el Presidente y CEO del Beth Israel Deaconess Medical Center de Boston, Paul Levy.

Paul Levy lleva escribiendo desde agosto de 2006 (muy interesante su primer post, donde explica su motivación para empezar a escribir) y lo mejor que tiene es que escribe de forma frecuente (varios posts a la semana, casi diariamente).

Del propio Levy hemos presentado ya un caso de estudio aquí, sobre la gestión del cambio "Change Through Persuasion, Beth Israel Deaconess Medical Center".


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Septiembre 27, 2007

El rol del gerente

Ya estamos de vuelta... Este año me ha costado más de lo normal volver a empezar... Demasiada carga de trabajo y pocos brazos para hacerla.

Pero ya estamos aquí. Podríamos entrar con varios temas, pero el primero que me ha llamado la atención es el rol del gerente en el caso del apagón eléctrico en el Hospital Universitario de Valle de Hebrón: la desaparición del gerente en todas las informaciones al respecto. Hablan los pacientes y los usuarios, hablan los expertos de las compañías eléctricas y de los colegios profesionales, habla la consellera de Salud de la Generalitat de Catalunya, Marina Geli,... pero por ningún sitio se menciona al gerente.

Con esto no estoy diciendo que el gerente y su equipo directivo no haya tenido una respuesta o no haya gestionado la crisis, sino simplemente que desde la sociedad, no se reconoce a los gerentes de los hospitales públicos españoles (no sólo al de Vall d'Hebron) como una figura relevante. Y lo que me llama la atención es que creo que esto sólo ocurre en el segmento de los hospitales públicos españoles. No me imagino, dentro del mundo de lo público, por ejemplo, el caso de los apagones en la ciudad de Barcelona, no me imagino sólo al presidente del gobierno y al ministro de industria hablando, sino también al máximo responsable de la institución que genera el problema (en este caso sería Endesa y/o Red Eléctrica de España) o donde ocurre el problema (en nuestro ejemplo, el Hospital Valle de Hebrón).

Tampoco me imagino un ejemplo similar en la industria farmacéutica: cuando los problemas de Vioxx (Merck) en 2005 o el caso de Johnson & Johnson, cuando sus cápsulas de Tylenol mezcladas con cianuro causaron la muerte de un número elevado personas en 1982, no me imagino a los medios de comunicación pidiéndole respuestas sólo a los ciudadanos, a los políticos,... pero sin tocar al máximo responsable de la compañia farmacéutica. De hecho, los grandes gestores de estas crisis fueron los directores generales. Y así es como creo que ha de ser también en los hospitales públicos españoles.

Y esta anomalía es muy sintomática. Viene a decir lo que ya sabemos. Que el rol que juega el gerente de un centro hospitalario público en España no es acorde con las responsabilidades que tiene, tanto de gestión presupuestaria (habitualmente, un gran hospital se puede encontrar entre las 500 empresas más grandes de un país, tanto por presupuesto como por profesionales) como de gestión sanitaria.

Durante la primera semana de septiembre, el suplemento mensual de biomedicina y calidad de vida (número 6) de El País publicó un artículo titulado "Hospitales enfermos de política", en donde se trataba sobre cómo el partidismo en el nombramiento de directivos afecta al buen gobierno de los centros. A ver si esta semana tengo un ratito y un hago un resumen de las principales ideas de los diferentes artículos.


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Julio 17, 2007

Los perfiles fijos en las direcciones de hospitales públicos en España

Estando el otro día en una reunión con un cliente, un miembro del equipo directivo hizo una observación muy interesante:

"La persona más estable de toda la dirección es la secretaria. [Nombre] lleva en dirección más de 25 años. Nosotros, el equipo directivo, estamos de paso, y ella es la que permanece".

Y me pensé que por cosas como éstas, es imposible que funcione bien nunca nada en el sector hospitalario público.

Y que conste que esta discusión ya la he tenido con Germán y con Mercurio en alguna otra ocasión:
1. La política y los hospitales (26 octubre 2006)
2. Mañana, los resultados políticos cambiarán la realidad directiva de Cataluña (1 noviembre 2006)
3. Rol de los políticos (con respecto a la salud y en general) (1 noviembre 2006)

¿Qué pasaría si los políticos no sólo cambiaran a los gerentes en los hospitales cuando hay un cambio de gobierno, sino también a las secretarias? Sería superdivertido... Y probablemente igual de útil que cambiar a los gerentes.

En fin, debe de ser la astenia primaveral retrasada...


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Julio 15, 2007

Una mudanza de un hospital ha de ser eficiente

He escrito varias veces sobre la importancia que tiene la apertura y el cierre de un hospital para mí, y sobre la poca importancia que se le da en el sector público: "La apertura de un nuevo centro hospitalario: el caso de Sant Pau, La Fe, Rio Hortega, HUCA..." (31 de mayo de 2006).

En general, es proceso muy complejo y la verdad, tengo claro cómo hacerlo, pero no diría que al 100%. Pero lo que sí que tengo claro es que la realidad se distanciará bastante de cualquier cosa planificada.

Ayer sábado 14 de julio de 2007, el USP Instituto Universitario Dexeus y la Clínica Quirón de Barcelona empezaron un proceso complejo y milimétricamente calculado: el traslado de su actividad, pacientes incluidos, a sus nuevas sedes.

Interesante la noticia en Diario Médico.

En definitiva, hay algunas ideas claras:

1. Ordenar los traslados de pacientes en función de su gravedad, de forma inversa: "primero, a los más leves; después, a las madres con hijos recién nacidos -en ambulancias adaptadas- y, por último, a los de la UCI" - señalaba Jaume Durán, gerente del Hospital Quirón a Diario Médico.

2. Ir reduciendo progresivamente la actividad quirúrgica programada, tratando de que la ocupación de la clínica sea la menor posible. De este modo, ayer sólo se realizaron el 10 por ciento de las intervenciones posibles y hoy se reservan los quirófanos para urgencias.

3. En consecuencia, ir cerrando plantas de hospitalización progresivamente, "abriendo plantas y servicios del edificio nuevo conforme se va vaciando el antiguo".

4. Hacer el traslado en un sólo día, y que éste sea el primero de un fin de semana, de verano, donde hay menos carga asistencial.

5. Responsabilidades únicas. Este es el caso del USP Instituto Dexeus: "el día del traslado todas las urgencias se atenderán en el nuevo centro, salvo los casos excepcionales que requieran una asistencia inmediata del paciente. Durante la jornada, todas las intervenciones quirúrgicas de urgencia y los ingresos se realizarán en el nuevo hospital".

La previsión es que el transporte de enfermos se realice en cinco horas, por lo que "a media tarde empezarán a funcionar normalmente las urgencias del nuevo centro". No obstante, "durante 12 horas habrá servicios duplicados, y los equipos directivos controlarán desde ambos edificios el recorrido de cada paciente".

Tengo la sensación de que en el sector privado las mudanzas se preparan con el máximo detalle, mientras que en los entornos públicos, se consideran las mudanzas como algo sencillo que no es necesario planificar. Al final, los resultados están ahí y serán perfectamente comparables.


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Informe ASEBIO Situación de la Biotecnología en España

El pasado martes presentaba ASEBIO, la plataforma de encuentro del sector biotecnológico, su Informe 2006 sobre la situación y tendencia del sector de la biotecnología en España.

Aquí dejo el Informe ASEBIO 2006.

Cada año que pasa, el informe está mejor hecho, y merece mucho la pena echarle una ojeada.


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Julio 02, 2007

Proyecto de reinvención del hospital del futuro

A través de 105 propuestas, el proyecto "La Reinvención del Hospital del Futuro", financiado por Sanofi Aventis y dirigido por Francesc Moreu, pone de relieve las líneas de futuro. Ya en su momento habíamos comentado los primeros resultados:
a) "Decálogo del hospital del futuro" (12 de octubre de 2005)
b) "Estudio para reinventar el actual modelo de hospital" (10 de mayo de 2005)

El proyecto de investigación viene a rediseñar tanto el modelo asistencial, docente e investigador como el de organización y gestión de ese hospital ideal, que se definirá como un negocio-empresa que opera en el sector servicios buscando un equilibrio entre la sostenibilidad y el valor. Su estructura organizativa se basará en el modelo de hospital mall, compuesto por una serie de negocios que girarán alrededor del cliente externo. Los médicos y enfermeros que formarán parte de esos negocios serán socios, liderados por un jefe de servicio product manager que razonará en términos de mercado, producto y cliente.

Francesc Moreu, Director del Proyecto, expuso las conclusiones del proyecto que se dividió en tres líneas principales: docente e investigador, los profesionales, y el modelo organizativo y de gestión.

Moreu resumió las características principales que debe reunir el hospital del futuro:

1. Que sea un Hospital que gire alrededor de las necesidades y expectativas de un cliente externo. Para satisfacerlas es imprescindible que los profesionales estén satisfechos, motivados, implicados y comprometidos.

2. Para lograr este primer objetivo, es imprescindible que el hospital adapte el modelo de negocio-empresa en el que el negocio lo gestionen los profesionales y la empresa los gestores tradicionales. Lo que amplia un nuevo reparto de poder entre profesionales y gestores.

3. El hospital del futuro además de las medidas diagnósticas y terapéuticas que practica se orientará hacia la medición pronostica en función de los avances técnicos y científicos y muy en particular sobre el conocimiento del genoma , lo que traerá como consecuencia una mayor integración entre al tención primaria y especializada.

El funcionamiento interno del hospital del futuro incorporará un modelo intermedio entre la estructura cerrada convencional de los hospitales públicos y el modelo de clínica abierta. En el modelo organizativo de este nuevo hospital, la separación entre gobierno y gestión del centro será imprescindible para dar respuesta a la “dimensión propietario” de los ciudadanos, por la necesidad de centrar las actividades directivas en la gestión y no en la política, y para asegurar la continuidad de la línea institucional. Según Moreu, “Este cambio de gestión traerá consigo el final de la uniformidad actual de los organigramas hospitalarios y cada centro adecuará su modelo organizativo a las características del mercado, a las peculiaridades de los negocios que lo sirven y a las personas con las que cuenta”.

En el centro hospitalario del futuro se reforzarán las actividades de soporte clínico como la gestión de pacientes, la planificación operativa y la calidad y atención al cliente.

LAS GRANDES TENDENCIAS DEL HOSPITAL DEL FUTURO

1. El hospital del futuro se definirá como un negocio-empresa que opera en el sector servicios buscando un equilibrio entre la sostenibilidad y el valor.

2. Su estructura organizativa se basará en el modelo de hospital mall coexistiendo diferentes fórmulas de vinculación de cada negocio con la empresa basadas en los principios del ¿fabricar o comprar?

3. La base para identificar cada uno de los negocios que componen el mall serán las líneas troncales de procesos que giran alrededor del cliente externo lo que dará lugar a agrupaciones de servicios, alianzas entre partes de servicios, unidades funcionales, relaciones comprador-proveedor, etc., a fin y efecto de facilitar el continuum de cada proceso. Como consecuencia de ello la estructura organizativa interna de cada negocio será matricial conjugando conocimiento con gestión.

4. Quienes trabajen en cada una de estas unidades tendrán el carácter de socios, lo que llevará a reproducir en las mismas el modelo de gobierno y de gestión de las empresas a la vez que su funcionamiento interno incorporará un modelo a caballo entre la estructura cerrada convencional de los hospitales públicos y el modelo de clínica abierta, reproduciendo el esquema negocio (manejado por los facultativos) empresa (gestionado por la enfermería). La gestión de la clínica substituirá al concepto de gestión clínica y será una obligación deontológica de todos los profesionales.

5. Los responsables de cada negocio adoptarán en su rol el perfil del product manager lo que les llevará a subordinar la asistencia, docencia e investigación (empresa) al mercado, producto y cliente (negocio).

6. El organigrama hospitalario se invertirá y se diluirá en muchos casos en un organigrama territorial que incorporará la atención primaria con una tendencia clara a la desaparición de niveles (primaria y especialidades) substituida por el trabajo cooperativo. La responsabilidad última de esta organización sanitaria (con o sin ámbito territorial) corresponderá a un Director del cual depende el Gerente. El Director se ocupará básicamente del negocio, el gerente de la empresa tal como ocurre en las burocracias profesionales creando así un nuevo equilibrio entre los profesionales y la gestión.

7. La docencia y el I+D+i tendrá un tratamiento realista superando el tradicional sofisma “asistencia, docencia e investigación” como obligación de todos los profesionales. Se prestigiará la asistencia por encima de la docencia y en el I+D+i, la “i” será obligación de todos los clínicos al estar ligada al método científico y a la medicina ciencia mientras que el I+D que se potenciará, se circunscribirá al trabajo en red, al“networking” con la universidad y las empresas y a profesionales motivados y capacitados.

8. Este networking academia-empresa se producirá también a la hora de la formación de los valores de los profesionales en su etapa curricular. Se enfatizará la base deontológica de las profesiones y se aglutinarán los principios éticos convencionales de la beneficiencia, autonomía y justicia a sus versiones de excelencia, derechos y equidad.

Pienso revisar estas notas dentro de 10 o 15 años. A ver dónde nos hemos quedado. Porque lo que leo me cuesta verlo como real en el medio plazo...

Veremos a ver qué hacen los que tienen que hacer real el futuro...


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Mayo 23, 2007

XV Congreso Nacional de Hospitales (mayo 2007)

Llevaba un tiempo desaparecido, pero es que la semana pasada he andado por el XV Congreso Nacional de Hospitales en Roquetas de Mar (Almería).

Comimos muy bien tanto en El Amarre como en El Espigón. Ambos los recomiendo. Con los ojos sobre el mar uno reflexiona mucho mejor sobre las cosas que ve y las conversaciones que mantiene con las personas que encuentra o reencuentra.

En primer lugar, una crítica. Nos pasamos el día diciendo que hay que integrar los niveles asistenciales, pero seguimos haciendo un congreso de y para hospitales. ¿No tiene más sentido hablar de "Congreso Nacional de Sistemas Integrados de Salud"? Tendrían hueco los servicios regionales de salud y los hospitales, pero además la atención primaria, los centros de investigación,... ¿no?

Lo segundo, otra crítica. Hace tiempo que lo vengo diciendo: estamos saturados de información. En vez de adoptar un enfoque de relevancia (lo más importante sobre un tema) seguimos anclados en el enfoque de la exhaustividad (todo lo que hay sobre el tema). ¿El resultado? Había tantas conferencias, charlas, comunicaciones... que 1) encontrar un tema que te interesaba te robaba una hora más o menos, y 2) la calidad de lo que había era baja.

Lo tercero, lo que he aprendido o he visto que me ha gustado, o que he reflexionado mientras andaba por allí:
I. Si se daba uno una vuelta por los stands de las consejerías de salud cae en la cuenta que éstas están hoy inmersas en dos batallas principalmente: a)la construcción y/o apertura de nuevos hospitales, y b) la inversión en tecnologías, especialmente el trinomio HIS-RIS-PACS.

II. No había rastro de la sanidad privada. Sólo USP y Capio tenían un par de ponencias. En cambio sí mucha presencia de laboratorios farmacéuticos.

III. Así como las consejerías tenían clara la batalla en la que estaban (nuevos hospitales y nuevas tecnologías), los hospitales estaban haciendo muchas cosas, pero observé pocos temas comunes. Tuve la sensación de que se estaban haciendo demasiados proyectos, pero que no había prioridades claras. Esto es una percepción, igual me equivoco.

IV. Me ha parecido un poco paradójico como los gerentes y los consejeros estaban de acuerdo en que había que profesionalizar la gestión sanitaria y despolitizar el sector.

Si se me ocurre alguna otra la incorporaré.


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Mayo 06, 2007

El mejor hospital es el que tiene los mejores jefes de servicio

El Dr. Faustino Pérez-López, de la Universidad de Zaragoza, y accesible en GineBlog, la salud de la mujer me deja el siguiente comentario al post "Los verdaderos costes de la construcción de un nuevo hospital o de la ampliación de uno existente":

"El verdadero gasto se genera por la desilusión y el bajo rendimiento de los profesionales, sin perspectiva de futuro, sin posibilidad de realizar la medicina que querían y sometidos al criterio político de turno. Encontrar la motivación del personal para que se sienta a gusto es el reto de los gestores. Pero los gestores quieren "ovejos"".

Aunque estoy de acuerdo con uno de los grandes problemas con el rendimiento de los profesionales tiene una causa directa en el sistema y sus modelos de carrera profesional, no me refería exactamente a eso con mi post. Me refería a los costes asociados con la construcción o ampliación y rediseño de nuevas estructuras hospitalarias.

Curiosamente, el otro día, en una conversación con varios gerentes hospitalarios, uno de ellos decía (y todos los demás asintieron), que "el hospital ABC era el mejor porque tenía a los mejores jefes de servicio".

Algo así como decir que el mejor equipo de fútbol es el que mejores laterales derechos tiene, o que la mejor orquesta es la que tiene los mejores percusionistas... Esto me demuestra una vez más que los hospitales son organizaciones extrañas, donde los mandos intermedios tienen un poder mucho mayor que en otro tipo de organizaciones de otros sectores de la economía.

Y creo que tiene algo que ver con lo que me comenta el Dr. Faustino Pérez-López. Los que no están motivados, son la causa de muchos despilfarros. Y estoy convencido de que es más fácil desmotivarse con un mal jefe que con un buen jefe.

El problema parece identificado. ¿Alguna propuesta de solución?


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Abril 22, 2007

Los verdaderos costes de la construcción de un nuevo hospital o de la ampliación de uno existente

No consiste en los metros a construir o las camas con las que equipar el edificio. El verdadero gasto no reside en poner 110 camas (por imposición política) en vez de 95 (basándose en criterios técnicos) porque vende más "traspasar la barrera de las 100 camas" porque psicológicamente afecta) sino los recursos humanos que van asociados a eso: el personal de enfermería, el personal facultativo, el hecho de que mientras los incentivos sean los que sean, un nuevo quirófano construido acaba realizando más intervenciones que las necesarias...

Ahí es donde están los verdaderos costes de una nueva estructura hospitalaria. No está en el gasto stock (gasto único hoy para construir y equipar) sino en el flujo (los recursos que hay que dotar en los presupuestos para atender esas estructuras, en algunos casos claramente sobredimensionadas con respecto a los criterios técnicos). Además ese gasto no es único, como el de la construcción, sino que se consolida y eleva el nivel de gasto presupuestario un peldaño por encima.

Lo digo porque creo que los que toman decisiones en materia sanitaria que afecta al erario público (al que yo y muchos contribuimos no gustosamente) no se preocupan por decisiones que tienen un efecto mínimo en el gasto-stock pero que lo tiene brutal en el gasto-flujo.


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Abril 20, 2007

Nuevamente Forges

Me pasa Mercurio su chiste favorito de Forges. De los buenos.

Forges contra los gerentes.jpg


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Abril 18, 2007

El humor de Forges y los médicos

Me pasa Mercurio (Depende de cómo lo mires) la página de Forges donde hay chistes maravillosos sobre médicos. La mirada de Forges es única.

Hay casi 300, así que se puede disfrutar. Algunos sobre los MIR y sobre los gerentes son simplemente geniales.


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Abril 17, 2007

Planes funcionales y la voz de los profesionales sanitarios

Siempre he pensado que hay dos formas humanas de encontrar la solución a un problema. La primera es dentro de uno y la segunda es fuera de uno. Si aplicamos esta idea a una organización, las opciones serían 1) encontrar la solución dentro de la propia organización y 2) encontrar la solución fuera de la propia organización.

Vaya por delante que pienso que la mejor solución es una combinación de ambas. Pero que en todo caso, de los que no nos podemos olvidar es de los de dentro. De las personas que trabajan en la organización. Porque saben de ella (de sus problemas y de sus posibles soluciones) más que ninguno.

Dicho esto, estos días que estoy metido en planes funcionales para arriba y para abajo, me he dado cuenta de lo poco sensibles que son los que mandan a las aportaciones de sus profesionales. Les escuchan cuando no les tendrían que escuchar (número de camas del hospital) y se olvidan de ellos cuando les deberían de escuchar atentamente (la consulta A debería estar localizada físicamente en el área de atención urgente y no en la de atención ambulatoria por razones de procesos y flujos de pacientes y profesionales)

Se comportan de forma política cuando deberían tomar decisiones en función de criterios técnicos, y dejan de escucharles para los aspectos más funcionales en su gran oportunidad como políticos para “vender” que escuchan a sus ciudadanos.

En definitiva, me meto una vez más con los políticos y con los gerentes de hospital. Para mí, los que mandan han de invertir el flujo comunicativo con sus profesionales: han de escucharles.

En el caso de la construcción o de la ampliación de una estructura hospitalaria, creo que habitualmente los gerentes realizan una buena tarea a la hora de escuchar a sus profesionales (por la cuenta que les trae, lógicamente) pero en cuanto este trabajo pasa a las siguientes fases, desaparece. Y creo que la culpa la tienen los arquitectos. Primero, porque no escuchan a los ingenieros. Segundo, porque no tienen en cuenta las aportaciones de los profesionales que trabajan en las estructuras actuales.

Y tengo varios amigos entre el gremio, pero creo que la construcción o ampliación de hospitales podría mejorarse muchísimo. Siempre me llamó la atención una historia sobre un estudio de arquitectos estadounidenses que a la hora de diseñar un nuevo hospital, creaban algunas de las estructuras (por ejemplo, una habitación en la planta de hospitalización) y pedían a los profesionales que acudieran y dieran sus opiniones. Con todo eso, lo único que lograban era mejorar sustancialmente las funcionalidades de la habitación (por ejemplo, altura de los enchufes, accesibilidad e intensidad de la luz de lectura,…).

Porque yo sinceramente, muchas veces me pregunto en qué pensaban algunos cuando a finales del siglo XX y comienzos del XXI diseñaron algunos hospitales. En qué.


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Abril 03, 2007

La gestión de compras públicas en España es un área de mejora

Tengo amigos que trabajan como jefes de compras en organizaciones de diferentes sectores de la economía, y una de las cosas que más me llamó la atención de su trabajo es que, en sus cálculos, trabajaban con cuatro o cinco decimales. En consultoría, uno (para los números principales) y dos (para los aspectos monetarios) es más que suficiente.

Por eso me ha gustado encontrarme este estudio de Saniline , empresa especializada en el diseño informatizado de compras en servicios de salud, sobre el gasto sanitario público español.

Las principales conclusiones del estudio son:
+ El gasto sanitario público en España ha ascendido a 48.650 millones de euros en 2006
+ 4 comunidades autónomas suponen más de la mitad del gasto sanitario (Andalucía, Cataluña, Madrid y Valencia)
+ 5 comunidades autónomas (Galicia, Castilla y León, Castilla La Mancha, País Vasco y Canarias)representan el 27%
+ Las 8 comunidades restantes suponen únicamente un 16%
+ El sistema sanitario público español cuenta con una gestión de los procesos de compra "deficiente".
+ No existe una correlación entre los precios obtenidos por los centros sanitarios y el volumen de compras, con una dispersión de costes que fluctúa hasta un 20%.
+ Una eficiente gestión de las compras de material ahorraría al menos 400 millones de euros anuales del gasto sanitario público, una cantidad que equivale a la inversión necesaria para dos grandes hospitales.
+ Además de la fuerte atomización de las fuentes de suministro, que hacen que la oferta "se multiplique", en España no existe todavía "una estandarización en el nombre de un mismo producto, lo que aumenta el número de artículos en un 60%".
+ Aproximadamente, 2.000 proveedores suministran material a los distintos hospitales públicos, de los que el 10% supone el 80% del volumen total de ventas.

Hace tiempo que lo vengo diciendo, en la gestión de la "caja de operaciones" de cualquier organización, especialmente las públicas, hay grandes bolsas de ineficiencia que se pueden liberar y utilizar para otras opciones que las de enriquecer a determinadas empresas privadas. No tengo nada en contra de que las empresas privadas se enriquezcan (trabajo en una, y entiendo la creación y distribución de riqueza como un aspecto fundamental de las mismas), pero sí lo tengo en que esto se deba casi exclusivamente a la dejación de las funciones de control por parte de los organismos públicos.

Lo digo porque ahora que estamos en época de elecciones, a todo el mundo le da por prometer más dinero para la sanidad (lo cual es traducido por mi mente como subida de impuestos, o menos recursos para otros campos). Yo me conformo con que gestionen más eficientemente lo que ya tienen. Los políticos se sorprenderían de la cantidad de financiación que podrían obtener por esta vía...


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Marzo 20, 2007

Ideas sobre planificación y gestión sanitaria

Hay un par de proyectos que las organizaciones sanitarias siempre necesitan, en una u otra medida, pero que siempre están presentes:
1. Plan Funcional
2. Análisis del rendimiento de los profesionales asistenciales

Las cadenas de razonamiento han de ser distintas en cada caso:

1. En el caso de los Planes Funcionales (que consiste en determinar las necesidades de espaciones y las relaciones funcionales entre los mismos), la lógica es de largo plazo. Se trata de eventos de planificación sanitaria (macro-gestión) que son one-time events (cosas que se hacen una sola vez en la vida). Por tanto, el aspecto fundamental aquí es la flexibilidad. Ser capaz de dimensionar un espacio de forma adecuada, pero teniendo en cuenta la incertidumbre asociada a cualquier proceso de planificación. No es definitivo "acertar con el número". En definitiva, el mayor error en estos casos es "equivocarse por defecto". Es preferible "equivocarse por exceso".

2. En el caso del análisis del rendimiento del personal asistencial (que consiste en determinar el número óptimo de profesionales para atender de forma adecuada y con calidad las necesidades de salud de una población asignada o buscada), la lógica es de corto plazo. Se trata de eventos de meso-gestión, iterativos y recurrentes, que deberían tener lugar varias veces a lo largo del tiempo. Porque se trata más de "gestión" que de "planificación". El aspecto fundamental aquí es la exactitud. Es importante "acertar con el número".

¿Qué es lo que me encuentro habitualmente? Pues confundir una cosa con la otra. Planificadores de hospitales que se estresan por dar con "el número exacto" de locales de consulta, quirófanos,... , y gestores que tienen "manga ancha" a la hora de determinar el número óptimo de profesionales, y que se conforman con sub-óptimos.

En definitiva, frenan en las rectas y aceleran a la entrada de las curvas. Si los pillara mi compatriota dos veces campeón de Formula-1... :)


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Enero 17, 2007

La reinvención del actual modelo de hospital

Sigo esperando la finalización del estudio sobre "La reinvención del actual modelo de hospital" impulsado por la Fundación Aventis. Ya lo comenté hace tiempo, pero por ahora, lo único que he conseguido es un pequeño resumen del primer módulo.

Este primer módulo quiere ofrecer una visión respecto al porqué de la crisis del actual modelo de hospital así como de sus posibles líneas de solución que servirán de base para su validación a través, en este caso, de la metodología Delphi.

Aquí te dejo el Módulo 1 del proyecto de investigación sobre la reinvención del hospital, titulado "Los cambios del modelo social. Las nuevas necesidades y expectativas de los ciudadanos".

Espero que en breve se pueda disfrutar del mismo, porque tengo mucho interés en ver lo que se ha escrito.


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Enero 09, 2007

Lo que se está haciendo en algunos sectores a la hora de atender al cliente

Via Abundando

Para que después se diga que las tecnologías de la información y la comunicación no se pueden aplicar más que a la banca y a la gran industria...

Aquí podeis leer toda la historia
.

Todavía no he visto en un ningún sitio un listado de "las 25 cosas sencillas que se pueden hacer mediante la tecnología en el sector de la salud para mejorar la experiencia del usuario". ¿Alguien conoce algún recurso?


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Enero 07, 2007

Gestión del cambio: Be water my friend, by Bruce Lee

Sobre gestión del cambio he posteado muchas veces:
1. "¿Cómo hacer Gestión del Cambio?"
2. "Caso de estudio: Change Through Persuasion, Beth Israel Deaconess Medical Center"
3. "Para los que intentan la gestión del cambio en sus organizaciones..."
4. "¿Cómo se hace la gestión del cambio?"
5. "Gestion del cambio en hospitales en transformación"
6. "El cambio es una puerta que se abre desde dentro"

Y también Germán:
"La Gestion Hospitalaria y la Gestión del Cambio"

Y la verdad, que a la hora de hacer gestión del cambio, además de acertar con las herramientas a aplicar, "¿Estoy haciendo lo correcto como directivo?" y "Gráfico para entender qué herramientas de gestión son útiles y cuáles no", creo que la mejor sugerencia es la de Bruce Lee en el anuncio del BMW X3: Be Water, My Friend...

Pues eso...

Dejo para los fanáticos la entrevista que lo originó todo.


Actualización (8 de enero de 2007)
: Leo en eTc en el post "¿Qué la publicidad no vende?: "Be water, my friend"" que el efecto “Bruce Lee” consigue aumentar un 60% las ventas del BMW X3 sobre las previsiones. Interesante...


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Enero 01, 2007

XXVII Jornadas de Economía de la Salud: "El buen gobierno de la sanidad"

Nos envía Pere Ibern (su blog es EconSalud), como Presidente de la Asociación de Economía de la Salud (AES), la información relativa al próximo evento:

XXVII Jornadas de Economía de la Salud
"El buen gobierno de la sanidad"
A Coruña, 6-8 de Junio de 2007

Jornadas de Economia de la Salud, 2007.jpg

A pesar de que el evento es en junio, el 31 de enero de 2007 termina el plazo para enviar las comunicaciones.


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Diciembre 19, 2006

Gráfico para entender qué herramientas de gestión son útiles y cuáles no

Bueno, me ha tardado un poco más de la cuenta, pero aquí está la matriz, cortesía de la Harvard Business Review.

Tools of cooperation and change.gif

No te quedes mirando el cuadro, y haz una revisión con la realidad de tu organización. Pregúntate primero en qué cuadrante está tu organización, y después, identifica las herramientas de gestión que estás utilizando. ¿Hay una sincronía, o estás hablando inglés en China?


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Diciembre 06, 2006

Michael Porter, más recursos sobre "Redefining Healthcare"

Aquí te dejo la introducción de la Harvard Business Review sobre el libro de Michael Porter, "Redefining Healthcare", que ya hemos comentado aquí y aquí.

Hay que ir a Free Resources, y hacer scroll hacia abajo. No te dejan copiarlo en PDF, pero sí imprimirlo. Algo es algo...

También hay la posibilidad de conseguir un free day pass, para acceder a los contenidos de los últimos doce meses. Lo digo para los que leyeron el post "¿Estoy haciendo lo correcto como directivo?" y no fueron capaces de juntar 5€ entre todos... :)

Ahora sí que no hay excusa...


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Jorge Fernández | Comentarios (2) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 29, 2006

¿Estoy haciendo lo correcto como directivo?

Una vez que la tormenta política parece que ha amainado en Cataluña, y viendo que me equivoqué, gracias a Dios, a Buda o al que sea, ya es hora de que los mios se pongan a cambiar el sistema desde dentro.

Me lo habeis comentado en varios posts, emails y conversaciones ("ahora el reto es sincronizar a los de arriba con los de abajo.... alinear los esfuerzos..."): ayudarles a auto-convencerse de la conveniencia de un esfuerzo, de que merece la pena, tanto como para quedarse para verlo y apoyarlo.

He leido un artículo excelente que recomiendo de forma absoluta. En mi opinión será el McKinsey Award de este año de la Harvard Business Review. No tengo ninguna duda de ello. Y lo mejor de todo es que es tan sencillo que da vergüenza no haberlo escrito uno mismo.

El artículo se titula "The tools of cooperation and change" (10 páginas), en la Harvard Business Review del mes de octubre de 2006.

En el articulo explican que los que mandan (directivos), pueden elegir entre un montón de "herramientas de gestión" en su afán por impulsar la cooperación de sus colaboradores para conseguir un objetivo común. Pero lo que está claro es que no todas las herramientas son iguales y no todas funcionan igual.

Los autores dicen que para seleccionar la herramienta adecuada (es decir, para acertar a la hora de utilizar una herramienta) hay que analizar ante qué tipo de organización nos encontramos. Para ello, los autores han creado una matriz que clarifica mucho. Dicen que hay dos dimensiones críticas:
1) si la gente de la organización están de acuerdo en lo que el equipo directivo quiere conseguir (el qué)
2) si la gente de la organización están de acuerdo en cómo conseguirlo (el cómo)

Del cruce de estas dos dimensiones surge una matriz con cuatro cuadrantes, que permite explicar qué herramientas de gestión son útiles y cuáles son completamente estériles en según qué organizaciones.

En resumen, lo que viene a decir el artículo es que no hay ninguna herramienta perfecta para generar colaboración e impulsar el cambio. El cambio no es una fórmula matemática. Y no sólo eso, sino también el contrario. Quizás la herramienta que estamos tratando de aplicar en nuestra organización no nos va a ayudar a conseguir lo que queremos. Esto último me parece superimportante.

Lo que dicen todos los libros y todos los sabios es que la gente adulta no hace las cosas si no quiere, y las hace si quiere. Se trata por tanto de encontrar puentes (otro día tengo que hablar de los Medijocs, una historia que me parece que puede ser una excelente idea) entre gestores y médicos.

Aquí dejo el resumen:
Employers can choose from lots of tools when they want to encourage employees to work together toward a new corporate goal. One of the rarest managerial skills is the ability to understand which tools will work in a given situation and which will misfire. Cooperation tools fall into four major categories: power, management, leadership, and culture. Choosing the right tool, say the authors, requires assessing the organization along two critical dimensions: the extent to which people agree on what they want and the extent to which they agree on cause and effect, or how to get what they want. The authors plot on a matrix where various organizations fall along these two dimensions. Employees represented in the lower-left quadrant of the model, for example, disagree strongly both about what they want and on what actions will produce which results. Those in the upper-right quadrant agree on both dimensions.

Different quadrants call for different tools. When employees share little consensus on either dimension, for instance, the only methods that will elicit cooperation are "power tools" such as fiat, force, and threats. For employees who agree on what they want but not on how to get it--think of Microsoft in 1995--leadership tools, such as vision statements, are more appropriate. Etcetera.

Insisto una vez más. Si soy yo lo compro por internet y les dejo una copia al gerente y al director de proyectos en el cajón hoy mismo.

Aquí podeis comprar el artículo. 6$, 5€, menos de un frapuccino mocha en Starbucks... Y que conste en acta que no voy a comisión...

Ya me contareis mi poder de convocatoria...


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Jorge Fernández | Comentarios (2) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 27, 2006

La propiedad intelectual: ¿la base de la innovación?

El último post de Germán, "La Gestión de la Propiedad Intelectual" trata sobre un tema del que tenía ganas de hablar. A ver cómo de ordenadas me salen estas ideas...

desconocimiento.jpg

La aparición y consolidación (en Japón y China, por ejemplo, donde estoy estos últimos días, no todo el mundo habla inglés, pero en casi todos los sitios puedes conectarte a internet) de las tecnologías de la información y la comunicación ha destrozado los modelos de negocios anteriores, basados en sistemas propietarios, y ha provocado que el concepto de propiedad intelectual quede un poco difuso.

El mejor ejemplo creo que está en la música. La industria está teniendo dificultades, tras la aparición de las nuevas tecnologías, para crear un modelo de negocio sostenible en el largo plazo. En el caso de la investigación médica o biomédica las dificultades son otras, pero el problema de como tratar el concepto de "propiedad intelectual" está en el centro del mismo.

Para comprender un poco mejor los retos de la industria musical en lo que respecta a la propiedad intelectual recomiendo algunos de los posts de Enrique Dans.

Una de las mejores explicaciones sobre la importancia de la propiedad intelectual se la he escuchado recientemente a Javier Nieto, el presidente de Santa&Cole, en el ReNacer 06 de Infonomia. Puedes escuchar la charla aquí.

Lo fundamental que dice Nieto es que una estrategia va de tener una ventaja competitiva. Y una ventaja competitiva es una diferencia que sea preservable. Ser estrategico es ser capaz de formular una diferencia que sea preservable. Y que la única manera de lograr esto es mediante la captura de la propiedad intelectual. De ser capaz de capturar el máximo valor posible del que se crea.

Propiedad intelectual implica exclusividad. Nieto dice que hay tres tipos de exclusividades: de origen económico (basada en mi volumen de producción, un tamaño que genera barreras de entrada para los demás), la de origen politico (concesiones por parte del poder político), y la tercera es la exclusividad de tipo intelectual (por ejemplo, la canción de Imagine de John Lennon). Para Nieto la propiedad intelectual va a ser el concepto clave del siglo XXI. La unica protección verdadera que tenemos es la propiedad intectual. Y que probablemente la legislación sobre propiedad intelectual tenga que avanzar muchisimo todavía.

El concepto de propiedad intelectual es esencial para la sociedad del conocimiento. Una de las causas de que las economías de planificación no avanzaran fue que los innovadores no podían capturar el valor que creaban.

Las fronteras de la propiedad intelectual en lo referente a la investigación médica o biomédica son difusas. Principalmente, porque ocurre en múltiples ocasiones que los descubrimientos o las creaciones son realizadas en entornos financiados con dinero público (dinero de todos) y es complicado entender que los beneficios vayan a ser exclusivamente de quienes los generaron. Es decir, es complicado explicar y asumir socialmente que los costes son de todos pero los beneficios son de uno o de un grupo de investigadores.

Son esas organizaciones públicas las que tienen que crear modelos de negocio que:
1. Permitan a esas organizaciones obtener algo del valor que ayudan a crear (ya que ponen los recursos, tanto materiales como de tiempo)
2. Permitan a los investigadores capturar una parte de lo que crean, de forma que tengan unos incentivos correctos.

Y cómo hacer esto no está claro. O al menos yo lo veo bastante complejo. Quizás los que esteis metidos dentro empeceis a ver cómo hay que hacerlo, pero desde fuera, yo lo veo complicado intelectualmente. Una vez solucionado intelectualmente, imagino que las barreras legales estrán presentes, y que por tanto, habrá que hacer presión para cambiarlas. Pero una vez encontrada una solución desde el punto de vista intelectual, todo será más sencillo.

Pero creo que la dificultad está ahí: como das a un sin quitar a otro. Y ese equilibrio creo que es ahora mismo inestable. Lograr encontrar un equilibrio que sea estable, permitirá generar una diferencia que sea sostenible en el largo plazo.

drawing the facts.gif

Este es uno de esos temas donde el volumen de preguntas excede al volumen de respuestas...


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 22, 2006

La Gestión de la Propiedad Intelectual

Gracias Jorge por tu aportación y sobre todo por descubrirme la entrevista al profesor Gary Pisano, de la Harvard Bussiness School, realmente reveladoras las afirmaciones que hace.

Para ahorrar tiempo expongo las dos afirmaciones que creo más importantes de cara al futuro de la Biotech, y que dan respuesta en gran medida al Post que escribí “Del Investigador al Spin Off: Capitalizando la Inversión en I+D”.

El profesor Pisano, en su nuevo libro “Science Business: The Promise, the Reality, and the Future of Biotech” revela algunas de las claves que explican porque la Biotecnología, después de 30 años de existencia no está dando los frutos que de ella se esperan.

IP 2.jpg

Según Pisano el factor más crítico es como se está gestionando la Intellectual Property (IP) o Propiedad Intelectual de este tipo de investigación.

A su modo de ver se ha optado por aplicar el modelo de gestión utilizado en la investigación tradicional y después de 30 años queda demostrado que no funciona, y que la Biotech necesita de un Nuevo Modelo.

Capital Riesgo 1.jpg


En la segunda afirmación, Pisano recomienda que las relaciones y alianzas que se creen a raíz de un proyecto de investigación en Biotecnologia NO se fundamenten en el Capital Riesgo, ya que estas necesitan ser planteadas a medio y largo plazo, aportando estabilidad al proyecto para que de sus frutos y se rentabilicen las inversiones realizadas.

Bueno aquí quedan estas gotas de conocimiento con las que se puede estar o no de acuerdo, a mi personalmente me parecen como mínimo interesantes a la hora de plantearse la gestión de un proyecto de Investigación en Biotecnología, sobretodo en el momento clave en que toca plantearse decisiones tan relevantes como patentar ideas, descubrimientos, avances... o plantearse alianzas.


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German Rodriguez Ferrer | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 20, 2006

¿Qué pasa con la Biotecnología?

Aquí te dejo un artículo muy interesante de Gary Pisano, profesor de la HBS, titulado "Science Business: What Happened to Biotech?".

Pisano llega a la conclusión de que la biotecnología no ha generado el valor de negocio que de ella se espera, en los últimos 30 años. Las principales causas que Pisano apunta tienen que ver con la dificultad de la relación entre ciencia y negocio. Interesante artículo para esta etapa en que si quieres que algo suene "sexy" dices que tiene que ver la biotecnología, y todo arreglado...

Si estás más interesado, hay un artículo en la HBR y un libro recién publicado.
Artículo en la HBR:
Pisano, Gary P. "Can Science be a Business?" Harvard Business Review 84, no. 10 (October 2006).
Libro recién publicado:
"Science Business: The Promise, the Reality, and the Future of Biotech" (November 2006).


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 18, 2006

Sin wifi, no hay posts... Toca low-blogging...

A pesar de que tengo muchas ideas pendientes y muchas conversaciones medio iniciadas, no hay suerte con el wifi estos días...

No WiFi For You


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 06, 2006

Del Investigador al Spin Off: Capitalizando la Inversión en I+D

La idea del post de hoy es lanzar una reflexión con la que pretendo obtener alguna respuesta que confirme o descarte mis intuiciones.

Después de unos cuantos años trabajando en el sector, he tenido la oportunidad de profundizar en la investigación de los hospitales e identificar cuales son los déficits que esta presenta.

Independientemente de entrar a valorar si lo que se investiga en los hospitales va en la dirección que al hospital le puede interesar, quiero centrarme más sobre como pueden los hospitales capitalizar su inversión en Investigación y Desarrollo, que al fin y al cabo, tiene que ver con lo que se investiga...

Investigacion 1.jpg


Si asumimos que el principal objetivo de la investigación básica, traslacional o clínica, es mejorar la atención que reciben los pacientes, ya sea en la fase preventiva, la diagnóstica, la de tratamiento o la de seguimiento post hospitalario, de conseguirlo, lo que está garantizado, entre otras cosas, es el éxito de la innovación en el mercado.

Actualmente el reto del investigador está en descubrir nuevas moléculas, técnicas, instrumentos, etc... que permitan mejorar la práctica asistencial actual. Pero también existe otro reto cada día más relevante, como es el saber identificar el potencial de lo que estamos investigando y como explotarlo comercialmente en nuestro beneficio y el de la institución que está posibilitando la investigación.

Spinoff.jpeg

Ser capaces de saber en que momento un proyecto obtiene resultados lo suficientemente novedosos y con fiabilidad y recorrido como para patentar sus resultados, y crear una empresa (spin off) que nos permita avanzar en su desarrollo con una dinámica más ágil que la del propio hospital, también es importante.

Conseguir este objetivo, abre un gran numero de posibilidades tanto para el investigador como para el hospital a la hora de capitalizar su conocimiento, en un caso y su inversión, en el otro, minimizando el riesgo si se considera necesario y si se tiene la oportunidad.

En otro post hablaré del papel que juega en todo esto la propiedad intelectual y la gestión de su transferencia a la hora de crear un spin off en nuestro país.


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German Rodriguez Ferrer | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Octubre 17, 2006

Gestión: procesos vs resultados

Hay dos maneras de enfocar la gestión, tanto a nivel de micro como de mesogestión:
1. centrarse en los procesos
2. centrarse en los resultados

La primera opción consiste en controlar los procesos, asumiendo que el perfecto control de los procesos llevará a obtener los resultados deseados.

La segunda opción es exigir resultados: consiste en dar libertad al gestor en cuestión, en lo referente a los procesos a aplicar. El compromiso o acuerdo al que se llega con él o ella es sobre unos resultados concretos: estancia media inferior a 7 días, tasa de infecciones nosocomiales cero, demora media inferior a 30 días...

building bridges.jpg

El principal problema de los resultados es que NO SE PUEDEN GARANTIZAR. Los procesos, en cambio, sí que se pueden garantizar.

El enfoque que un gerente le da a su estilo de gestión (si pide asegurar los procesos o exige resultados) es muy importante para el outcome final de todo el proceso de gestión. Un enfoque no es superior al otro en todo momento, sino que depende mucho de qué tipo de personas tengamos como gestores, y el tipo de rol que el gerente quiera (o deba) asumir con el gestor que le reporta.

¿Has pensado alguna vez qué es lo que más le conviene a tu organización?

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Octubre 04, 2006

El coste de la enfermedad

"La enfermedad cardiovascular es una enfermedad carísima, por lo que hay que hacer todo lo posible para prevenirla".

Valentín Fuster dixit

Valentin Fuster.jpg

Me gusta este enfoque por dos razones:
1. Piensa en el coste de la enfermedad
2. Antepone la prevención al tratamiento

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Septiembre 21, 2006

Eugene Litvak y mejorar la caja de operaciones en el sector de la salud

Las palabras de Eugene Litvak no hacen sino reafirmarme en mi opinión. Mejorar la caja de operaciones es un tema pendiente.

Eugene Litvak, opinion.gif

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Septiembre 19, 2006

Tesco y cómo los hospitales pueden mejorar su caja de operaciones

Leo en el nº 45 de If..., la revista de la innovación, el caso sobre cómo innova Tesco, la mayor empresa de supermercados y el principal empleador del Reino Unido (250.000 trabajadores), y un clásico para los que hemos vivido en Londres, que con el objeto de reducir al mínimo los costes de almacenamiento e inventario, fueron capaces de reducir los pasos necesarios desde que se embotellaba un refresco de cola (marca blanca) hasta que el cliente se lo llevaba a casa desde 150 a 50.

Se me hicieron los ojos chirivitas... Me imaginaba cuántos pasos se podrían eliminar en los tres procesos más frecuentes en cualquiera de nuestras organizaciones. Y cuántos recursos se liberarían para hacer otras cosas o hacer mejor algunas de las que se hacen ya.

Considero que ésta es una tarea pendiente en muchos de nuestros hospitales: la eliminación de las tareas de nulo valor añadido, que sólo incrementan el coste.

Ya lo comenté en otro post, y tengo entendido que hay gente en EE.UU. aplicando métodos Lean y Six Sigma a sus principales procesos.

Aquí os dejo el white paper "Going Lean in Health Care" del IHI.

¿Cuándo alguien se va a animar a hacer algo así en España y publicarlo, para que todos podamos aprender de la experiencia, y auto-convencernos de que el esfuerzo merece la pena?

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Septiembre 05, 2006

Salud y Gestión: dos años de escritura ininterrumpida

Como reentrada del año, tenemos que celebrar el segundo aniversario de Salud y Gestión. Dos años escribiendo, de forma ininterrumpida, sobre los temas de gestión sanitaria y hospitalaria que creemos que merece la pena conocer.

Happy Birthday cake.jpg

Dos años y más de 300 posts, es decir, 150 al año, es décir, más o menos 1 cada dos días, 3 a la semana.

Y ahora, a por otros trescientos. Gracias a los que nos leen, en silencio y con sus comentarios.

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Julio 20, 2006

La comunicación satisface más a directivos que a facultativos

Hacía tiempo que me sospechaba yo esta contradicción. Pero me encanta que existan estudios que lo pongan de relieve.

Cito textualmente de Diario Médico:

Los directivos de los hospitales consideran que en sus centros existe una comunicación interna mucho mayor de la que perciben los profesionales, según un estudio elaborado por la Escuela Andaluza de Salud Pública con 135 gestores de centros españoles.

El esquema básico de la comunicación dice que para que ésta exista es necesario que el mensaje del emisor llegue al receptor. Si no es así algo falla, lo que, al parecer, sucede con la comunicación interna en los hospitales españoles.

Al menos así se desprende de un estudio elaborado por la Escuela Andaluza de Salud Pública en el que han participado 135 directivos de hospitales grandes, medianos y pequeños de todo el territorio nacional.

Los profesionales y los directivos tienen versiones diferentes: los primeros creen que no les llega toda la información que debería.

Satisfacción
Los resultados son, cuando menos, llamativos: un 37,9% de los directivos están entre bastante y muy satisfechos con la comunicación interna en su hospital, una proporción que prácticamente duplica los obtenidos en los análisis parciales realizados a profesionales, especialmente en el caso de los médicos: el colectivo de enfermería suele mostrarse menos crítico. Este porcentaje alcanza el 43,6% en el caso de los hospitales de menos de quinientas camas.

Áreas de mejora
No obstante, los gestores son conscientes de que la situación es mejorable, y para ello proponen diversas medidas. En primer lugar, un 48,3% se muestra a favor de elaborar habitualmente planes de comunicación dentro del hospital.

En este sentido, apenas un 41,4% de los centros estudiados contaban con este tipo de recurso, y sólo un 31% había realizado alguna vez una auditoría de comunicación interna.

El problema radica en que "se produce una pérdida de información en cada uno de los peldaños que atraviesa, es decir, primero cuando pasa de los directivos a los mandos intermedios y después cuando va de éstos a los profesionales". Por ello, considera que es necesario reforzar el sistema de comunicación: "es mejor utilizar múltiples canales de información, no uno sólo".

Las otras tres posibles soluciones que han obtenido más apoyo por parte de los encuestados son la mejora de los canales de comunicación (41,4%), el uso de un estilo de dirección más participativo para implicar a los profesionales (29,3%) y el aumento de la formación y las habilidades de comunicación de los responsables, tanto directivos como gerentes y mandos intermedios (10,3%).

Más información sobre la comunicación en los hospitales: " "La comunicación en el entorno hospitalario - Primer estudio sobre la comunicación en los Centros Hospitalarios Españoles (ESADE e Inforpress)

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Julio 12, 2006

Lección número 1 de Economía de la Salud

¿Por qué este mundillo (mercado de la salud, como dirían los economistas de la salud) es tan diferente a otros?

Principalmente, por dos razones:

Razón 1:
El consumidor (paciente), el decisor (el médico que prescribe) y el pagador (la seguridad social) son tres personas o entidades distintas. Es decir, el que consume, no decide. Y el que decide, no paga.

Esta característica hace imprescindible la regulación, pues en ausencia de controles, la demanda podría dispararse hasta niveles insostenibles.

Razón 2:
La asistencia sanitaria como servicio tiene unos atributos singulares que no permiten clasificarla ni como un bien de búsqueda o inspección (aquellos que su calidad puede observarse mediante una muestra) ni como un bien de experiencia (aquellos en los que el consumidor aprende sus características mediante su uso repetido o compra repetida). La calidad de los llamados credence goods o bienes de confianza nunca podrá establecerse con seguridad.

Wolinsky los considera como aquéllos en los que los oferentes son a su vez expertos que determinan las necesidades de los consumidores. En estos mercados, a pesar de que la realización de servicio es observable, los usuarios no pueden determinar a menudo hasta qué punto era necesario, ni tampoco evaluar su realización de forma fiable.

Es justamente esta asimetría de información la que crea incentivos para un comportamiento oportunista de los proveedores.

Pues eso. Nada más y nada menos.

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Julio 07, 2006

Diseñar un proceso de forma óptima no es un ejercicio de "pinta y colorea", sino de medir - 2ª parte

Transcribo íntegramente el comentario de Germán al post "Diseñar un proceso de forma óptima no es un ejercicio de "pinta y colorea", sino de medir". Su comentario en cursiva, separado de los pensamientos que me ha generado a mí. Lo dicho: los mercados son conversaciones...

efficiency.gif

Comentario de Germán:
En esta ocasión tengo que discrepar parcialmente de mi amigo Jorge, sobre su punto de vista acerca de los procesos. Si bien estoy de acuerdo con su afirmación de que no es un ejercicio de pinta y colorea, creo que no se debe restar importancia al hecho de "dibujar los procesos", ya que es una forma MUY DIDÁCTICA de identificar las disfunciones del mismo.

Mi comentario:
Una cosa es "dibujar los procesos" para identificar las disfunciones del mismo (que me parece la mejor forma de identificar disfunciones en procesos, y que se lleva utilizando al menos 100 años en el sector industrial) y otra muy distinta es la propuesta de rediseño que hacemos. Mi experiencia es que las propuestas de rediseño de procesos se hacen "pintando los procesos de manera distinta". Sin medir nada. Sin hacer escenarios de diferentes posibilidades ("¿y si al paciente le hicieramos esperar aquí en vez de allí?" o "¿y si hiciéramos desaparecer la cumplimentación de este formulario, qué pasaría?").

Comentario de Germán:
No te puedes imaginar lo mucho que aporta el ejercicio de visualizar un proceso a aquellas personas que lo ejecutan sistemáticamente Jorge...

Mi comentario:
Me lo puedo imaginar. Lo he visto. Y estoy de acuerdo totalmente: la mejor manera de identificar disfunciones en procesos es "pintarlos".

Comentario de Germán:
Recientemente hemos acabado un proyecto en nuestro hospital cuyo punto de partida fue precisamente el de dibujar TODOS Y CADA UNO de los procesos de trabajo existentes.

Mi comentario:
Me alegro mucho de que hayais seguido este enfoque. Seguro que os dará rendimiento.

Comentario de Germán:
Y fue muy útil, aun más cuando a continuación procedimos a cuantificarlos, retrospectivamente, y por ultimo, pero también muy importante, hay que acabar SIEMPRE diseñando la manera de cuantificar PROSPECTIVAMENTE, ya que nos ayudará a identificar donde fallan los procesos si eso ocurre en el futuro.

Mi comentario:
Aquí es donde discrepo. No hablo de medir sólo cuando "pintamos los procesos", sino de medir y cuantificar los escenarios de las distintas posibilidades que hay a la hora de rediseñar un proceso. Porque en eso consiste la reingeniería de procesos: en conseguir ahorros en situaciones win-win (insisto en el ejemplo de los cajeros automáticos). El resto, para mí es un simple ejercicio de pintar los procesos de una manera distinta, de acuerdo habitualmente a tres procedimientos: 1) idea feliz del "rediseñador de procesos" (la mitad de las veces, termina en desastre); 2) outcome de una sesión de trabajo con los participantes en el proceso (el resultado final suele ser algo más sensato); 3) imposición del jefe del servicio o la unidad (habitualmente, también da problemas, porque se pierden de vista los puntos de vista del resto de participantes en el proceso, y a veces, lo que ahorra mucho en un punto del proceso, tiene como consecuencia un gasto elevado en otro punto del mismo).

sin cabeza.jpg

¿Cuál es mi opción? Utilizar sesiones con todos los que intervienen en el proceso, pero PARA OBTENER IDEAS. Una vez recopiladas estas ideas, hacer prototipos con opciones para el nuevo proceso y analizar cuantitativamente qué implicaría ese cambio. Y hacer escenarios utilizando los números. Y tomar decisiones de cómo quedaría finalmente el proceso (es decir, el rediseño final) en función del análisis cuantitativo realizado.

¿Que es un coñazo? Sí, totalmente. ¿Que no lo hace nadie? En España, casi seguro que nadie (quizás algún privado potente, con una buena Dirección de Operaciones, estilo USP); en USA bastantes.

Pero lo que nos jugamos en algunas áreas asistenciales es mucho. Me estoy imaginando el bloque quirúrgico: la cantidad de recursos que se puede liberar para utilizarlo en otras tareas sería muy importante. De hecho creo que toca en las cajas negras.

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Julio 04, 2006

Los estudios demuestran que en España el paciente no es el eje del sistema

Un estudio elaborado por la consultora Health Consumer Powerhouse en el que se analiza el papel que conceden a los pacientes los diferentes sistemas sanitarios de los países de la Unión Europea, pone de relieve que el sistema sanitario español tiene muy poco en cuenta al paciente.

Healt Consumer Powerhouse.jpg

España ocupa el puesto 16, entre los 25 países de la Unión Europea, en un estudio elaborado por la consultora. Según el estudio, el sistema sanitario español obtiene 434 puntos, de 750 posibles, cuando se valora la participación de los pacientes en el propio sistema. El país mejor parado es Francia, con 576 puntos. La media de los 26 países estudiados (25 miembros de la UE más Suiza) está en 464 puntos.

Si se tiene en cuenta sólo a los países de la UE antes de la ampliación, España ocupa el penúltimo lugar, empatada con Grecia y por delante de Irlanda.

España suspende en 12 de los 28 parámetros estudiados, la mayoría de ellos en los que se mide la participación de los pacientes y sus derechos.

Aquí podeis acceder a la parrilla de puntuaciones.
Y aquí al full report.

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Julio 03, 2006

Diseñar un proceso de forma óptima no es un ejercicio de "pinta y colorea", sino de medir

El mundo de los procesos siempre me ha fascinado. Sostengo que en la caja de operaciones de las organizaciones está una parte muy importante de su capacidad de mejora.

Una de las cosas que siempre me ha llamado la atención es que el grado de desarrollo de los procesos es altísimo en el caso de algunos sectores de la economía (el sector industrial, por ejemplo), mientras que en el caso del sector hospitalario, el análisis y conocimiento de los procesos no es todo lo profundo que he visto en esos otros sectores de la economía.

Sé lo que algunos dirán: que la cultura de los procesos es una de las más instaladas dentro del mundo hospitalario. Que todo el mundo gestiona por procesos. Bla, bla, bla…

Sí, es verdad, la palabra “procesos” no es una desconocida dentro del mundo de la gestión hospitalaria, como por ejemplo lo es “microsistema clínico”. Pero la realidad es que el enfoque de los procesos en los hospitales, se ajusta más a “pintar los procesos” y para nada al análisis sistemático de los procesos, y de cuál puede ser la mejor opción.

Los cuadros directivos (tanto la dirección como los mandos intermedios) piensan que el tema de los procesos se arregla con pintarlos. Mi opinión es que estamos equivocando la bala: pintar el proceso es el último de todos los pasos. Primero hay que pensar, después medir, y después tomar decisiones sobre la forma óptima de diseñar el proceso.

Y es que hay procesos que están diseñados para que generen un error. El mejor ejemplo que me viene a la cabeza es de los cajeros automáticos. Cuando empezaron a funcionar los cajeros automáticos, salía antes el dinero que la tarjeta. ¿Qué es lo que sucedía? Que la gente se olvidaba de retirar su tarjeta. Y se lo olvidaba todo tipo de gente. El problema no estaba en la gente. Estaba en el diseño del proceso. ¿Qué es lo que se hizo? Sencillo: medir y pensar el proceso. Se cayó en la cuenta de que el problema era el proceso y no las personas. Se hizo que la tarjeta saliera antes que el dinero, y asunto solucionado.

Hay muchas herramientas para empezar a identificar mejores formas de diseñar los procesos: análisis de cuellos de botella (ver ejemplo en Wise NHS), análisis AEP Appropriateness Evaluation Protocol (AEP) (más información aquí),...

¿Cuál es el problema? Que todas estas herramientas exigen MEDIR. Y pintar se nos da relativamente bien, pero la propensión a la medición dentro de las organizaciones hospitalarias es baja (especialmente, si se quiere medir algo nuevo o medir de forma diferente).

La próxima vez que descubra un error, piense cuál ha sido el proceso. Y a ver si hay alguna manera de mejorarlo. Puede que el error haya estado en el diseño del proceso, no en la persona.

Que conste que me repito...

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Junio 30, 2006

Quién es quién en la Sanidad Española 2006, Diario Médico

Diario Médico publica hoy el especial "Quién es quién en la Sanidad Española".

Y lo incluyo en la sección de Sincronizando talentos, porque entre todo este grupo de profesionales, hay gente que está llamada a conocerse y a acabar trabajando juntos en proyectos.

Y espero que así sea...

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Junio 02, 2006

Jesús Caramés, nuevo doctor en Medicina

He leído hace unos días en Diario Médico que Jesús Caramés, antiguo gerente del Hospital Universitario Juan Canalejo (A Coruña) y actual gerente del Complejo Hospitalario Universitario de Santiago desde enero de 2006, ha obtenido un sobresaliente cum laude en la defensa de su tesis doctoral sobre gestión clínica en la Universidad de La Coruña.

Jesús Caramés.jpg

En ella expone su experiencia en reingeniería organizativa en el Canalejo. Cuando llegó a La Coruña, tenía claro que tenía que modificar su estructura de gestión, porque éste se estructuraba en 60 servicios clínicos. Evidentemente, una estructura de número tan elevado es imposible de gestionar.

Su span of control (el número de unidades o personas subordinadas que reportan a cada jefe directo) era elevadísimo. Esto del span of control es como lo de tener hijos: hay un número que se puede gestionar, y a partir de ese número, se vuelve poco menos que imposible (hoy en día, diría que el número es tres-cuatro, y que este número ha descendido con respecto a hace unos años…).

Caramés fue capaz de orientar la organización hacia una estructura más racional, en el que las especialidades se distribuyeron en 24 áreas de gestión clínica. El Área del Corazón es probablemente la más famosa de todas ellas.

En este trabajo defiende la importancia de que el proceso de transformación sea progresivo y voluntario y explica los motivos por los que cada área precisa de un líder con prestigio y capacidad de gestión.

Me encantaría acceder a su tesis doctoral. Le mandaré un email en los próximos días para poder conocer su experiencia de primer mano. Os mantendré informados…

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Mayo 31, 2006

¿Cómo se produce la innovación sanitaria?

Leo hoy en Diario Médico una opinión muy interesante de Elena Bartolomé, directora de Calidad del Área 2 de Atención Primaria de Madrid y coordinadora del Premio a la Innovación y a la Calidad.

Sólo se puede innovar cuando se conoce muy bien el trabajo que se lleva a cabo, ya que las ideas sólo se generan si se conoce el terreno”.

Cuanta verdad encerrada en una frase…

Hay que ser muy profesionales, dedicarse, amar lo que se hace, pensar continuamente en hacer mejor lo que nos toca hacer… Sólo en ese tipo de situaciones, se pueden conectar los diferentes puntos entre sí, de forma que aparezca la “idea”, pensar en una nueva forma de realizar un proceso o de ofrecer un producto.

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Mayo 24, 2006

Escasez de vocaciones II

Otra opción que se me ha olvidado comentar antes, es acudir a otros sectores de la economía (auditoría, consultoría, universidad,...).

Y otra más: robárselos a otras organizaciones sanitarias...

Ojo, porque, al final de este proceso, se confirmarán las hipótesis: que aunque algunos hospitales encuentren personas para asumir responsabilidades de cambio, a nivel global existe escasez de este tipo de profesionales.

Y la razón es única: no existen incentivos para asumir estos roles.

¿Por que habría la gente de querer complicarse la vida? Cuando asumes un rol de este tipo, tienes una serie de "costes":
+ trabajar más horas (eres el responsable último de algo)
+ mayor responsabilidad
+ poco reconocimiento profesional
+ pérdida de reconocimiento por parte de los clínicos ("se ha pasado al enemigo", "ya no es uno de los nuestros")
+ la probabilidad de sufrir "desilusiones profesionales" se incrementa

A cambio, obtienes una serie de "beneficios":
+ ???
+ ???
+ ???

¿Cómo solucionarlo?
Creando "autopistas" (carreras profesionales) para que transiten por ellas estos perfiles.

¿Cuáles son a mi entender los mayores riesgos que asumen estos profesionales que se deciden a liderar proyectos de una organización, en vez de proyectos individuales?
1. El salario no se mueve o se mueve muy poco. Y si empiezas a trabajar más horas, eso se traduce en que el ingreso/hora se reduce considerablemente.

2. No hay marcha atrás. Cuando uno se aparta de "la clínica" por unos cuantos años, el volver, es bastante complicado. Estar clínicamente "al día" es algo complicado. Y si uno tiene que dedicar todas sus horas a otros temas, lo complica aún más.

Es uno de los temas que estarán encima de la mesa en los próximos años.

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Mayo 16, 2006

Gestion del cambio en hospitales en transformación

Veo, por los comentarios de mis tertulianos a algunos posts, que empezamos a encontrarnos de frente con la principal barrera al cambio: las personas.

El comentario de Germán es revelador: "Unas (preguntas) han sido entendidas y otras no tanto, con las consecuencias que se pueden derivar de la comprensión o incomprensión de las mismas".

El de Olman, también: "¿Y qué pasa si estas abriendo el debate sobre estos temas para generar una dinámica participativa del conjunto del hospital como respuesta a uno de tus puntos débiles y más sentidos de tu cuerpo de profesionales?".

Hablais de la dificultad de que la gente cambie. Mi opinión, es que, pase lo que pase, siempre hay que seguir el camino largo. Decía Saint-Exupery: "Dirigir personas no es tarea fácil; empujarlas, en cambio, es muy sencillo".

Lo que está muy claro, es que grandes hospitales como La Fe, Sant Pau, Hospital Universitario Central de Asturias... todos, tendrán que pasar por ahí.

Porque lo único verdaderamente real, es que, además del nuevo edificio, éste, el del traslado, es el momento clave para "no sólo hacer nuestras actividades en un espacio físico distinto, sino para cambiar lo que somos y la forma en que prestamos nuestros servicios".

Las únicas cosas que tengo claras a este respecto, son las siguientes:
1. La gestión del cambio (no del lugar donde hacemos la actividad, sino de la forma en que la proveemos) es un proceso largo, en torno a 5 años, y como tal, hemos de planificar. No podemos pensar que lo que hagamos hoy tendrá un resultado positivo la semana que viene.

2. Escuchar es lo más útil. Hacer preguntas. Conquistar. Seducir a la hora de presentar las nuevas formas de provisión de servicios.

3. Estudiar bien a nuestro personal e identificar nuestros "fans", aquellos que pueden hacer el apostolado por nosotros.

4. No cambiar de método aunque los resultados tarden en llegar. Lo que los equipos directivos de todos estos hospitales estais realizando ahora, lo verá el hijo de Germán dentro de mucho tiempo...

5. Mantener la amplitud de miras y ser inclusivo, todo lo que se pueda. Siempre me acuerdo de esta frase de Albert Einstein: "Great spirits have always encountered violent opposition from mediocre minds". La amplitud de miras sirve para no estancarse en esos momentos en que lo más normal del mundo, es estancarse.

Los procesos de cambio, son duros, pero sobre todo, porque duran mucho tiempo (los estudios señalan en torno a 5 años), y habitualmente, los únicos que quedan en las organizaciones después de cinco años son precisamente, aquellos para quienes se preparaba el cambio...

Desde este lado del Missisippi...

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Mayo 04, 2006

¿Cómo se hace la gestión del cambio?

Olman pedía el otro día en un comentario al post "Para los que intentan la gestión del cambio en sus organizaciones..." el siguiente cuadro del comic.

Éste que saco de Randy Glasbergen, creo que es una opción...

Thinking outside the box 2.gif

Cuanto miedo suelto a dar el primer paso...

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Mayo 03, 2006

Mythbusters and Evidence Boost

Hace tiempo atrás ya lo comenté en algún post. El sector sanitario está plagado de mitos:
+ que si mis pacientes son cada vez más complejos
+ que si son cada vez más pluripatológicos
+ que si todos mis pacientes vienen por patología de referencia
+ que si los profesionales de este sector son los más desmotivados de todos los sectores de la economía
Etc.

Y es que una de las principales reglas de la lógica (sí, la lógica es perfectamente aplicable a la gestión hospitalaria, como a la deportiva, como a...) dice: lo que es verdad para el todo, no tiene porque ser verdad para una de las partes.

Recientemente he tenido experiencias de traer profesionales de otros sectores de la economía a explicar algún tema, por ejemplo sobre la gestión de personas o con la gestión de procesos, a profesionales del sector de la salud. Y en las dos ocasiones, se ha producido un efecto Harry Potter: la audiencia, compuesta por directivos hospitalarios, cayó en la cuenta de que el ponente, del sector de los transportes o las telecomunicaciones, tenía más o menos los mismos problemas a la hora de gestionar personas o procesos. Es decir, se rompía un mito, el gran mito: "somos diferentes".

Trasteando un poco por la red, me he encontrado este recurso: Mythbusters and Evidence Boost

Mythbusters and Evidence Boost.gif

En esta sección se recoge "the research evidence behind some of today's major debates in health services management and policy".

Dos cosas: una recomendación y un deseo.
¿La recomendación?
Leer algunos. A mi me ha gustado "Seeing a nurse practitioner instead of a doctor is second-class care" y "Manage waiting lists centrally for better efficiency"

¿El deseo?
Que alguien impulse una iniciativa de este estilo para los debates estériles que tienen lugar en España.

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Abril 28, 2006

Indicaciones, órdenes y preguntas: en busca de un estilo de dirección de personas

Hace tiempo que estoy fascinado por las preguntas como herramienta para gestionar. Me lo enseñó mi profesora de Filosofía en el colegio San Ignacio (Jesuitas, Oviedo): el método socrático. Y a pesar de que me encantaba, me parecía que era un tipo de conocimiento interesante, pero poco práctico.

Y aunque siempre he defendido la importancia de algunas preguntas ("Gestión clínica: el valor de las preguntas" y "Para gestionar, no deje de preguntar 5 veces "¿por qué?" en cada conversación"), tenía mis dudas de cómo integrar este sistema en mi estilo de gestión. Recientemente, me he encontrado con un par de artículos muy interesantes, sobre la importancia de las preguntas para la gestión.

El primero, es un artículo del Working Knowledge de la Harvard Business School. La idea que transmite es que existe, a la hora de gestionar a personas, tres formas diferentes de aproximación: indicaciones, órdenes y preguntas. Y cada una de ellas, genera un tipo de respuesta en las personas.

Statements invite agreement or disagreement. Commands invite rebellion or submission. How are questions different? Simple: Questions engage people. Questions can persuade an audience, align an organization, set direction, or focus attention on the things that enable people to learn.

El segundo es un libro (Leading with Questions: How Leaders Find the Right Solutions by Knowing What to Ask, by Michael J. Marquardt), que todavía no he acabado de leer, pero que ahonda más en el tema, y que me está pareciendo muy interesante.

Leading with questions.gif

Lo dicho: ¿podemos tratar de cambiar nuestro estilo directivo, nuestra forma de relacionarnos con las personas con las que trabajamos?

Creo que esto, hay algo de gestión del cambio. De esa que siempre me pide Germán... ¿Cómo podemos hacer mejor la gestión del cambio? Pues igual la respuesta es haciéndo más preguntas, y dando menos órdenes y dictando menos tareas.

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Abril 26, 2006

Disease Mongering o "tráfico / comercio de enfermedades"

En la segunda semana de abril, se ha celebrado, en Australia, una Conferencia Internacional sobre el “disease mongering” , que viene a significar, en castellano, algo así como “tráfico o comercio de enfermedades”. Estas enfermedades ficticias son inventadas o producidas, por parte de las grandes compañías farmacéuticas, con el fin de medicalizar con productos propios ad hoc.

Ya hablamos de ello en otros posts. Merece la pena prestar atención a este problema, que no es más que el síntoma de otras cosas:
1. Doce preguntas para reconocer las enfermedades inventadas y los tratamientos dudosos
2. Bombardeo de la industria farmacéutica

Más información, en este post en el blog del diputado de Los Verdes, Francisco Garrido Peña.

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Abril 12, 2006

Si me pongo enferma, ¿tengo que ir antes a Extremadura que a Madrid o a Valencia?

Lo bueno de los blogs es que se generan conversaciones... Tienes la sensación de que nadie te sigue, de que nadie te lee, pero hay gente ahí fuera...

Transcribo aquí uno de los comentarios a uno de los últimos posts. Todos muy acertados. Me pregunto qué pensarán en FADSP...

Lo dicho, los comentarios de RC3:

¿Alguien se ha leído el informe? Porque yo lo he hecho, y tengo algunos comentarios...

1. Doy por sentado que la gracia de la comparación reside en contemplar tanto el punto de vista del usuario como del sistema.

2. Criterio nº1: Gasto por cápita, a maximizar. ¿Seguro? No me convence que la CA que gaste más, sea la que dé mejor servicio.

3. Criterio nº3: Porcentaje de genéricos. Este sí me parece relevante, y sin embargo no está puntuado, o al menos en la asignación de la puntuación no dice si es a maximizar o a minimizar. Para mi, debería ser a maximizar; en este caso, Madrid ganaría un punto (está muy por encima de la media), mientras que Extremadura está muy por debajo, por citar dos CC.AA. que están en los extremos.

4. Criterio nº5: Camas por 1000 habitantes, a maximizar. ¿Es significativo? ¿Y la ambulatorización de la asistencia, que beneficia tanto a pacientes como a gestores?

5. Se asignan puntos a aquellas CC.AA. que no tienen concesiones, fundaciones, PFIs o un aumento significativo de externalizaciones. ¿Por qué? No parece que el modelo Alzira haya tenido tan mal resultado, ¿no crees? Madrid y Valencia pierden muchos puntos en este campo...

Conclusión: no me convencen en absoluto las conclusiones del informe... Si me pongo enferma, no tengo claro que debiera ir a Extremadura antes que a Madrid o Valencia.

¿Otras opiniones?

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Abril 04, 2006

¿Quién creyó a JFK? Nadie. Pero no impidió su éxito...

A veces, me da por iniciar algunas de las sesiones de trabajo con la siguiente imagen:

footprint on the moon.jpg

Y cuando pregunto qué es, las respuestas oscilan entre “una foto” (de los más despistados, inconcretos o simpáticos) y “la primera pisada del hombre en la Luna” (de los más puristas).

¿Mi respuesta?
Para más de 100.000 personas en EE.UU., es un Plan Estratégico que tuvo éxito.

Cuando el presidente John Fitzgerald Kennedy expresa en 1961 su deseo de “poner un hombre en la luna antes de 10 años”, en su carrera por conquistar el espacio contra los soviéticos, nadie le creyó. En 1969, tres estadounidenses ponían el pie en el satélite de la Tierra.

¿Qué hicieron bien?
Definir muy claramente su “visión” (es perfectamente comprobable si lo conseguían o no), destinar recursos (humanos y económicos) y perseverar ante el fracaso (a lo Churchill).

Aprovecho para comentar aquí el caso de Virgin Galactic. Una de las empresas nacidas de la mano de uno de los grandes emprendedores del momento, Sir Richard Branson. Virgin Galactic tiene como objetivo comercializar los vuelos al espacio para el público en general. Su primer vuelo comercial lo tienen marcado para 2008.

Escuche a Alex Thai el otro día en el Next06 de Infonomía, y leí su entrevista en La Contra de La Vanguardia (aquí), y me quedó claro que tendrían éxito. Que lo harían. Aunque ahora nadie se lo cree ahora. Pero como nadie creyó a JFK…

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Marzo 27, 2006

La Investigación Médica en España…Recapitulando

No se si a veces os ocurre que os dais cuenta de que hay algo que hace tiempo que queríais saber pero no somos conscientes de ello hasta el día en que lo encontramos…

Pues esto es lo que me ha pasado con lo que quiero exponer a continuación…llevo ya unos cuantos años trabajando, entre otros, en temas relacionados con la Investigación Medica en nuestros hospitales, y hace poco he dado con un documento que me ha ayudado mucho para poder recapitular.

Como podréis ver se trata de una recapitulación de los ultimos 50 años en el ámbito de la investigación y las entidades que la financian y como han evolucionado hasta el momento actual. La idea es la de sintetizar este medio siglo en 5 etapas:

Etapa espontánea - Pre-competitiva  hasta 1966
Se trata de una etapa en que la financiación corría básicamente a cargo de la industria farmacéutica del momento o del presupuesto asistencial de los centros si era posible. La investigación se desarrollaba a nivel individual, de manera que el investigador utilizaba de forma espontánea los recursos que tenía a su alcance.

espontaneo 1.gif


Etapa Competitiva  1967 - 1980
Aparición de las primeras agencias de financiación públicas, aparece la figura del Investigador Principal y los primeros Grupos de Investigación.
1967 –> Comisión Administradora del Documento Complementario (CADC)
1969 –> Fondo de Investigación Universitaria (FIU).

Etapa Competitiva - Estructural  1981 - 1989
En esta etapa se potencian los organismos públicos de financiación.
1981 –> Creación de Fondo de Investigación Sanitaria (FIS) del Ministerio de Sanidad
1981 –> Creación de la Comisión Asesora de Investigación Científica Y Técnica (CAICYT)
1986 –> Ley de la Ciencia y el primer Plan Nacional de Investigación, potenciándose 3 vías de financiación de la investigación: Proyectos, Formación de Personal Investigador e Infraestructuras.

Competitivo.JPG


Etapa Sistémico - Estratégica  1990 - 1997
El volumen alcanzado de recursos físicos, humanos y instrumentales transforman a las unidades de investigación en importantes centros de coste. A nivel normativo los aspectos más relevantes son:
1990 –> Ley del Medicamento (25/1990 de 20-12-90 / BOE 22-12-90)
1990 a 93 desarrollo de la normativa de los Ensayos Clínicos y sus órganos de evaluación.
1992 –> Proyecto de Red de Unidades de Investigación (REUNI) del FIS.
1993 –> Creación de los Comités Éticos de Investigación Clínica (CEIC) [RD 561/1993 de 16-4-93 / BOE 13-5-93].
Aparición de las Fundaciones de Investigación como instrumentos para planteamientos estratégicos a medio y largo plazo.

estrategia 1.jpg


Etapa de Centros de Referencia y Grandes Instalaciones  1998 - 2003
A partir de aquí aparecen una serie de tendencias hacia la potenciación de la investigación a través de 3 grandes líneas:
- Modelo de desarrollo profesional del personal investigador y de una masa crítica de personal investigador.
- Fomento de los centros de referencia y las redes temáticas y/o alianzas estratégicas.
- Fomento de la cooperación internacional.
Estas líneas se vieron impulsadas de una manera importante por el V Programa Marco de la UE (1998 - 2002), y el Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica (2000 - 2003).

Referencia.JPG


Espero que al igual que a mi os haya ayudado a tener una visión más o menos exhaustiva de cómo ha evolucionado el apoyo a la investigación a lo largo de este ultimo medio siglo.

German Rodriguez Ferrer | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Marzo 26, 2006

La confianza, o las "cuentas emocionales" que tenemos con nuestros profesionales

Me contaba el otro día, Maria Emilia Gil (mi jefa, como cariñosamente la llamo) una historia muy interesante que me gustaría compartir aquí.

Me decía que hacía unas semanas, había sido las bodas de oro o algo así de sus padres, y que todos los hermanos, habían decidido invitarles a cenar a un buen restaurante de Barcelona. El elegido fue el Restaurante Sant Pau, de Carme Ruscalleda (tres estrellas Michelin).

Y a ella le tocó gestionar el tema. Total que, llama y le coge el teléfono una persona, el cual la trata de forma exquisita. Están un rato charlando sobre menús, comidas, horarios, precios, etc., es decir, la logística. Y cuando se han acordado todos los temas, mi jefa, se ofrece a pagar vía transferencia o dando su número de tarjeta de crédito. Desde el otro lado de la línea telefónica, una pregunta como respuesta:

“¿Es usted una persona seria? – le dice
“Sí, claro” – contesta mi jefa.
“Nosotros también. No se preocupe por el pago. Ya nos pagará una vez su familia haya disfrutado de la cena”.

Y yo me pregunto, cuantas veces, somos, como profesionales, capaces de confiar en el otro, con esta seguridad. Porque esa seguridad por parte del restaurante, lo que le dio a mi jefa, es la sensación de que estaba tratando con gente seria y responsable.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Marzo 21, 2006

Cosas que no hay que creerse de los gestores clínicos

Hoy me pongo otra vez en plan gurú-mala-leche, a lo Tom Peters, que siempre que viene a España, se cabrea con todos porque dice que “ya nadie innova ahora”…

Hay tres respuestas de los equipos directivos de las organizaciones sanitarias que nunca me creo.

Caso 1
Pregunta:“ ¿Tiene usted un Cuadro de Mando Integral en su organización?”
Respuesta: “Por supuesto. Tenemos un excel donde tenemos todos los datos de la organización”.
Mi pensamiento: “Vale, así que tenéis una cuarta sábana santa (Turín, Oviedo, Santiago El Estero), OK”.

Caso 2
Pregunta: “¿Tiene usted unidades de gestión clínica en su organización?”
Respuesta: "Por supuesto. Tenemos varias, muchas diría yo. Por ejemplo, la Unidad de Gestión Clínica del Corazón".
Mi pensamiento: “Correcto. Le ha cambiado usted el título a su Jefe de Servicio de Cardiología y al Servicio de Cardiología, pero hasta ahí llegan todos los cambios”.

Caso 3
Pregunta: “¿Hace usted gestión por procesos?”
Respuesta: “Por supuesto. Fíjese, el último proyecto que estamos haciendo es la reingeniería de las consultas externas”.
Mi pensamiento: “Gestionar por procesos quiere decir tomar como base (de análisis) un proceso con eje en el paciente, no una estructura física (las consultas externas) o una jerarquía (el servicio de cardiología). Por ejemplo, estamos haciendo la reingeniería de los procesos de diagnóstico y tratamiento rápido de pacientes de cáncer”.

Desde aquí, sólo quería dejar constancia de que sigo los consejos de mi santa madre: “hijo, no te creas todo lo que veas u oigas”.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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La pregunta del millón de dólares sobre estrategia

Ayer lo volví a preguntar. Nunca me resisto. “Que levanten por favor la mano de los presentes aquellos que se hayan leído alguna vez un Plan Estratégico entero”.

0 de 18.

Nuevamente. Siguen sin tener buena prensa…

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Marzo 13, 2006

La visión, la estrategia y las herramientas de gestión estratégica

Me pasa otra de mis fuentes de referencias internas, una historia de Vicente Gil en el blog Yo quiero ser jefe, de Ignacio Martínez, gerente del Hospital Gregorio Marañón (Madrid), sobre la estrategia y las herramientas de gestión estratégica.

Aquí la trascribo íntegra. La fuente original la encontrareis aquí, en el post titulado "La gestión y el uso del TOM-TOM-GO".

La gestión y el uso del TOM-TOM-GO (navegador)
Imaginaos que vosotros dos, refiriéndose a los responsables, tenéis que ir con vuestro coche a una determinada calle del casco antiguo de Barcelona (ciudad no muy conocida para ellos) y el que llegue antes, sin infringir las normas de tráfico, tendrá un premio. Uno dispone del moderno artilugio; el otro confía en “lo de siempre: la intuición y ya preguntaré”. Obviamente, el que dispone del tom-tom-go llegará antes y disfrutará del reconocimiento y de lo fácil que resulta llegar con la ayuda del “aparatito”. El otro llegará tarde y, ¡cómo no!, precedido de un taxi que le indicará el camino”.

La reflexión era la siguiente: En primer lugar, hay que saber dónde se quiere ir (lo que se denomina visión en términos de gestión); en segundo, hay que conocer el mejor camino para llegar al lugar escogido (la estrategia) y, finalmente, se necesitan indicadores que confirmen estar en el camino adecuado durante el recorrido.

La estrategia es lo que el tom-tom-go marca como el camino más acertado y los indicadores la voz que dice durante el trayecto: “tome la primera calle a la derecha, sobrepase la rotonda, luego a la izquierda, etc”. Conducir algo sin saber dónde ir o cómo llegar resulta, simplemente, tiempo perdido.

El responsable de cualquier equipo precisa saber dónde tiene que ir el equipo (incluso él mismo individualmente), qué camino seguir y si el camino se sigue bien. La gestión es, simplemente, sentido común estructurado".

Un guiño a la susodicha… :)- Ya lo he utilizado en alguna sesión y ha dado muy buen resultado… Gracias.

Jorge Fernández | Comentarios (2) | Categoría: Sincronizando talentos
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La inteligencia de los equipos directivos, ¿es crítica para la gestión clínica?

En el último año y medio, he tenido la oportunidad de acompañar a diez equipos directivos en sus procesos de reflexión estratégica, de forma más o menos profunda.

Y mi conclusión es que no es que falte inteligencia en los equipos directivos, sino que falta un lenguaje común. Y he descubierto un tema importante: la inteligencia de los directivos, para que sea multiplicativa y no divisora, necesita que sea conectada entre sí. Si el equipo directivo no comparte un lenguaje (por ejemplo, si yo llamo a algo “misión” y tú, a eso mismo lo denominas “visión”, pues tenemos un lío.

Y sólo se me ocurre una solución: “de unir islas, surgen continentes”.

Por eso, espero darle un pequeño impulso en los próximos meses a la sección de “ABC de la gestión sanitaria”.

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Sincronizando talentos
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Marzo 03, 2006

La gestión hospitalaria y el más difícil todavía...

Respondiendo al blog de Jorge, "Los hospitales son las organizaciones más difíciles de gestionar (Henry Mintzberg)" tan solo quiero añadir un par de apreciaciones...

En primer lugar mostrar mi completo acuerdo con lo que nos transmite, tanto él como Mintzberg.

Y en segundo lugar dar una pequeña muestra de esta complejidad añadida en los hospitales… esta radica en el hecho de que, si bien puedo entender que dentro de cualquier organización existan personas inquietas y que velen por mejorar las condiciones laborales de sus compañeros, y ambicionen, dentro de la sensatez y coherencia, una proyección profesional que recompense de forma justa los años de dedicación de todos y cada uno de los trabajadores, independientemente de su categoría o estatus profesional…

Lucha Obrera.jpg


Lo que me cuesta más de entender, es esa absurda manía de acoso y derribo hacia los responsables de dirigir estas organizaciones, independientemente de las personas que estén asumiendo esa responsabilidad. Una manía que no les permite ser objetivos a la hora de identificar cuestiones clave que favorecerán a su organización, que en muchos casos llevan tiempo persiguiendo y que finalmente llegan…

Mi reflexión aquí no es otra que preguntar a todos y cada uno de los integrantes de esa organización, hasta que punto se sienten representados por esas personas que con el eslogan de mejorar su futuro profesional (el de todos) se limitan a machacar y atacar sistemáticamente, y hasta cierto punto subjetivamente, a una categoría profesional, la más alta, por el simple hecho de ser lo que es, y sin la capacidad de diferenciar lo que es bueno para la organización cuando llega.


medicos 1.jpeg

Provocando que los seguidores más apasionados dinamiten proyectos largamente esperados el día en que pueden convertirse en una realidad, con el único objetivo de hacer caer a quienes lo han posibilitado a la espera de que llegue su sucesor y puedan seguir haciendo EXACTAMENTE LO MISMO…

German Rodriguez Ferrer | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Marzo 01, 2006

Los hospitales son las organizaciones más difíciles de gestionar (Henry Mintzberg)

Henry Mintzberg, gran gurú de la gestión de organizaciones, dixit:

"I have long suspected that running even the most complicated corporation must be a child’s play compared to managing almost any hospital".

Mintzberg H. Toward healthier hospitals. Health Care Management Review 1997;22(4):9-18.

Y algunos hospitales son mucho más difíciles que otros...

Para los que os querais leer el artículo, "please passengers proceed..."

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Febrero 23, 2006

¿Para que sirve un blog?

Me ha gustado mucho la explicación de Enrique Dans, sobre porqué escribe en su blog. Comparto todas y cada una de sus razones.

Cito textualmente:

"Hoy, tres años después, el blog es mi principal fuente de inspiración para escribir la mayoría de las cosas que escribo, para actualizar mis clases, para encontrar ideas de investigación, para madurar ideas, para pensar en como contar cosas en las conferencias... para todo. Y todo ello gracias, fundamentalmente, a vuestra participación en él".

En otro de sus posts previos, Dans señala otras razones muy interesantes para escribir:

Vuelvo a citar textualmente:

"El blog, como he comentado en muchas ocasiones, viene a ser el centro de mi ecosistema informativo, lo que me obliga a mantenerme en un nivel de actualización en la información adecuado, lo que me inspira para escribir en otros sitios, para actualizar de manera constante clases y conferencias... Si escribo menos, leo menos. Si leo menos, falla todo lo demás".

¿Por qué blogeo yo? Principalmente por tres razones:

1. Es una forma fantástica de estructurar el conocimiento (soy de los que entiendo lo que pienso cuando lo verbalizo, y la formalización de esa verbalización me permite "fijar" mi conocimiento).

2. Me incentiva a leer y a estar al día de los temas que me interesan.

3. Se generan conversaciones. Y el mundo son conversaciones. El mercado son conversaciones, como señalaba el Cluetrain Manifesto. Internet son sobre todo las personas. Compartir ideas con gente interesante, puedo decir que ha sido lo más gratificante de esta aventura que ya lleva más de año y medio...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Febrero 16, 2006

¿Cuáles son los indicadores de gestión adecuados?

Impresionante. Señor Elizondo. Simplemente impresionante. Tu respuesta a mi post "2005: el año en ciudades", que para mí era una licencia a recordar de manera "diferente", se ha convertido en todo un nuevo enfoque...

Me recuerda una de mis frases favoritas de CSI, que ya comenté en otro post...

Recuerdo que cuando empece en esto, alguien me comentó lo siguiente: "Antes de ir a cualquier organización sanitaria, has de saber tres cosas: 1) número de camas; 2) número de profesionales en total, y de médicos y de personal de enfermería en particular; y 3) presupuesto anual (en aquella época, todavía nos manejábamos con pesetas...)".

Reflexionando sobre tu pregunta final (¿Es posible que existan perspectivas innovadoras sobre indicadores de gestión, o con los de siempre tenemos sufiente?) mi respuesta se decanta por la primera opción. Si siempre hacemos (medimos) lo que siempre hemos hecho, siempre tendremos lo que siempre hemos tenido.

Hay cosas que están hechas a contrasentido (puestos ya a pensar, a ver quién explica por qué si en Barcelona, el Eixample es una cuadrícula, las paradas de metro, no responden a una cuadrícula, al estilo de NYC, sino a cualquier otro patrón aleatorio). Y otras, que cuesta horrores cambiarlas. La que tú pones como ejemplo (datos de ocupación por unidad de hospitalización, en vez de por servicio) me parece de las mejores...

¿Mi opinión sobre la causa? Pues algo que he aprendido recientemente: que identificar el mejor indicador para algo es relativamente sencillo, pero que construirlo (es decir, que se lleguen a ver los datos de ocupación de camas por unidad de hospitalización en vez de por servicio) es una cosa complicada. Hay que mover a mucha gente, cambiar muchos procesos, meterse a fondo con la informática,...

Pero toca cambiar algunos indicadores de gestión. Por ejemplo, el del número de camas de un hospital, cada vez dice menos.

Creo que el tema da para otro post: ¿Sobre qué indicadores de gestión deberíamos de empezar a ser más innovadores?

Propuesta de Olman Elizondo: tasa de ocupación de camas por unidad de hospitalización en vez de por servicio.

Mi propuesta: en un próximo post...

¿Alguna otra aportación, señores?

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Febrero 15, 2006

HealthGrades: ranking Top Five Percent

Leo en Diario Médico, la siguiente noticia, la cual cito textualmente:

La compañía Healthgrades ha elaborado el ranking Top Five Percent con los mejores centros de Estados Unidos, que tienen, según sus datos, una tasa de mortalidad de casi un 30 por ciento inferior al resto.

HealthGrades.gif

La compañía ha analizado los datos de cerca de 39 millones de hospitalizaciones que se han producido entre 2002 y 2003 en la inmensa mayoría de los centros de Estados Unidos. El objetivo era identificar el 5 por ciento con mejores tasas de mortalidad y complicaciones en el marco de 26 procedimientos y diagnósticos que incluyen el by-pass y la sustitución de cadera.

El resultado más llamativo es, sin duda, la distancia en términos de mortalidad, ya que, en la práctica, un 27 por ciento de diferencia equivale a 152.966 vidas que se podrían haber salvado si todos los centros ofertasen el nivel de calidad que marca ese 5 por ciento excelente.

En términos de complicaciones, los pacientes que acudieron a alguno de los centros que se han merecido la nominación Hospital Distinguido por su Excelencia Clínica con la que Healthgrades pretendía honrarles, tuvieron un 14 por ciento menos de riesgo de experimentarlas durante sus procesos. La cifra en personas es igual de dramática: 21.896 podrían no haber sufrido complicaciones de haber elegido mejor el centro donde ser atendidos.

El mensaje que Samantha Collier, vicepresidenta de Healthgrades, ha subrayado es el de "hagan sus deberes como pacientes": "Nos alegramos por todos esos centros que han demostrado su excelencia pero también nos gustaría alertar a los pacientes de la necesidad de que hagan bien los deberes antes de ir a un hospital"

Naturalmente, esos deberes se refieren a consultar el listado de centros excelentes que la compañía ha colgado en su página web y al que permite acceso gratuito.

La iniciativa ha permitido también comprobar hasta qué punto los hospitales eran capaces de detectar lagunas de calidad y poner los medios para desecarlas: "teniendo en cuenta la referencia de 2002, los hospitales de más alto nivel mejoraron sus tasas de mortalidad y de complicaciones un 36 y un 40 por ciento más rápidamente que el resto de centros, lo que habla de su capacidad de mejora".

Aquí os dejo el documento en el que se resume el trabajo realizado.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Febrero 09, 2006

Europe 4 Patients, IESE

Europe for Patients es un trabajo de investigación sobre la movilidad de los pacientes en Europa.

El proyecto es una iniciativa conjunta entre 9 entidades, bajo la coordinación del IESE. Aquí podeis encontrarlas.

Europe 4 Patients.gif

El objetivo final del proyecto es contribuir a la "formulation of advice on how to overcome obstacles to creating policies on patient mobility that benefit patients and health authorities – through actions at different levels (regional, national, European) employing legal, organizational and regulatory approaches".

La coordinadora del proyecto es Magdalene Rosenmöller, profesora de IESE. Si quieres participar, aquí teneis su email.

Aquí os dejo el Fact Sheet del proyecto.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Febrero 07, 2006

¿Es verdad que los datos pueden transformarse en información?

Me pasa varias veces todos los años. Diría que me pasa una vez en cada proyecto. Pero no me dejo de maravillar con ello. Todavía hoy, como el primer día, me sigo preguntando cómo es posible.

El punto de partida de cualquier reflexión es el análisis. Es decir, realizar un diagnóstico de lo que hay o no hay sobre el tema en cuestión.

A tal efecto, es fundamental partir de los datos. La única forma de robustecer un proceso de decisión, es basarse en datos, en la realidad. No en los mitos que existen en cada hospital. Ya lo comentamos en un post anterior.

El proceso habitual consiste en solicitar los datos. Normalmente, se realiza una solicitud de información bastante extensa. Y normalmente, aunque tardan bastante en compilarla toda, las organizaciones se arreglan en hacertela llegar.

Hasta aquí todo normal (con el retraso propio del sector e impropio de otro, pero ése es otro tema). La historia empieza a partir de lo que yo llamo las "peticiones de datos marginales". Esto es, aquellos datos que ayudan mucho a perfilar el diagnóstico de una organización. Por ejemplo, bien podría ser la tasa de absentimo global, por categoría profesional, por sexo o por edad.

Y aquí es donde empieza el show. Estamos hablando de entre 4 (global, personal médico, personal de enfermería, y personal no sanitario) y 12 si incluyeramos algunas del resto de variables.

Bien, pues el record se lo ha llevado el hospital de esta semana. Les hemos pedido 4 datos y nos han enviado más de 150 páginas, por correo postal, donde al menos, aparecen 5.000 datos.

Y yo me pregunto: si no somos capaces de encontrar los datos que queremos, ¿para qué los almacenamos?

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Febrero 02, 2006

El agitado pulso de la sanidad, Especial El País

El País publicaba los días 21, 22 y 23 de noviembre de 2005 el siguiente análisis de investigación, titulado "El agitado pulso de la sanidad", en tres entregables.

Es una buena visión general de la situación actual del sector. Es una lectura muy recomendada.

1. La sanidad no aguanta

2. El gran bazar de los fármacos

3. El banco de pruebas de la España autonómica

Buen provecho...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Enero 31, 2006

The Rise of Hospitalists (Parte 1), Richard Vernick y Mitchell Wilson

If you're considering developing a hospitalist program, first map out your needs and your resources, then create a plan for introducing the idea.

The field of hospital medicine, the general medical care of hospitalized patients, continues to grow. The number of hospitalists working nationwide expanded from a few hundred in the mid-1990s to more than 8,000 in 2003. By the end of this decade, their number is expected to more than triple--to 25,000.

Hospitalists are not only growing in number; they are permeating hospital care. In Massachusetts, for example, only four out of 75 acute care hospitals had hospitalist programs in 1996. Today, 210 hospitalists coordinate care for 42 percent of 1.8 million inpatient days annually.

But perhaps the most significant issue concerning hospital medicine is not its rapid growth but the impact it's having on the way health care is delivered. The Center for Studying Health System Change--which recently published the results of a hospitalist market trend study, Health Care Market Trends and the Evolution of Hospitalist Use and Roles, in the February 2005 issue of the Journal of General Internal Medicine--described it this way: "Hospitalists most commonly care for patients whose physicians prefer not to provide inpatient care or who lack admitting privileges.

However, hospitalists' clinical roles are expanding, for example, as they increasingly substitute for intensivists in ICUs, team with subspecialists to care for complicated patients, function as primary attending physicians in skilled nursing facilities and care for nursing home patients hospitalized at night."

As hospitals struggle with increasing financial pressures, a growing shortage of primary care physicians willing to cover the hospital, and problems with patient flow and safety issues, many are turning to hospitalist programs for solutions--often with great success.

If you're a CEO interested in starting a hospitalist program, consider the five issues below. They will help you determine what sort of program will best suit your organization, how it should be implemented and how your organization will pay for it.

What do you want out of a hospitalist program?
Generally speaking, two issues drive the development of most hospitalist programs: service and care management.

Some of the most common needs regarding service include:

* Managing admissions on behalf of the physicians, which improves their lifestyle and allows them to focus on outpatient volume.
* Providing prompt, attending physician services to patients without regular physicians and often without insurance or financial resources.
* Providing on-site, 24/7 physician coverage to hospitalized patients.

Some of the most common needs regarding care management include:

* Efficient use of resources, resulting in a decreased cost per case.
* Improved patient satisfaction due to increased physician presence.
* Improved quality of care due to the physician's increased familiarity with hospital procedures and processes.
* Improved compliance with order sets and standards of care.
* Improved throughput, better capacity management and decreased length of stay.
* Improved ED performance due to facilitated admission procedures.

What type of hospitalist program do you need?
There are at least four basic models or types of hospitalist programs. Each has its advantages and drawbacks, depending on your market and immediate needs. It is important to understand the pros and cons of each model before you begin--just as it is important to realize that hospitals often find themselves "mixing and matching" one or more types--especially when they're just getting started. The following information comes from a 2004 productivity and compensation survey by the Society of Hospital Medicine.

Hospitalist program by model/type and Percent of hospitalists employed by type:

* Hospital/hospital corporation
34%

* Single specialty/multispecialty group
16%

* Local hospitalist-only group
16%

* Multistate hospitalist-only group/hospitalist management company
9%

* Other (includes medical schools/academic programs, which may operate a mixed model)
25%

Research the pros and cons of each type of hospitalist program to determine which model best fits your needs. Talk with someone who knows hospital medicine from the inside out. You may choose a consultant who can introduce you to the topic, evaluate the level of your needs and make recommendations. Or you might contact hospitals with established hospitalist programs to gain insights into the development and growth process of the program, as well as the problems encountered, the costs and other factors.

How will you gain acceptance from your medical staff?
Acceptance by the physician community is critical--as is selling the concept to your medical staff. Depending on the market and type of hospitalist model you choose, the medical staff may perceive a hospitalist program as a competitive venture. Physicians are concerned about patient retention and satisfaction, as well as discontinuity of care.

Typically, when they're developing a new clinical service, hospital administrators will form a committee of doctors from the medical staff and start inviting vendors to make presentations. The act of bringing in vendors--such as a hospitalist management company or local hospitalist-only group--can raise all kinds of red flags among various interest groups if it's done too soon or not handled properly. You could wind up solidifying opposition to the program before it ever gets off the ground.

It's a good idea to find a physician who can champion your cause--someone who can be an advocate for implementing a hospital medicine service. This physician should be someone who has the communication ability, business savvy and clinical care legitimacy within the community, so he or she can also represent the conscience of the physicians.

How will you pay for this program?
Costs will vary, depending on the type of hospitalist model you choose, the payer mix and service requirements. On average, hospitalists will cost approximately $75,000 or more per FTE than the pro fee offset. A full-blown program with 24/7 coverage requires a staff of six hospitalists to stay within the benchmark numbers of shifts or hours per year.

If you're in a market where you want the hospitalist to provide unassigned and unfunded coverage, then the hospital must pay for the program based on other metrics or soft targets such as optimizing resource utilization, length of stay and so forth.

Hospitalist programs prove their worth by decreasing unnecessary consumption of hospital resources and increasing efficient handling of patients. Any savings that accrue from more efficient care, shorter length of stay, reduced use of resources and quicker disposition go directly to the bottom line.

Make or buy?
After defining your short- and long-term goals for the program, and determining the costs involved, you must decide whether you want to build your own program or buy one. Again, that decision depends on your needs and goals. If, for example, your hospital is drowning because you're at 100 percent capacity, your ED's on bypass all the time or you have a lot of unsponsored care, you may need to jump-start your program by contracting with a multistate hospitalist-only management group. On the other hand, you may decide to start off slowly with a call-based system of hospitalists that can evolve into a 24/7 program--either comprised of hospital-employed doctors or contracted with a local hospitalist-only group.

A New Way to Deliver Health Care
The numbers suggest that hospital medicine is here to stay. Whether you decide to have a hospitalist program or not, remember that as the field of hospital medicine grows, it will impact the way you and the doctors in your community do business. Hospitalists have been called "a new breed of physician"--fueling a debate over whether hospital medicine will eventually become a new specialty. No matter how that is resolved, hospitalists are clearly creating a new breed of health care delivery.

Fuente: This article 1st appeared on 2005-08-23 in Hospitals&Health Networks Magazine online site

Hospitals & Health Networks.gif

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Enero 24, 2006

Características de los clínicos según diferentes estudios

Copio literalmente del Working Paper Nº 582 del IESE (Febrero, 2005), de Scott D. Eriksen (IE) e Ignacio Urrutia (IESE), titulado “An institucional Sociology Perspective of the Implementation of Activity Based Costing by Spanish Health Care Institutions”.

The relationship between physicians and hospital managers is highly conflict-laden, due mainly to the different socialization experiences and value sets of the two groups (Derber & Schwartz, 1991; Lurie, 1981).

Physicians are “dominant professionals” who control the core clinical processes (Friedson, 1975) and whose decisions commit up to 70-80% of hospital resources (Flood & Scott, 1978; Hillman et al., 1987), yet have essentially no responsibility for the economic consequences of their decisions (Young & Saltman, 1985; Weiner et al., 1987; Burns et al., 1993).

The inconsistencies between the institutional expectations shared by management and the internal clinical objectives of the physicians, combined with the scepticism of physicians regarding the legitimacy of the institutional objectives, suggest the high probability that physicians will adopt a strategic response of non-compliance. This probability is augmented by the general absence of managerial training and education among physicians.

El Working Paper en sí trata el tema del Activity Based Costing, o el coste basado en actividades, pero a mí me ha servido para localizar buena bibliografía que demuestra porque los clínicos pueden actuar como una barrera que prevenga la introducción de cualquier tipo de iniciativa en una organización sanitaria.

Sobre todo, porque algunas veces, en algunos foros, me he visto involucrado en disputas intelectuales, en donde se me ha dicho que “esas historias eran invenciones”…

Aquí os dejo el documento, para que podáis echarle una ojeada por vosotros mismos.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Enero 17, 2006

Los sistemas de información para transformar nuestras dinámicas decisionales

Los sistemas de información de las organizaciones sanitarias tienen una finalidad exclusivamente estadística, porque sólo los utilizamos para hacer las memorias, y están muy poco orientados a la toma de decisiones de la gestión diaria, tanto la clínica como la económica.

Para transformar nuestros sistemas de información en algo útil, es imprescindible usar los datos para tomar decisiones: tener datos on-time tiene que transformar nuestras dinámicas decisionales.

Para ello hay que “enriquecer” los datos. Es decir, hay que cruzar los datos entre sí. Y pasar tiempo con ellos, trabajándolos, depurándolos, discutiéndolos. Hay que dejar que nos hablen...

Sé que está difícil, pero mientras escribía este post me estaba acordando del pobre Lou Gerstner…

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Enero 10, 2006

El objetivo de la Gestión Clínica

El objetivo de la Gestión Clínica es lograr un mayor compromiso del profesional en la toma de decisiones, no sólo clínicas, sino también de distribución de recursos.

Es decir, que el médico comparta riesgos, tanto en la micro como en la mesogestión.

Jorge Fernández | Comentarios (4) | Categoría: Sincronizando talentos
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Enero 06, 2006

Michael Rawins, NICE

Para comenzar el año (espero que se cumplen todos vuestros sueños y que sea insuperable hasta la llegada de 2007), os dejo con las reflexiones de Michael Rawlins el director del National Institute for Clinical Excellence (NICE) que hizo en la conferencia de Madrid de noviembre de 2005.

Michael Rawlins, NICE.jpg

"Mi ideal es que el enfermo llegue a la consulta con la guía de práctica clínica del NICE en la mano y pregunte por qué no le están atendiendo de acuerdo con el protocolo".

"Algunas empresas farmacéuticas financian a grupos de pacientes para que ejerzan presión sobre nosotros. A eso yo lo llamo alianzas impías".

"Nos hemos podido equivocar, pero todo lo que hacemos está colgado en nuestra página web y es absolutamente transparente".

"Las organizaciones de pacientes son, normalmente, bastante agradables, pero si les dices que no se vuelven hostiles. Para desactivar los piquetes suelo invitarles a té con pastas, sacarles de delante de las cámaras y explicarles cómo tomamos las terribles decisiones que nos toca tomar y suelen entender nuestra posición".

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Diciembre 19, 2005

El futuro de la sanidad en España, Círculo de la Sanidad (noviembre 2004)

Como en el post anterior he rajado de los "futuristas tendenciosos", aquí os dejo un informe del Círculo de Sanidad (que no tengo ni idea de quién son).

Aquí os dejo el link. El documento es de noviembre de 2004, pero es exhaustivo. ¿Lo malo? Que son 256 páginas...

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Snapshots of Health Systems, European Observatory on Health Systems and Policies

This publication covers the organization and financing of the health systems, and the provision of and developments in health care in each country.

European Observatory on Health Systems.png

Edited by Susanne Grosse-Tebbe and Josep Figueras, the state of affairs is presented for Austria, Belgium, Denmark, Finland, France, Germany, Greece, Ireland, Israel, Italy, Luxembourg, the Netherlands, Portugal, Spain, Sweden, and the United Kingdom.

Aquí os dejo el enlace. Son sólo 62 páginas.

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Diciembre 05, 2005

Gestión Clínica: ¿Cómo se aprende?

Siempre hablamos de la importancia de aprender. Os ofrezco aquí una lista sobre cómo se aprende formulada por Juan Pedro Herrera, Director de Recursos Humanos de Lilly:

Lilly.gif

1. Siendo abierto.
2. Yendo más allá de lo que sabemos hoy.
3. Conociendo nuestra forma de aprender.
4. Haciendo del aprendizaje un asunto común.
5. Preguntando.
6. Experimentando.
7. Buscando opiniones diferentes a las nuestras.
8. Retando y siendo retado.

De todas todas, me quedo con la 5 (preguntando) y con la 7 (buscando opiniones diferentes a las nuestras). Es el único camino para "desaprender cada día y aprender cada día".

Dice Juan Pedro que "Lilly quiere consolidarse como una organización que mejora el conocimiento y el aprendizaje de cada uno de los empleados, que es lo que definitivamente lleva a las empresas a adquirir las competencias necesarias para resolver su futuro".

Y ha llegado a esta conclusión, porque resulta que en Lilly, el 90% de las nuevas incorporaciones son profesionales sin experiencia y la práctica totalidad de los puestos de responsabilidad se cubren mediante procesos de promoción interna.

Y yo me pregunto qué otro tipo de organización presenta estas características...

pregunta 4.jpg

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Diciembre 02, 2005

Personalized Healthcare 2010: Are you ready for information-based medicine? (IBM Institute for Business Value)

He encontrado este gráfico (página 7) en este documento (20 paginitas) del IBM Institute for Business Value. Interesante.

IBM 3.png

Para estos temas de medicina personalizada, tengo pendiente de hojear éste (de la Fundación de la Innovación Bankinter, que todavía no me ha dado tiempo, pero que puede servir de complemento para hacerse una opinión al respecto sobre la medicina personalizada o la llegada de la salud a la carta.

Resumen ejecutivo:
El proyecto de secuenciación del genoma humano, sin duda, se encuentra entre los grandes hitos de la historia de la ciencia y tecnología, junto con la llegada del hombre a la luna o el desarrollo del microprocesador.

Una de las grandes aplicaciones de esta secuenciación va a ser la posibilidad de diseñar medicamentos "a medida" de nuestro código genético, llevandonos a la personalización de la medicina.

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Cómo gestionar la abundancia de información sanitaria

En nuestra sección de Eventos ya habíamos comentado el interés del Congreso Anual de la European Health Management Association (EHMA) en el IESE de Barcelona.

El profesor de Harvard, Richard M.J. Bohmer, se ocupó de la creación de la innovación en el contexto de la gestión sanitaria.

Richard M J Bohmer.jpg

Bohmer explicó que recientemente hemos vivido una “explosión de conocimiento” en el campo médico, y que los gestores deben centrarse en extraer rendimiento de este nuevo conocimiento. En concreto, los profesionales de la atención sanitaria deberían atender el área de la gestión de las operaciones, dijo, para buscar ideas que les ayuden a mejorar los procesos estándar del campo sanitario, así como el sector en general y la estructura profesional.

Bohmer destacó varias empresas del sector sanitario que están innovando en la provisión de bienes y servicios. Health Hero Network controla a los pacientes en casa por medio de la tecnología, y a alerta a los proveedores de atención sanitaria en situaciones específicas y, también en Estados Unidos, están obteniendo gran éxito los quioscos instalados en grandes superficies, que ofrecen servicios de salud tradicionalmente desempeñados por médicos (de los que ya hablamos en un post anterior).

Health Hero Network.gif

Health Hero Network is a leading innovator of technology solutions for remote health monitoring and management. These solutions have demonstrated improved quality of care and cost savings in numerous published reports in medical literature, while winning industry awards as the best enabling technology for disease management.

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Diciembre 01, 2005

Economía de la salud: ¿Qué es lo mínimo que un médico debe de saber de economía de la salud?

Directamente desde Economía de la Salud (aunque hace más de seis meses que Ángel no postea), y a colación con el último post de Germán, rescato este documento:

¿Qué es lo mínimo que un médico debe de saber de economía de la salud?

doctor 3.jpg

Ciertamente no habla del 100% de las cosas de las que hay que hablar, pero al menos alguien ha hecho un primer esfuerzo para hablar de este tema.

Cuando menos, merece una ojeadita...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Profesionalización de la gestión sanitaria

Independientemente de la fórmula de nombramiento y reconocimiento del trabajo, un primer paso para la profesionalización de la gestión sanitaria tendrá lugar al conseguir que las gerencias de las instituciones sanitarias no estén en manos de médicos sin conocimientos de gestión, ni gerentes sin conocimientos de medicina.

jefe distraido.jpg

Me parece un buen primer paso. Y hay muchos a los que nos toca darlos. No mires arriba, o abajo. No mires a derecha o a izquierda. Te estoy hablando a ti.

El cambio es una puerta que se abre desde dentro...

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Sector Salud: ¿De dónde venimos?

Cuentame_3.jpg


Bravo por Jorge! Veo que te has apuntado a mi tono reivindicativo del otro día!!

Pues bien enlazado con tu blog creo que existe un aspecto que ayuda a entender que todo esto que tu expones no suceda en los hospitales, y no por ello quiero decir que lo justifique, al contrario, creo que por muy cierto o acertado sea lo que quiero explicar no significa que todas estas necesidades desatendidas tengan que seguir estándolo!!

Mis antecedentes familiares están directamente vinculados a la medicina, mi abuelo, tío abuelo, padre, tío, tíos segundos...todos ellos son médicos, desde cirujanos, pasando por neurólogos, psiquiatras hasta médicos de cabecera... de todo un poco... ¿Como ha influenciado esto en mi forma de vivir la medicina, los hospitales, el sector...y en definitiva mi vocación?... pues mucho y muy bien!

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Siempre he tenido la sensación de que los médicos son personajes con una vocación tremenda para ayudar al prójimo, he admirado su capacidad de escuchar, y sanar personas, su disponibilidad a cualquier hora o cualquier día (sobre todo en temas privados, todo hay que decirlo). En definitiva una predisposición magnífica hacia sus pacientes y sus necesidades ASISTENCIALES!

Sin embrago, y aquí es donde engancho con el tema de Jorge, parece que todo lo demás NO IMPORTE, que los TEMAS NO ASISTENCIALES no sean importantes, ya que la salud es lo primero, y a cualquier precio!!! Esto es lo que han transmitido los médicos durante muchos años, y por lo tanto esta es nuestra realidad, la realidad de la que venimos.

Tengo que decir que esta forma de ver las cosas entiendo que venía condicionada por el contexto político, económico y social en el que vivieron, cuando con estar sano había suficiente y si tocaba ir al médico era un trauma, donde los hospitales los construían como si fueran hoteles, y sin pensar en la necesidades ni de los que trabajaban dentro ni de los que iban a utilizarlos como pacientes…

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Pero ahora las cosas están cambiando, y con ellas también deben hacerlo los médicos, en muchos sentidos, y uno de ellos es el que reivindiqué en un post el otro día!

German Rodriguez Ferrer | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 30, 2005

El sector de la salud y otros sectores: ¿los mismos cambios?

A menudo, cuando explico que los ciudadanos, los pacientes, desean ver en el sector de la salud los mismos cambios que han tenido lugar en otros sectores de la misma economía donde viven, pues no lo entienden. Hoy me he decidido a sacarles de dudas. No es bueno vivir el mito de la caverna en el siglo XXI.

Los ciudadanos desean:

1. Saber quién les trata.
Las cajeras del supermercado donde hago la compra llevan todas un elemento identificador en la solapa de su uniforme que me permite saber si estoy tratando con Maria o con Luisa. Me parece relativamente importante para un servicio de intercambio puramente mercantil, pero para un servicio donde el bien que se intercambia es mi salud, lo considero básico. No tengo datos fiables, pero en torno al 80% de los clínicos de los hospitales públicos no llevan ningún elemento identificador.

ID card.jpg

2. Un mínimo de uniformidad.
Las cajeras, las azafatas, los camareros, los futbolistas, los barrenderos, los cajeros de banco, …, todos cumplen un mínimo de uniformidad. Puedo contar mil y un historias, pero me quedo con dos: a) aquel médico, fan de las motos de trial, que pasaba consulta los viernes con la chupa de cuero que tenía en el pecho una pegatina de Marlboro (imagino la cara de los pacientes cuando los recibía…); y en el extremo contrario, b) el desfile de médicos en ropa quirúrgica por las cafeterías de los alrededores de cada hospital.

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3. Que sepan quién soy.
Lo he contado otra vez, pero es que hasta mi compañía de taxi sabe quién soy cuando llamo. Y en mi hospital o en mi centro de atención primaria, no es que no me reconozcan, sino que cada vez que llamo es una odisea que te cojan el teléfono…

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4. Que tengan datos.
Que me digan qué cirujano es mejor para operar mi enfermedad. Porque todos no somos iguales…Hasta en el fútbol saben quién le pega mejor con la derecha que con la izquierda.

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5. Que quien me atiende, tenga acceso a mis contactos con la organización.
Cuando llamo a mi compañía telefónica con un problema, no tengo que pasarme media hora explicando mi situación. Ya saben quién soy y qué pasa, porque leen las anotaciones que sistemáticamente se han ido acumulando (no menciono lo de los médicos que ni miran la historia clínica. Para qué).

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6. Accesibilidad, sitio para aparcar.
Cuando voy a Ikea, o a Carrefour, se ha contemplado espacio suficiente para que pueda dejar mi coche. En algunos hospitales, vale más ir en helicóptero…

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Y todas estas cosas, son responsabilidad nuestra, como planificadores, directivos y mandos intermedios. No hay ninguna ley que prohíba hacer estas cosas en el sector sanitario.

Pues eso. Que espero que estas líneas den que pensar. A todos.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 29, 2005

Sobre planes estratégicos: reflexión, planificación y gestión estratégica...

Ha vuelto a pasar. 0 respuestas positivas, 22 respuestas negativas.

Lo he vuelto a preguntar. No me he podido resistir.

¿Cuántas personas de este equipo directivo se han leido alguna vez un Plan Estratégico de la primera a la última página?

Nadie.

Sigo en mis trece. Los documentos de reflexión estratégica (también llamados por académicos, consultores y gurús como Planes Estratégicos) no sirven para nada si no alteran las dinámicas decisionales dentro de la organización.

Como ejercicio intelectual, propongo la lectura de El Quijote. Por aquello de los 400 años y porque tampoco está entre los grandes bestsellers de lectura (todos hablan de él, pero nadie lo ha leido, ni siquiera la mitad del libro).


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Pero para asegurar que el futuro de nuestra organización lo definimos nosotros y no otros, tengo la ligera sospecha de que no estamos haciendo bien las cosas.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 28, 2005

Investigación Sanitaria: Plataformas Tecnológicas para la Innovación de Medicamentos

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El 7º Programa Marco de la Unión Europea para la Investigación, el Desarrollo Tecnológico y la Demostración contempla en uno de sus ejes de trabajo la creación de las Plataformas Tecnológicas cuyos objetivos son varios, entre los que creo interesante destacar 3:

- Por una parte unir esfuerzos entorno a una única visión y abordaje del desarrollo tecnológico en la innovación de medicamentos, definiendo una Agenda Estratégica de Investigación que movilice una masa crítica de esfuerzos para investigar e innovar.

- Otro objetivo de fondo está directamente orientado a reducir el GAP existente entre Europa y Estados Unidos en el desarrollo e investigación farmacéutica, en un momento en que las expectativas indican que de cara al 2012 se estima que el 90% de los nuevos medicamentos lanzados al mercado será desde los Estados Unidos.

- Y finalmente persigue dar entrada de forma sistemática en esta investigación a las PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas) como proveedores de servicios, investigadores, proveedores de tecnología i/o usuarios de la misma. También se pretende abrir las puertas a que se impliquen en actividades de explotación, difusión y formación relacionadas con la investigación.

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Sobre este tema podéis encontrar información en la página CORDIS del Servicio de Información Comunitario sobre Investigación y Desarrollo.

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German Rodriguez Ferrer | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 25, 2005

Gestión Clínica: ¿Y los médicos que?

Imagino que leyendo el título de este blog es probable que a más de uno le despierte curiosidad el tono reivindicativo que esconde detrás.

Pues bien tiene una razón de ser y en primer lugar es fruto de un punto de indignación por algo que me ha sucedido hace poco y me ha hecho reflexionar.

A lo largo del ultimo mes he tenido la oportunidad de trabajar con un grupo de médicos con el objetivo de formalizar un proceso asistencial que se está desarrollando dentro del hospital. Nuestra función consiste en proporcionar apoyo metodológico a los profesionales asistenciales para ayudar a dar forma a su conocimiento, y sentar las bases de trabajo para que se puedan poner de acuerdo entre profesionales de distintas especialidades que intervienen a lo largo del proceso asistencial de los pacientes.

Hasta aquí todo bien. El problema aparece cuando llega el momento de pasar el relevo, de que los profesionales asistenciales no entienden que entre sus responsabilidades, al margen de la asistencia a los pacientes que todos damos por lógica, existe una cuota destinada a explicar que es lo que hacen, que recursos necesitan y que objetivos persiguen , a los gestores de sus centros.

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Es decir se trata de que entiendan que también es responsabilidad suya esforzarse para que cuando pidan más recursos, más personas, más espacios…más, más, más… se sepan poner en la piel de los que tienen la responsabilidad de decidir (generalmente muy criticados, y también menospreciados por los profesionales asistenciales) y les aporten la información en los términos que ellos establezcan.

Me imagino que aquí muchos estarán pensando… “Pero si no nos enseñan como lo quieren como lo vamos a hacer?”

Pues bien, dos cosas…

La primera: Con sentido común
La segunda: Con metodología y rigor

Este último ingrediente es cada día más necesario para poder establecer unas reglas de comunicación entre médicos y gestores. Es importante que se creen puentes de comunicación para crear espacios de comunión entre estos profesionales, que van a tener que convivir durante muchos años mientras los hospitales existan y los recursos sean limitados.

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German Rodriguez Ferrer | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 22, 2005

¿Modelo Alzira o modelo valenciano?

La Consellería de Sanitat de la Comunidad Valenciana ha anunciado que Manises seguirá el mismo modelo que Alzira, Torrevieja y Denia: una concesión administrativa que incluya la atención primaria y la especializada, y que se financie capitativamente.

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Vicente Rambla, conseller de Sanitat, defiende la nomenclatura “modelo valenciano” frente a la extendida “modelo Alzira”: “No será el cuarto Alzira, será el primer Manises”.

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Alzira: La Ribera Área de Salud 10, UTE formada por Adeslas (grupo Agbar), Bancaja y CAM, Dragados y Construcciones y la constructora local Lubasa.

Torrevieja: Torrevieja Salud, UTE formada por Asisa, Ribera Salud, Centro Médico Salus Baleares y las constructoras Necso (Acciona) y Enrique Ortiz e Hijos.

Denia: Marina Salud, UTE formada por DKV Seguros, Bancaja, Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM) y FCC.

¿Quiénes serán los ganadores de esta cuarta licitación?
Los posibles licitadores son los clásicos: Adeslas, Asisa, DKV, Sanitas, Capio Sanidad y USP. Las tres primeras gestionan ya áreas de salud.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 11, 2005

La Gestion Hospitalaria y la Gestión del Cambio

Pronto hará un año desde que cambié de trabajo y pasé de la consultoría de hospitales a un hospital, cumpliendo uno de mis objetivos a nivel profesional, a través del cual espero seguir aprendiendo en mi día a día, como persona y como trabajador.

Pues bien, tras casi un año he podido dar respuesta a algunas de las preguntas que me asaltaban cuando trabajaba en Hospitales como consultor, y una vez acabado el proyecto me marchaba y dejaba lo hecho, en tiempo record casi siempre, a merced de los dirigentes del momento en el centro.
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Generalmente en muchos de los proyectos poníamos sobre la mesa la necesidad de Gestionar el Cambio dentro de la organización para posibilitar una implantación y ejecución del proyecto exitosa… ahora soy consciente, más que antes de qué implicaciones tenían esas palabras, más allá de la complejidad real que llevan asociadas.

En este sentido, me preguntaba ¿cuáles podían ser las claves para conseguir con éxito “Gestionar el Cambio?

Pues bien ahora me siento capaz de afirmar que desde mi punto de vista las 3 más importantes son:

1) Cohesión y apoyo del equipo directivo: Desgraciadamente en nuestro país, los hospitales públicos se encuentran a merced de los políticos y sus intereses, más allá de las necesidades propias de los hospitales. Necesidades que se podrían resumir en la capacidad de hacer y ejecutar proyectos de gran alcance sin miedo a quedarse sin sus equipos directivos por decisiones políticas que perjudican enormemente su evolución como organización y desorientan y desgastan a sus integrantes, gracias a los cuales funcionan.

2) Continuidad en el tiempo: Muy relacionado con el punto anterior, la falta de una continuidad temporal suficientemente larga, debilita la autoridad que se les supone a los equipos directivos de los centros frente a todos los trabajadores del centro. Si estos saben que tarde o temprano ese equipo será cesado, ante un desacuerdo con el mismo, adoptan una actitud de "Resistencia al Cambio", hasta la llegada del siguiente equipo y punto.

3) Dirección Por Objetivos: ¿Cuantas veces hemos oído hablar de este concepto y en cuantas organizaciones se aplica? Esta debería ser la forma de evaluar si un equipo directivo de un hospital público merece ese apoyo y esa continuidad temporal o no. En base a un Plan Estratégico diseñado desde la Administración cada 5 o 7 años, en el que se definan los objetivos que se deben alcanzar. Que se proporcionen recursos y se garantice la cohesión de los equipos, se refuerce su autoridad interna y se habiliten mecanismos para hacer que se cumpla aquello que se decide de forma bien argumentada.

A mi modo de ver, estos 3 aspectos son imprescindibles para poder gestionar el cambio, y más aun si hablamos de centros con más de 30 o 40 años de existencia.

German Rodriguez Ferrer | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Octubre 27, 2005

Lecturas recomendadas: Hoy hago de GURÚ

A veces, algunos clientes, o componentes de algún equipo directivo me piden que les recomiende algo para leer y que les ponga rápidamente al día en cuanto a herramientas, habilidades, conocimientos…

Pues venga va, hoy me pongo en plan gurú

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Mi recomendación para cualquier equipo directivo es que lea detenidamente los siguientes tres documentos. Estoy seguro de que obtendrá muchas ideas muy útiles.

1. HealthLeaders – Executive Survival Guide
Recoge una serie de consejos variados, muy orientados a la acción:
Executive Survival Guide 2005 (13 páginas)
Executive Survival Guide 2004 (19 páginas)

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2. Institute for Healthcare Improvement (IHI)
El Institute for Healthcare Improvement (IHI) recoge cada año en un documento estilo memoria, los principales progresos realizados. En el año 2005, se recoge un puñado de ellas muy útiles y directamente aplicables. Sólo son 24 páginas, pero te encantará.

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3. NHS Lesson Cards (via Gurteen Knowledge)
As practical lessons that people can adopt themselves. The focus is on the process of achieving change. Careful analysis of the team's work allows us to identify aspects of their experience that might be useful to others. The cards describe the context and identify the lessons that can be drawn from the situation. Ésta es la página principal, desde la que podreis acceder a todo el material.

El primer set de 20 lecciones se recogieron en septiembre de 2002.
El segundo set de 20 lecciones se recopilaron en abril de 2003.
El tercer set de 20 lecciones se recopilaron en febrero de 2004.

Aunque estas notas fueron desarrolladas para ayudar al NHS británico, las lecciones que contienen son útiles para cualquier otro sistema de salud del mundo. De hecho, un volumen importante, si no todas, son perfectamente aplicables a cualquier tipo de organización, en cualquier parte del mundo.

NHS Clinical Governance Support Team.gif

¿Qué es lo que me encantaría escuchar? Pues que habeis leido estos documentos y que habeis sacado 3 ideas para aplicar en vuestra realidad a partir de mañana mismo.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Octubre 12, 2005

Decálogo del hospital del futuro, Francesc Moreu

Diez ideas claves sobre cómo tendrá que ser el hospital del futuro:

1. Habrá que verlo como un negocio.
El hospital no debe verse como una empresa (instrumento para llevar un negocio), sino como un negocio (genera riqueza e identifica quiénes son sus clientes, sus necesidades y expectativas, y crea productos y servicios para ellos). Los clínicos piensan en el negocio.

2. El gerente ha muerto. ¡Viva el gerente!
En la dirección del hospital ha de haber alguien del núcleo duro del negocio (el clínico) porque el gerente tiene vocación de empresa.

3. Deberá democratizar sus servicios o negocios basados en áreas de conocimiento (especialidades) y crear servicios centrados en el paciente.

4. La gestión clínica será una obligación profesional.
Hay que exigir al profesional que gestione, porque maneja la variabilidad clínica y el coste de su práctica clínica.

5. Deberá pasar de la filosofía del especialista a la del experto.
Hay que volver a observar al paciente como un todo y las partes a partir del todo.

6. Deberá trabajar en red y establecer alianzas y posicionarse bien dentro del continuum asistencial, sin ver la atención primaria y la sociosanitaria como una amenaza.

7. Deberá flexibilizar la política de recursos humanos y de gestión, para pagar incentivos que reconozcan la labor de unos y penalice la de otros.

8. Tendrá demandas de segunda generación. Tras las de primera generación (información, buen trato y facilidad administrativa) el paciente reclama autonomía.

9. Deberá reconsiderar la tríada asistencia, docencia e investigación.
No todo el mundo reúne el perfil para realizar las tres actividades, aunque todos los profesionales deberán aplicar el método científico en todas ellas.

10. Deberá ser competente y competitivo.
Habrá que llegar a un pacto social y pagar ciertas prestaciones. El hospital público deberá competir con otros centros por las prestaciones de pago.

Fuente: Francesc Moreu, en Diario Médico.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Octubre 04, 2005

Diario Médico, Especial 3000: El futuro de la profesión y la investígación biomédica

Con motivo de la edición número 3000 de Diario Médico, el periódico especializado en el sector de la salud en España, ha preparado un especial donde predice las líneas que guiarán la profesión y la investigación biomédica en los próximos años.

Diario Médico.gif


Merece la pena echarle una ojeada.

DM El futuro ya esta aqui.png

Si poneis la flecha del ratón sobre este enlace, veréis a dónde os llevo...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Octubre 03, 2005

Gestión clínica: artículo de Lola Ruiz

Tengo que agradecerle a Lola Ruiz (Directora de Estrategia en Sanidad en HP, y Directora de la Cátedra Pfizer en Gestión Clínica) que finalmente la Cátedra Pfizer me haya hecho llegar una copia del libro “Claves para la Gestión Clínica”.

Lo había comentado en un post anterior: tenía muchas ganas de echarle una ojeada al libro, y finalmente lo he recibido la semana pasada. A pesar de la inmensa e intensa carga de trabajo que últimamente se lleva mis días y mis noches, he podido leer en una primera lectura los capítulos sobre Gestión Clínica.


Claves gestión clinica.bmp


Aquéllos que no tengáis acceso al libro todavía, os dejo el artículo de la autora publicado (Inv. Clin. Farm. 2004, Vol. 1 (4): 24-34), cuyo título es ¿A qué nos referimos cuando hablamos de Gestión Clínica?

He de decir, que después de tanto tiempo de oír hablar de Gestión Clínica por todas partes, me ha gustado encontrar que alguien se aproximaba al tema de la forma más académica posible (que recuerdo que siempre se inicia con una revisión bibliográfica).

Cito textualmente: “En los últimos años se han publicado un gran volumen de artículos y libros bajo el título de Clinical Government, sin embargo, el lector interesado en introducirse en este nuevo concepto encuentra dificultades para ordenar el alud de ideas, experiencias e interpretaciones que alberga este término. Se trata de un término paraguas bajo el cual se esconden varios conceptos sobre una forma nueva de concebir los servicios sanitarios que está en la agenda de gran parte de los países desarrollados. A pesar de tratarse de un concepto un tanto difuso, el Clinical Governance ha sido recibido con entusiasmo por la mayor parte de los profesionales sanitarios. Y es que, pese a su imprecisión, sus diferentes interpretaciones tienen como denominador común el intentar afrontar de una forma innovadora la necesidad de mayor eficiencia y eficacia en la sanidad pública”. Partiendo de este escenario, sólo puedo convenir en que Lola Ruiz ha hecho un gran trabajo.

Las ideas principales del artículo (que se recoge en el libro entre las páginas 45-84) se pueden sintetizar en tres grandes bloques:

1. La Gestión Clínica es un concepto que todavía no está perfectamente acotado dentro de las discusiones académicas, y como consecuencia, las experiencias que existen parecer tener más elementos diferentes que comunes.

2. El término de “Clinical Governance” se introduce por primera vez en 1998 en los documentos producidos por el Department of Health del Reino Unido (concretamente: “A first class service: Quality in the new NHS” y “The New NHS: Modern Dependable”).

3. Dada la corta vida del concepto de Clinical Governance, éste no ha alcanzado todavía la madurez necesaria para establecer una única definición que suscite el suficiente grado de consenso. Las tres reflexiones conceptuales más relevantes hasta la fecha en torno al concepto de Clinical Governance son:

a. Scally y Donaldson: los tres componentes principales de la definición que ofrecen son: accountability (responsabilidad), continuous improving quality (mejora continuada de la calidad) y standards (estándares).

b. Lugon y Secker-Walker: en su definición, ponen acento en el concepto de gobierno, de gobierno de lo clínico. Los dos componentes principales del Clinical Governance son: el establecimiento de una política clínica (guidelines and standards) y el seguimiento de la práctica clínica (clinical audit).

c. Kieran Walshe: la gran aportación del Clinical Governance es la consolidación de la calidad como prioridad en la organización.


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¿Cuál es mi opinión al respecto en este debate intelectual?
Pues que todas esas definiciones, no recogen exactamente lo que es o ha de ser la gestión clínica, sino que se limitan a explicar atributos que ha de tener o medios para conseguirlo. De hecho creo que el origen de todo, es diferente en el Reino Unido que en España.

En el caso del Reino Unido:
Por la lectura del artículo (no conozco en detalle su sistema sanitario, así que no puedo rebatirlo con argumentos), parece que la idea de Clinical Governance surge en un par de documentos donde el recién nombrado Gobierno Laborista de Tony Blair expone los fundamentos de su política sanitaria, como medio para poner remedio a una situación en que la calidad de lo sanitario estaba en entredicho.

Como señala Richard Smith (otro de nuestros habituales en la galería de favoritos), una de las medidas más importantes que introduce el Clinical Governance es que, por primera vez, se pone bajo la responsabilidad directa de los Gerentes (Chief Executives) y del Consejo de Dirección de los Trust Hospitalarios, la calidad asistencial, además de la responsabilidad que ya tenían sobre la gestión económica.

Es decir, el gobierno laborista habla de “Clinical Governance” como respuesta a un problema de calidad de los servicios que el sistema sanitario británico presta a la población. Y de ahí que las tres reflexiones conceptuales (Scally y Donaldson; Lugon y Secker-Walker; Kieran Walshe) tengan como epicentro la calidad.

En el caso de España:
Se comienza a hablar de Gestión Clínica (que todavía no he podido saber quién ha sido el responsable de la traducción de Clinical Governance como Gestión Clínica), como respuesta a un problema presupuestario: las finanzas públicas viven hoy un entorno de restricción presupuestaria.

A tal efecto, siendo la sanidad una de las partidas más voluminosas, es preciso ajustar el nivel de eficiencia para con ello evitar consumos de recursos ineficientes, y por lo tanto, necesidades de financiación superiores. ¿La opción que aparece? Que el médico (el clinician), no sólo sea responsable de la atención del paciente, sino también de la eficiencia en el uso de esos recursos limitados.

Como muy bien señala Lola Ruiz en el libro (página 5), “a medida que la gestión se fue desarrollando y que la presión sobre el control del gasto aumentó, se puso más de manifiesto la necesidad de ‘controlar’ el producto sanitario, es decir, las decisiones clínicas”.

Más en la página 6: “Cada decisión clínica implica un consumo de recursos (es decir, un gasto), lo cual obliga a establecer, en cada momento, en qué punto se alcanza el equilibrio entre recursos disponibles y nivel de servicio. A nivel macroeconómico, son los gobiernos, a través de su política sanitaria, los que definen el punto de equilibrio entre recursos, cobertura y cartera de servicios. A nivel microeconómico, es el médico el que, con su decisión clínica, define el punto óptimo de servicio, y ello le hace corresponsable de la eficiencia de la organización y del sistema”.


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En síntesis:
Propongo como definición de Gestión Clínica, una “filosofía de trabajo en que el clínico es responsable no sólo del tratamiento-curación del enfermo, sino también de realizarlo dentro de un marco caracterizado por unos recursos disponibles limitados”.

El objetivo de la Gestión Clínica es, por tanto, lograr un mayor compromiso del profesional en la toma de decisiones, no sólo clínicas, sino también de distribución de recursos. Es decir, que el médico comparta riesgos, tanto en la micro como en la mesogestión.

Es decir, la gestión clínica es un ítem en el “to-do list” del personal clínico (tanto personal médico como personal de enfermería), no para los gestores.

Y para realizar con éxito esta tarea, los clínicos necesitan que los gestores (tanto los grandes, los que se dedican a la planificación sanitaria, como los pequeños, los gerentes de las diferentes organizaciones sanitarias) generen marcos de trabajo con dos atributos:

* Máxima autonomía
El “gestor clínico” ha de poder contratar más personal, poder retribuir diferentemente a los que hagan esfuerzos distintos, incorporar productos o ampliar cartera de servicios, disponer de herramientas de gestión, contar son sistemas de información que pemitan dinámicas decisionales “just-in-time”, realizar acciones de comunicación,…

* Máxima responsabilidad
Al “gestor clínico” hay que exigirle unos resultados clínicos adecuados, dentro de los estándares de calidad adecuados, a la altura de las expectativas y exigencias de los pacientes, que no pongan en peligro la viabilidad de la institución por incurrir en gastos económicos excesivos,…

Y estas dos cosas, son difíciles de hacer. Separadamente, son sencillas. Pero encontrar el equilibrio entre la autonomía y la responsabilidad, es muy difícil, porque no existe una tabla de equivalencia automática. Yo, por ahora, y de forma humilde, no tengo una respuesta sólida, ni siquiera a nivel conceptual o teórico…

PD: Lola: si estás por ahí, me encantaría saber tu opinión al respecto…

Jorge Fernández | Comentarios (2) | Categoría: Sincronizando talentos
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Septiembre 13, 2005

Inauguración del nuevo curso académico...

Empiezo el nuevo curso académico trabajando con un gran número de equipos directivos para planificar estratégicamente sus organizaciones para los próximos 6-8 años.


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Una de los aspectos que más me llama la atención en las sesiones que comparto con equipos directivos de consejerías de salud o de hospitales es:

En cuanto a lo que se está ya haciendo: el número de elementos que componen este grupo es bajo, y existe bastante dispersión entre las diferentes organizaciones.
En cuanto a lo que se debería hacer: el número de elementos que componen este grupo es muy elevado y existe un consenso bastante amplio.

Moraleja: nuestro problema no es de definición, sino de ejecución. Está claro que las organizaciones sanitarias se encuentran entre aquellas que mayor volatilidad y frecuencia de cambio si las comparáramos con las de otros sectores, así que no es un tema de pasotismo, sino de dificultades a la hora de atacar lo urgente en vez de lo importante.

Es decir, en un sector en que la “tasa de cambio de equipo directivo” es significativamente superior con respecto a otros sectores, lo urgente siempre predominará sobre lo importante.

¿Qué podemos hacer en nuestras organizaciones para que algunas de esas cosas importantes (sobre las que hay consenso) empiecen a ser una realidad?

Mi primera propuesta: ponerse como objetivo hacer al menos una cosita de la lista de lo importante. Sólo una. Es importante. ¿Por algún lado hemos de empezar, no?

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Agosto 01, 2005

¿Qué es lo que el resto del mundo mira y admira del sistema sanitario español?

El pasado jueves 16 de junio, tuve la oportunidad de asistir en la sede del IESE de Madrid a la presentación del libro “Gestión en el Sector de la Salud. Gestión del Sistema y de sus Instituciones. Vol. 1” de la Fundación Lilly y el IESE, en Pearson Educación.

La presentación del libro tuvo lugar en el marco de una jornada en el cual varios ponentes expusieron su visión sobre el sector y los problemas que le acuciaban. Durante una de las rondas de preguntas, alguien de la audiencia le preguntó a uno de los ponentes que qué era lo que en España se había hecho bien, lo que los otros miraban desde el exterior.

Su respuesta se centró en tres puntos:
1. El control sobre el eje de la financiación
2. El cocktail público-privado
3. La descentralización

Creo que es interesante reflexionar sobre lo que se ha hecho bien en los últimos años. Me gustó la pregunta y me gustó su respuesta.

¿Alguien tiene una opinión diferente hay fuera?

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Julio 25, 2005

Jordi Colomer y el Hospital Sant Pau

Me ha tocado hoy uno de esos días en que me ha tocado ir a comer con una persona del sector (un día puedo ahondar entre la diferencia entre “persona del sector” y “experto”, pero básicamente, el “experto” es muy reconocido, a veces sin que, en el caso de algunos, le quede a uno claro el porqué de tanto reconocimiento; y la “persona del sector” es alguien que tiene el culo pelado de patear hospitales, y encontrarse las más diversas realidades…).

Pues eso, que hoy me ha tocado comer con una persona del sector, de origen europeo, y me ha dejado toda la tarde pensando en una frase que me ha dicho: “People in hospitals are emperors. And all they do is empire-building”. Pues eso.

Y por la tarde leo en Diario Médico (sí, ya sé que es lo primero que hay que hacer por la mañana nada más llegar, pero a veces las mañanas no se dejan dominar…) la noticia sobre el lío/revolución que tiene Jordi Colomer en el Hospital Sant Pau. Más en El País.


Hospital Sant Pau.gif

Todos queriendo montar sus imperios, y llega uno que dice que tiene que ser otra cosa… Me recuerda aquella famosa frase de Russell Crowe en Gladiator:

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"My name is Maximus Decimus Meridius, Commander of the Armies of the North, General of the Felix Legions, loyal servant to the true emperor, Marcus Aurelius. Father to a murdered son, husband to a murdered wife. And I will have my vengeance, in this life or the next".


Gladiator.jpg


Lo dicho, que hay gente que le toca hacer trabajos duros, y encima parece como si se estuviera construyendo su propio imperio.

Pues mucho ánimo. Porque ese es el camino…

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Julio 20, 2005

El médico de cabecera y el cirujano

Una de esas buenas comparaciones que da que pensar...

El médico de cabecera:
•Conoce al paciente
•Le asiste a lo largo de toda su vida
•Lo siente como algo suyo
•Se siente responsable de su salud
•Procura para que se mantenga en forma
•Trata de obtener el máximo bienestar para el paciente, tomando en consideración sus posibilidades
•Aconseja que se administren con la máxima eficacia los recursos y energías de que dispone el paciente, con objeto de prolongar su vida, y que goce de la mayor calidad de vida posible a lo largo de la misma
•Cuando surge algo que se escapa de la problemática usual, decide la intervención de un especialista, del mejor cirujano para la operación importante, para la intervención a fondo, para la mejora saludable
•Una vez terminada la operación, recibe una documentación compuesta de Memoria Explicativa, Radigrafías, Informes, Croquis, gráficos, etc. del cirujano, en el que se explica detalladamente como ha quedado el organismo del paciente, con objeto de facilitar la labor del medico de cabecera a posteriori
•Tras el periodo de convalecencia, retoma la responsabilidad sobre la salud general del paciente

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El cirujano:
•No conoce al paciente. Es la primera vez que lo ve
•Es un experto en intervenciones
•Como resultado de su intervención, se produce un cambio, una transformación en el paciente, con objeto de mejorar sus "prestaciones"
•Es el protagonista de la operación, de la intervención, del cambio, de la transformación, de la reforma
•Antes de decidir como actuará, escucha y es informado por el médico de cabecera, recibiendo de él cuanta información es necesaria para llevar a cabo su intervención con la máxima eficacia, atendiendo a las circunstancias concretas de dicho paciente
•Programa, piensa como llevará a cabo la intervención. No improvisa. Prevé. Proyecta. Y más tarde, dirige, coordina la actuación del equipo de especialistas que actúan en la operación
•Arbitra medios de control para asegurarse que la intervención ha alcanzado el objetivo previsto. Verifica el resultado de la operación
•Atiende aún al paciente durante el período de convalecencia, atento a cualquier anomalía durante la recuperación
•Al final del periodo de "garantía", le concede el alta definitiva relacionada con la intervención que llevó a cabo

cirujano.jpg


Si tenemos esto en cuenta, ¿no podemos organizar los procesos mejor?

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Julio 12, 2005

V Congreso Mundial de la Asociación Internacional de Economía de la Salud

Leo en el Diario Médico de hoy 12 de julio de 2005 los siguientes comentarios de Bengt Jönsson, del Centro de Economía de la Salud de la Escuela de Economía de Estocolmo, en el V Congreso Mundial de la Asociación Internacional de Economía de la Salud, que no podía quedarme con las ganas de reproducir.

“BASTA DE QUEJAS: LOS RECURSOS SON LIMITADOS. SEAN EFICIENTES”.

Bent Jönsson.jpg

"Los recursos económicos son y serán limitados, por lo que los centros deben evitar la queja continua y procurar mejorar la eficiencia y la gestión".

"A menudo los gestores de los centros hospitalarios y los propios médicos destinan demasiado tiempo a pensar en lo que podrían hacer si dispusieran de más dinero. Sin embargo, siempre habrá restricciones económicas porque los recursos no son ilimitados. Hay que ser más eficiente y gestionar mejor los recursos económicos para ofrecer las mejores prestaciones y la mejor calidad posible".

"No todo lo deseable es posible y cada centro debe elegir qué prioridades primar, en función de las posibilidades y las necesidades de su población".

Puedo probar a meterlo en mp3 para que se escuche más alto, pero más claro imposible. Crystal clear que dicen los americanos...

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Julio 08, 2005

La batalla de la contención del gasto

En la cruenta batalla que se está librando por la contención del gasto farmacéutico, uno de los bandos lleva demasiada ventaja. Excesiva y superlativa diría yo.


batalla 2.jpg

Mientras que la industria farmacéutica tiene miles de personas pensando en cómo hacer que se incremente el consumo de fármacos (ya hablamos de alguna de sus estrategias en previous emails), en las administraciones sanitarias, además de ser pocos, tienen menos medios, para pensar en cómo reducir el gasto (lo que equivale a decir "fármacos y tecnología") sin afectar la calidad.


problemas.jpg

Estaría bien conocer el ratio: (pensadores en estrategias por la industria farmacéutica)/(pensadores por parte de las administraciones sanitarias).

Creo que sería escandaloso…

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Junio 30, 2005

Los vicios de la gestión clínica

A veces el email es fuente de intoxicaciones varias, pero a veces, es portador de pequeñas perlas. Pasa poco, pero quería compartirlo con vosotros. A mí me ha vuelto a dar que pensar.

¿Cómo nace un paradigma?

Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montón de bananas. Cuando un mono subía la escalera para agarrar las bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de las bananas. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el último de los veteranos fue sustituido. Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aun cuando nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería: "No sé, las cosas siempre se han hecho así aquí..."


Lorenzo Quinn.jpg

Antes de acostarte esta noche, en esos segundos en que uno se queda solito consigo mismo, pregúntate porque estás golpeando. ¿No existe otra manera mejor de hacer las cosas?

Una vez identificadas, por favor, sé coherente y ponte manos a la obra. Las organizaciones son agradecidas con este tipo de profesionales.

Acuérdate: antes de dormirte esta noche… Piensa… Piensa… Piensa…

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Junio 10, 2005

Modelo hospitalista y médicos hospitalistas

Alguna vez hemos hablado del modelo hospitalista. Aquí os dejo con un artículo de Trustee Magazine, de mayo de 2005, titulado: " Hospitalists: The Next Big Thing?".


Trustee Magazine.jpg

Merece también la pena leer la nota de la editora, titulada "What's in a name?".

El tiempo estimado de lectura de los dos artículos es de 5 minutos.

Aquí en España, el futuro de la Medicina Interna, como especialidad y su encaje organizativo dentro de los hospitales, con urgencias, y con la atención primaria, es uno de las grandes preguntas que necesitan respuesta.

El modelo hospitalista es la respuesta a esta pregunta, por parte de los estadounidenses.

Recomiendo, antes de copiar, PENSAR...

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Mayo 24, 2005

SISAN - Sistema de Información Sanitaria de España

Copio textualmente de la homepage...


SISAN logo.jpg


El SISAN es un sistema de información que facilita la obtención de indicadores sanitarios a los distintos usuarios del Sistema Sanitario Español.

El punto de partida ha sido la recopilación de las fuentes estadísticas de información sanitaria disponibles en España.

En esta primera edición se han seleccionado únicamente fuentes estadísticas nacionales y con un nivel de desagregación de Comunidad Autónoma. Solamente se ha recurrido a fuentes estadísticas internacionales cuando la información no está recopilada en fuentes nacionales, utilizando para ello la base de datos New Cronos de Eurostat, Eco-Salud 2003 de la OCDE y la aplicación Health For All de la OMS-Europa.

Por ello, hemos dejado fuera de esta primera obra las comparaciones internacionales, así como la utilización de fuentes autonómicas y la desagregación a nivel provincial o municipal.

Os dejo el link al documento para que le echeis una ojeada (11,8 MB). Espero que para el siguiente informe, pidan consejo a alguien que entienda de visualización de la información (recomiendo a Juan Carlos Dürsteler, infovis), porque es una pena que un esfuerzo tan necesario, pierda parte de su punch porque los gráficos estén construidos más para dificultar la información que para transmitirla.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Mayo 23, 2005

Institute of Medicine: Diez reglas para cambiar la sanidad

Lo he sacado del Institute of Medicine (EE.UU.).

IOM.gif

Son las siguentes:

1. La atención está basada en relaciones de asistencia continua, no sólo en las consultas.

2. Debe personalizarse tomando como referencia los valores y necesidades de los pacientes.

3. Los pacientes son la fuente de control.

4. El conocimiento y la información deben fluir a través del sistema.

5. La toma de decisiones debe basarse en la evidencia.

6. La seguridad es una propiedad del sistema.

7. La transparencia es clave: toda la información debe estar disponible.

8. Hay que anticiparse a las necesidades de la sociedad.

9. Reducción continua del gasto.

10. Cooperación entre los clínicos.

La fuente, para los que quereis echarle una ojeada al original, es: Plsek PE. Redesigning health care with insights from the science of complex adaptive systems. In: Crossing the Quality Chasm. Washington, DC: National Academy Press; 2001: 322–335.


IOM Crossing the Quality Chasm, 2001.gif


Y para los requetevagos, os dejo las reglas y su explicación en inglés... Para que luego digais que no os lo ponemos fácil...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Marzo 26, 2005

Los médicos son de Venus y los gestores de Marte

Lo señala Vicente Ortún en el prefacio de "Gestión clínica y sanitaria", "la cultura, contenido y contexto de las disciplinas gestoras difiere considerablemente de la cultura, contenido y contexto de las profesiones clínicas".

Parafraseando el famoso libro de John Gray, los médicos son de Venus y los gestores son de Marte. Es decir, vienen de mundos distintos. Y para entenderse, es preciso que encuentren un lenguaje común, que construyan un lenguaje común, porque no existe...


John Gray Venus y Marte.jpg


Hay una canción de Bebe, la cantante de moda en España, que dice así: "yo soy del sur, tu eres del norte, no hablamos el mismo idioma pero haremos que no importe". Se trata de eso, ni más ni menos: de que no importe.


Bebe, Pafuera telaranas.jpg


Los médicos:
En cuanto a la formación especializada recibida...
1. Formación muy orientada a la especialización (la formación MIR es una formación de especialización)
2. Pensamiento algorítmico (muy basado en los árboles de decisiones)
3. Centrado sobre el control del entorno (a partir de entornos con información perfecta o asimilada)
4. Forma de trabajo independiente (no acostumbrado a acumular su trabajo al de otros profesionales)
En cuanto a la cultura organizativa y a la historia de la profesión...
5. Lenguaje único (sólo reconocido por la propia profesión)
6. Formado para ser independiente
7. Modelo profesional que valora la autonomía individual y profesional
8. Es "muy respetado, aunque poco entendido"
9. Valoran más su profesión (la medicina) que la organización donde la desarrollan
10. Reconocen mal las líneas jerárquicas de responsabilidad (accountability), y en todo caso, las circunscriben a su propia organización
11. Enfoque micro (ven su trabajo como un arte, que se expresa en un "cuidado único para un paciente único")

Los gestores:
En cuanto a la formación especializada recibida...
1. Formación muy generalista (el grado máximo de educación es el MBA, que se trata de un programa de contenidos generalistas)
2. Pensamiento estratégico (donde el instrumento fundamental es la teoría de juegos, con entornos donde es fundamental tener en cuenta a varios agentes decisorios que toman decisiones simultáneamente)
3. Centrado en gestionar el entorno (ante escenarios con información imperfecta -es decir, no dispone de todos los elementos claves para tomar una decisión- o asimétrica -no todos los agentes que intervienen comparten la misma información-. El gestor es consciente de que no puede controlar el entorno, sino sólo puede gestionarlo, tratando de reducir el riesgo al que hace frente)
4. Trabajo en equipo (ser parte de un todo)
En cuanto a la cultura organizativa y a la historia de la profesión...
5. Lenguaje es único, pero puede ser reconocido por los foráneos a la profesión
6. Formados para trabajar en equipo
7. Modelo profesional que valora la jerarquía y la dependencia
8. Se le "entiende bien, aunque es muy poco respetado"
9. Valoran más la organización donde trabajan que su profesión
10. Reconocen las líneas de responsabilidad directas, aceptando además que éstas se pueden extender más allá de la propia organización
11. Enfoque macro (agrupan los pacientes por grupos homogéneos, para homogeneizar los cuidados y reducir la variabilidad clínica)

¿Estás de acuerdo con todas? ¿Se te ocurren más diferencias? Me encantaría depurar y ampliar la lista...

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Sincronizando talentos
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Marzo 04, 2005

Salud y Economía

Me he encontrado esta tablita, que recoge muy bien las diferencias entre la forma de pensar del médico y la forma de pensar del gestor:

Pensamiento del médico:
* No hay precio para la salud
* La expansión del gasto en salud es inexorable e irremediable
* El médico es quien decide y prescribe
* La accesibilidad debe garantizarse
* No debe haber límites a la demanda
* El avance tecnológico mejora la salud
* No hay un mercado de la salud

Pensamiento del gestor:
* Un bien sin precio tiene una demanda infinita
* Siempre hay una suma máxima de dinero a gastar
* Las personas deciden
* Existe regularidad y racionalidad en la decisión
* Hay un propósito a optimizar
* La tecnología no reemplaza al coste laboral
* Existe un mercado de la salud

En algunas de ellas, veo reflejadas bastante bien muchas de las discusiones que ocurren entre los médicos y los gestores. ¿Tú qué opinas?

¿Podrán algun día caminar juntos, en la misma dirección, o siempre caminarán en direcciones contrarias?


m.jpg


jjfernandez | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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La comunicación en el entorno hospitalario - Primer estudio sobre la comunicación en los Centros Hospitalarios Españoles (ESADE e Inforpress)

Leo en varias fuentes: “Sólo tres de cada diez hospitales trabajan en cómo comunicar noticias negativas a los pacientes. El estudio muestra que a pesar de que en un 92 por ciento de los casos se destina personal específico a la atención al usuario, no siempre se trata de personal asistencial”.

Sólo tres de cada diez hospitales trabajan en el desarrollo de sistemas para comunicar noticias negativas a los pacientes, a pesar de que la atención y relaciones con los pacientes, seguidas por el trato que les procuran médicos y enfermeras, y la imagen de confort y calidad son los tres aspectos que más preocupan a los directivos de los centros, según el estudio La Comunicación en los Centros Hospitalarios Españoles elaborado por Inforpress Comunicación de Salud, en colaboración con ESADE.

Aquí podeis leer la presentación del documento.

"La formación es clave en la mejora de la atención al cliente, pero en la realidad nos encontramos que sólo 3 de cada 10 hospitales trabaja el cómo comunicar noticias negativas, o que se está formando más en la atención al paciente al personal administrativo que no al personal asistencial, aunque son los médicos y las enfermeras las personas clave en la atención al paciente", destacó Núria Vilanova, directora del estudio.

De este modo, el estudio refleja que los cursos más impartidos son los de atención al cliente para el personal de administración (85 por ciento), mientras que los de comunicación con pacientes para médicos representan un 77 por ciento. La comunicación es, por tanto, parte de la cura que espera el usuario de hospitales. No obstante, se dedican más recursos económicos y humanos, un 85 por ciento, a la atención y relación con el paciente por otras vías que a mejorar la de médicos y enfermeras (67)

Para una mejor comunicación en primer término se define como primera necesidad el conocimiento de necesidades y oportunidades en un 47,45 por ciento y la formación de habilidades de comunicación con un 45,75. La motivación es otro de los elementos destacados con un 33,90 y para conseguirla es necesaria la implicación de los directivos la formación y la participación a través de la escucha y una comunicación interna que no sólo sea descendente.

Con todo esto, el estudio muestra que a pesar de que en un 92 por ciento de los casos se destina personal específico a la atención al usuario, no siempre se trata de personal asistencial. La totalidad de centros entrevistados utiliza el circuito de respuestas a reclamaciones; el 98 por ciento usa folletos y hojas de bienvenida e ingresos; encuestas en un 93 de los casos; y se recurre a hojas de derechos y deberes y folletos para explicar aspectos asistenciales en un 92 de los centros.

Sin embargo, es el binomio médico-enfermera el que se presenta como clave para mejorar la calidad del servicio, por su capacidad no sólo para tratar sino también para explicar la enfermedad y transmitir confianza. A pesar de ello, a diferencia de lo que ha ocurrido en otros sectores que han puesto en marcha programas e iniciativas de responsabilidad social corporativa, no se observa todavía en los hospitales un cambio de mentalidad ni planes de acción que demuestren un compromiso real en este ámbito.

jjfernandez | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Febrero 01, 2005

Mercado de la sanidad privada en España

Leo a Pablo Díaz-Lladó, socio de GBS Finanzas, en una entrevista en La Gaceta de los Negocios (14-Octubre-2004), que la “sanidad privada española se enfrenta a compras y fusiones”.

Resumiendo los puntos más interesantes de la entrevista, me quedo con lo siguiente:

a) La sanidad privada en España es un segmento con un futuro prometedor. De los 800 hospitales que existen en España, un 40% son privados, con una facturación en el año 2003 de 3.700 millones de euros. Unos 6 millones de españoles confían en la sanidad privada y pagan por recibir sus servicios. Supone el 2,2% del PIB español, y la facturación de las empresas que trabajan en el sector copa el 28% del gasto sanitario.

b) El ritmo de crecimiento de la sanidad privada se sitúa entre un 6 y un 8 por ciento, frente a dos puntos porcentuales por debajo la pública.

c) Las causas de este crecimiento son triples: 1) a pesar de que el Estado siempre garantiza la cobertura sanitaria universal, siempre presenta restricciones presupuestarias, que afectan a su modelo de funcionamiento; 2) la sanidad privada se está favoreciendo de los seguros médicos que las empresas ofrecen a sus trabajadores como incentivos; 3) las listas de espera se mantienen, lo cual ha convertido a la sanidad pública en cliente de la privada.

d) La sanidad privada en España es un sector muy fragmentado. Existen tres grupos de entidades privadas que gestionan hospitales de forma profesionalizada:
a. Los grupos hospitalarios privados que dependen de las compañías de seguros (Adeslas, Asisa, Sanitas).
b. Los operadores privados de ámbito regional (Nisa en Valencia, Pascual en Andalucía, Ruber en Madrid, Hospiten en Canarias).
c. Los grupos privados de ámbito nacional (IDC, USP, Quirón, Teknon), que están participadas mayormente por sociedades de capital riesgo (Mercapital posee el 65% de USP, con un 20% para el equipo gestor y el 15% para la matriz USP Internacional; CVC lleva alrededor de 5 años con el 80% del capital de IDC; BC Partners ha comprado Teknon).

e) La sanidad privada en España se enfrenta a un proceso de concentración, a través de compras y fusiones. Su análisis es que USP, IDC, Quirón y Hospiten encajan muy bien desde el punto de vista estratégico, siempre que no estén solapados geográficamente.

f) Existen, además, grupos extranjeros interesados en entrar en España: por ejemplo, el grupo sueco de hospitales Capio y el grupo portugués Mello Saude.

Una buena entrevista. 3 minutos para enterarse bien cómo está un sector.

En resumen: el sector no está maduro, sino en crecimiento. Son buenas noticias. Para todos.

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Enero 24, 2005

IASIST - Programa Top20

Desde el año 2000, IASIST, a través del programa Hospitales TOP 20 ha aportado al sector sanitario información actualizada sobre la evolución en nuestro país de parámetros hospitalarios que son clave, a partir de la valoración de los hospitales del Sistema Nacional de Salud y un grupo de centros privados pioneros en la recolección de los datos clínicos estandarizados necesarios.


IASIST Top20 5 años.gif


Aquí teneis un par de documentos interesantes al respecto:

1. Los resultados del programa del año 2004.

2. El resumen de Diario Médico.

Espero que os aproveche... A pesar de que tiene sus críticos, nos sirve de orientación.

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Enero 20, 2005

Park Nicollet: modelo hospitalista y gestión del cambio

The Park Nicollet Experience. Éste es el artículo que he leído sobre gestión del cambio en hospitales que estaba tan bien diseñado, que hasta me parecía que tenía que ser mentira. Es que lo hicieron de libro… No se si será verdad 100%, pero es como se tiene que hacer. Es así. Seguro. 100%.


Park Nicollet.jpg


Trata sobre la implantación del modelo hospitalista en el Park Nicollet. Merece la pena por las dos cosas:
1) Porque explica muy bien su experiencia en la introducción del sistema hospitalista.
2) Porque la gestión del cambio es de libro.

Buen provecho.

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Enero 03, 2005

El paciente y la información que le damos

Imagínese que se va a comprar usted un coche. Por ejemplo, un Toyota. Y cuando llegan al concesionario, le dicen que la tasa de fallos en un coche Toyota es de “x”. Mi pregunta es: ¿le sirve para algo a usted este dato? Desconozco su patrón de consumo en cuanto a coches, pero a mí no me sirve para nada. Yo, quiero saber la tasa de fallos del Toyota Celica, la del Toyota Corolla, etc. Porque puede que mi decisión final, venga determinada por ese número (que le puedo asegurar, que es distinto).

Deje ahora de imaginar y vuelva a nuestra realidad. Va usted al hospital. Le tienen que realizar una intervención quirúrgica, y en el documento de consentimiento informado le indican que la tasa de mortalidad de esa determinada intervención es de “x”. Mi pregunta es: ¿le sirve para algo a usted este dato? A mí, no (además, seguro que aquí nos parecemos mucho más que a la hora de comprar un coche). La cifra que realmente me aporta información es la tasa de mortalidad del propio médico que me va a operar. Porque las tasas de mortalidad por intervención no vienen en un libro de tapa azul, con dibujitos de hospitales.

De aquí a no mucho tiempo, estaremos hablando de hacer ránkings de patologías por hospitales (hoy en día, este tipo de información circula, en forma del boca a oreja, de una manera muy subjetiva). Y de ahí a los ránkings de intervenciones por médicos esperemos que pase menos que lo que tardamos de poner un hombre en la Luna y ponerlo en Marte.

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Lecturas para directivos hospitalarios

Estaba el otro día en una sesión con gerentes de hospitales españoles, y me preguntaba hasta qué punto los gerentes españoles están al día en cuanto a herramientas de gestión. En su exposición, la ponente, Barbara Possin, Director of Strategic Alignment en la Saint Mary’s Duluth Clinic (SMDC) en EE.UU., ponía de relieve que su organización se había decidido en 1997 a trabajar con la metodología Balanced Scorecard debido a que su CEO, Dr Peter Person, había leído en la Harvard Business Review un artículo al respecto, que le pareció muy interesante. En aquel momento, me preguntaba yo cuántos de los 35 gerentes españoles que había en la sala, leerían con cierta frecuencia la Harvard Business Review, u otra revista de gestión cualquiera… No hice la pregunta. No quería causar bajas entre las tropas… Eso sólo se hace al enemigo…

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¿Tiene una buena visión en su organización?

A veces me veo envuelto en sesiones de definición estratégica, en las que se busca definir una visión para la organización sanitaria en cuestión para los próximos 5 años. Siempre tengo la sensación que estas sesiones son poco concretas. Más bien etéreas… De los tres ejemplos de abajo, si usted fuera un médico militar en estas organizaciones, ¿cuál le motivaría más? Desconozco si su opinión se ajusta al criterio de la diapositiva. Pero actúe en consecuencia…

Vision Statements.png



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Septiembre 09, 2004

Directivo: Atrévase a pensar

Este verano (4 de agosto de 2004) me encontré en la prensa económica, Expansión, un artículo muy breve de Alberto Fernández Terricabras, profesor del IESE, (quien además es probablemente el máximo experto nacional en temas de Balanced Scorecard), sobre la principal labor de un directivo. El título es de lo más sugerente: “Directivo: Atrévase a pensar”. Imprímaselo a todo su comité de dirección. Póngales deberes…

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