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Octubre 30, 2005

Misión y Visión

Ambos términos se encuentran entre los más abstractos, utilizados y malinterpretados del mundo de la estrategia.

La Misión es la razón de ser de una organización. Es atemporal. No cambia con el paso del tiempo. Y siempre está presente en el día a día de la organización. Se centra en el presente. Es la contribución de la institución a la sociedad: se trata de aquello por lo cual hacer falta que la institución exista. Cuando se redefine la misión se está cambiando de negocio/sector.

mision.jpg

La Visión expresa qué quiere ser la organización en un horizonte temporal determinado. Es temporal: nace para morir. Se centra en el futuro.

vision 4.jpg

Jorge Fernández | Comentarios (4) | Categoría: ABC de la gestión sanitaria
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La gestión clínica: esas preguntas que hay que hacer...

Consejo fundamental para dirigir organizaciones:

Pregúntate si lo que estás haciendo hoy te acerca al lugar en el que quieres estar mañana”.
J. Brown

Sea quien sea, ocupe el lugar que ocupe, pregúntale:

Esto que me estás proponiendo ahora, ¿nos acerca al lugar en el que queremos estar mañana? ¿Cómo?

diana 2.jpg

El que balbucee, fuera del despacho… No podemos tener dudas sobre lo que hacemos.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Tip of the week
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Octubre 28, 2005

Innovar en salud es simple

"Algunas veces innovar en salud es simple, se trata de ponerse un instante en el lugar de los pacientes". Quería compartir con vosotros esta carta publicada por el Diario La Nación (Argentina), y que he localizado a través de esta página.

La Nación, Argentina.gif

"LA NACION publicó en Ciencia y Salud una nota de gran interés titulada "Prescriben arte como medicina". Al respecto quisiera comentar la experiencia que viene realizando el Instituto Oncológico Henry Moore.

Instituto Oncologico Henry Moore.gif

Los pacientes, mientras esperan ser atendidos, tienen contacto diario con diversas disciplinas artísticas. Dúos o tríos integrados por jóvenes músicos se sientan en la sala de espera junto a los enfermos y ejecutan jazz, blues y tangos; otros días, narradoras cuentan imaginativas historias de la literatura universal.

"Todo empezó con una exposición de cuadros. El impacto fue tan grande que los médicos solicitaron la continuidad de las muestras porque reconocieron que las entrevistas no comenzaban por el dolor, sino por un sencillo y emocionado comentario: "me gustó el azul, qué lindo el verde!". Al día de hoy, el instituto exhibe en sus paredes obras de Antonio Berni, Raúl Soldi, Libero Badii, Josefina Robirosa o Carlos Gorriarena, entre otros grandes artistas.

"Su nombre rinde homenaje al escultor ingles Henry Moore, quien dijo: «El arte es una expresión del significado de la vida, un estímulo al mayor esfuerzo de vivir»."

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Innovaciones sanitarias
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Octubre 27, 2005

Lecturas recomendadas: Hoy hago de GURÚ

A veces, algunos clientes, o componentes de algún equipo directivo me piden que les recomiende algo para leer y que les ponga rápidamente al día en cuanto a herramientas, habilidades, conocimientos…

Pues venga va, hoy me pongo en plan gurú

management guru 2.jpg


Mi recomendación para cualquier equipo directivo es que lea detenidamente los siguientes tres documentos. Estoy seguro de que obtendrá muchas ideas muy útiles.

1. HealthLeaders – Executive Survival Guide
Recoge una serie de consejos variados, muy orientados a la acción:
Executive Survival Guide 2005 (13 páginas)
Executive Survival Guide 2004 (19 páginas)

HealthLeaders.gif

2. Institute for Healthcare Improvement (IHI)
El Institute for Healthcare Improvement (IHI) recoge cada año en un documento estilo memoria, los principales progresos realizados. En el año 2005, se recoge un puñado de ellas muy útiles y directamente aplicables. Sólo son 24 páginas, pero te encantará.

IHI.gif

3. NHS Lesson Cards (via Gurteen Knowledge)
As practical lessons that people can adopt themselves. The focus is on the process of achieving change. Careful analysis of the team's work allows us to identify aspects of their experience that might be useful to others. The cards describe the context and identify the lessons that can be drawn from the situation. Ésta es la página principal, desde la que podreis acceder a todo el material.

El primer set de 20 lecciones se recogieron en septiembre de 2002.
El segundo set de 20 lecciones se recopilaron en abril de 2003.
El tercer set de 20 lecciones se recopilaron en febrero de 2004.

Aunque estas notas fueron desarrolladas para ayudar al NHS británico, las lecciones que contienen son útiles para cualquier otro sistema de salud del mundo. De hecho, un volumen importante, si no todas, son perfectamente aplicables a cualquier tipo de organización, en cualquier parte del mundo.

NHS Clinical Governance Support Team.gif

¿Qué es lo que me encantaría escuchar? Pues que habeis leido estos documentos y que habeis sacado 3 ideas para aplicar en vuestra realidad a partir de mañana mismo.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Grupos Relacionados con el Diagnóstico (GRD)

Sistema de clasificación de pacientes hospitalizados en el que los pacientes de una misma clase consumen una cantidad similar de recursos.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: ABC de la gestión sanitaria
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Categoría Diagnóstica Mayor (CDM)

Agrupación en grandes categorías, mutuamente excluyentes, según órganos o sistemas afectos, a partir del diagnóstico principal del episodio. Hay 25 CDM, más la CDM (CDM 00) que contiene los casos asignados a GRD no válidos (GRD que agrupan casos con información inválida o incorrecta. En la versión utilizada son los GRD 468, 469, 470, 476 y 477).

Se define una CDM "previa" adicional (Pre-CDM) para los episodios asignados directamente a GRD al inicio del algoritmo, independientemente de la CDM del diagnóstico principal y según el procedimiento (ej: trasplante de médula ósea).

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: ABC de la gestión sanitaria
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Sexta Conferencia Hospitales Top 20-2005 (27 de octubre de 2005, Madrid)

Iasist presenta por sexto año consecutivo los resultados del programa Hospitales TOP 20, un proceso de evaluación externa de los hospitales.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Eventos
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Octubre 20, 2005

XXIII Congreso de la Sociedad Española de Calidad Asistencial (17 - 20 de octubre de 2005, Cádiz)

Organizado por la SECA y SADECA

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Eventos
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Octubre 18, 2005

Gestión clínica: preguntas y respuestas, problemas y soluciones

"Nadie en este mundo halla soluciones ignorando los problemas".

Se lo ha dicho un médico a otro médico en la sesión de trabajo con un equipo directivo que he tenido esta misma mañana.

Casi nos morimos tres del susto...

caras de sorpresa.jpg

Oye, y no se acabó el mundo...

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Tip of the week
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Octubre 12, 2005

Decálogo del hospital del futuro, Francesc Moreu

Diez ideas claves sobre cómo tendrá que ser el hospital del futuro:

1. Habrá que verlo como un negocio.
El hospital no debe verse como una empresa (instrumento para llevar un negocio), sino como un negocio (genera riqueza e identifica quiénes son sus clientes, sus necesidades y expectativas, y crea productos y servicios para ellos). Los clínicos piensan en el negocio.

2. El gerente ha muerto. ¡Viva el gerente!
En la dirección del hospital ha de haber alguien del núcleo duro del negocio (el clínico) porque el gerente tiene vocación de empresa.

3. Deberá democratizar sus servicios o negocios basados en áreas de conocimiento (especialidades) y crear servicios centrados en el paciente.

4. La gestión clínica será una obligación profesional.
Hay que exigir al profesional que gestione, porque maneja la variabilidad clínica y el coste de su práctica clínica.

5. Deberá pasar de la filosofía del especialista a la del experto.
Hay que volver a observar al paciente como un todo y las partes a partir del todo.

6. Deberá trabajar en red y establecer alianzas y posicionarse bien dentro del continuum asistencial, sin ver la atención primaria y la sociosanitaria como una amenaza.

7. Deberá flexibilizar la política de recursos humanos y de gestión, para pagar incentivos que reconozcan la labor de unos y penalice la de otros.

8. Tendrá demandas de segunda generación. Tras las de primera generación (información, buen trato y facilidad administrativa) el paciente reclama autonomía.

9. Deberá reconsiderar la tríada asistencia, docencia e investigación.
No todo el mundo reúne el perfil para realizar las tres actividades, aunque todos los profesionales deberán aplicar el método científico en todas ellas.

10. Deberá ser competente y competitivo.
Habrá que llegar a un pacto social y pagar ciertas prestaciones. El hospital público deberá competir con otros centros por las prestaciones de pago.

Fuente: Francesc Moreu, en Diario Médico.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Octubre 09, 2005

Financiación capitativa

La financiación capitativa es un sistema de financiación que consiste en asignar al conjunto de proveedores de cuidados de una zona geográfica determinada, un fondo económico por cada persona de dicha zona que está incluida dentro de la población protegida, durante un periodo determinado (un año).

Este fondo económico (cantidad monetaria) se caracteriza por:

•Ser equivalente al gasto teórico en servicios de salud de una persona durante el periodo definido.

•Estar ajustado en función de determinadas características socio-demográficas y de salud de la población de dicha zona geográfica.

•Ser independiente del nivel de utilización de servicios sanitarios que se produzca durante el periodo de tiempo determinado.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: ABC de la gestión sanitaria
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Octubre 04, 2005

Diario Médico, Especial 3000: El futuro de la profesión y la investígación biomédica

Con motivo de la edición número 3000 de Diario Médico, el periódico especializado en el sector de la salud en España, ha preparado un especial donde predice las líneas que guiarán la profesión y la investigación biomédica en los próximos años.

Diario Médico.gif


Merece la pena echarle una ojeada.

DM El futuro ya esta aqui.png

Si poneis la flecha del ratón sobre este enlace, veréis a dónde os llevo...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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XI Jornadas Nacionales de Información y Documentación en Ciencias de la Salut (6 - 8 de octubre de 2005, Terrasa)

Jornada organizada por la Fundación Joan Costa Roma. Especialmente interesante será la conferencia de Alfons Cornella (Infonomia), titulada "Es el momento de la productividad de la información". Más información aquí.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Eventos
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Octubre 03, 2005

34º Congreso de la Federación Internacional de Hospitales (20 - 23 de septiembre de 2005, Niza)

Organizada por la Federación Internacional de Hospitales (HIF).

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Eventos
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Gestión clínica: artículo de Lola Ruiz

Tengo que agradecerle a Lola Ruiz (Directora de Estrategia en Sanidad en HP, y Directora de la Cátedra Pfizer en Gestión Clínica) que finalmente la Cátedra Pfizer me haya hecho llegar una copia del libro “Claves para la Gestión Clínica”.

Lo había comentado en un post anterior: tenía muchas ganas de echarle una ojeada al libro, y finalmente lo he recibido la semana pasada. A pesar de la inmensa e intensa carga de trabajo que últimamente se lleva mis días y mis noches, he podido leer en una primera lectura los capítulos sobre Gestión Clínica.


Claves gestión clinica.bmp


Aquéllos que no tengáis acceso al libro todavía, os dejo el artículo de la autora publicado (Inv. Clin. Farm. 2004, Vol. 1 (4): 24-34), cuyo título es ¿A qué nos referimos cuando hablamos de Gestión Clínica?

He de decir, que después de tanto tiempo de oír hablar de Gestión Clínica por todas partes, me ha gustado encontrar que alguien se aproximaba al tema de la forma más académica posible (que recuerdo que siempre se inicia con una revisión bibliográfica).

Cito textualmente: “En los últimos años se han publicado un gran volumen de artículos y libros bajo el título de Clinical Government, sin embargo, el lector interesado en introducirse en este nuevo concepto encuentra dificultades para ordenar el alud de ideas, experiencias e interpretaciones que alberga este término. Se trata de un término paraguas bajo el cual se esconden varios conceptos sobre una forma nueva de concebir los servicios sanitarios que está en la agenda de gran parte de los países desarrollados. A pesar de tratarse de un concepto un tanto difuso, el Clinical Governance ha sido recibido con entusiasmo por la mayor parte de los profesionales sanitarios. Y es que, pese a su imprecisión, sus diferentes interpretaciones tienen como denominador común el intentar afrontar de una forma innovadora la necesidad de mayor eficiencia y eficacia en la sanidad pública”. Partiendo de este escenario, sólo puedo convenir en que Lola Ruiz ha hecho un gran trabajo.

Las ideas principales del artículo (que se recoge en el libro entre las páginas 45-84) se pueden sintetizar en tres grandes bloques:

1. La Gestión Clínica es un concepto que todavía no está perfectamente acotado dentro de las discusiones académicas, y como consecuencia, las experiencias que existen parecer tener más elementos diferentes que comunes.

2. El término de “Clinical Governance” se introduce por primera vez en 1998 en los documentos producidos por el Department of Health del Reino Unido (concretamente: “A first class service: Quality in the new NHS” y “The New NHS: Modern Dependable”).

3. Dada la corta vida del concepto de Clinical Governance, éste no ha alcanzado todavía la madurez necesaria para establecer una única definición que suscite el suficiente grado de consenso. Las tres reflexiones conceptuales más relevantes hasta la fecha en torno al concepto de Clinical Governance son:

a. Scally y Donaldson: los tres componentes principales de la definición que ofrecen son: accountability (responsabilidad), continuous improving quality (mejora continuada de la calidad) y standards (estándares).

b. Lugon y Secker-Walker: en su definición, ponen acento en el concepto de gobierno, de gobierno de lo clínico. Los dos componentes principales del Clinical Governance son: el establecimiento de una política clínica (guidelines and standards) y el seguimiento de la práctica clínica (clinical audit).

c. Kieran Walshe: la gran aportación del Clinical Governance es la consolidación de la calidad como prioridad en la organización.


idea brillante.png


¿Cuál es mi opinión al respecto en este debate intelectual?
Pues que todas esas definiciones, no recogen exactamente lo que es o ha de ser la gestión clínica, sino que se limitan a explicar atributos que ha de tener o medios para conseguirlo. De hecho creo que el origen de todo, es diferente en el Reino Unido que en España.

En el caso del Reino Unido:
Por la lectura del artículo (no conozco en detalle su sistema sanitario, así que no puedo rebatirlo con argumentos), parece que la idea de Clinical Governance surge en un par de documentos donde el recién nombrado Gobierno Laborista de Tony Blair expone los fundamentos de su política sanitaria, como medio para poner remedio a una situación en que la calidad de lo sanitario estaba en entredicho.

Como señala Richard Smith (otro de nuestros habituales en la galería de favoritos), una de las medidas más importantes que introduce el Clinical Governance es que, por primera vez, se pone bajo la responsabilidad directa de los Gerentes (Chief Executives) y del Consejo de Dirección de los Trust Hospitalarios, la calidad asistencial, además de la responsabilidad que ya tenían sobre la gestión económica.

Es decir, el gobierno laborista habla de “Clinical Governance” como respuesta a un problema de calidad de los servicios que el sistema sanitario británico presta a la población. Y de ahí que las tres reflexiones conceptuales (Scally y Donaldson; Lugon y Secker-Walker; Kieran Walshe) tengan como epicentro la calidad.

En el caso de España:
Se comienza a hablar de Gestión Clínica (que todavía no he podido saber quién ha sido el responsable de la traducción de Clinical Governance como Gestión Clínica), como respuesta a un problema presupuestario: las finanzas públicas viven hoy un entorno de restricción presupuestaria.

A tal efecto, siendo la sanidad una de las partidas más voluminosas, es preciso ajustar el nivel de eficiencia para con ello evitar consumos de recursos ineficientes, y por lo tanto, necesidades de financiación superiores. ¿La opción que aparece? Que el médico (el clinician), no sólo sea responsable de la atención del paciente, sino también de la eficiencia en el uso de esos recursos limitados.

Como muy bien señala Lola Ruiz en el libro (página 5), “a medida que la gestión se fue desarrollando y que la presión sobre el control del gasto aumentó, se puso más de manifiesto la necesidad de ‘controlar’ el producto sanitario, es decir, las decisiones clínicas”.

Más en la página 6: “Cada decisión clínica implica un consumo de recursos (es decir, un gasto), lo cual obliga a establecer, en cada momento, en qué punto se alcanza el equilibrio entre recursos disponibles y nivel de servicio. A nivel macroeconómico, son los gobiernos, a través de su política sanitaria, los que definen el punto de equilibrio entre recursos, cobertura y cartera de servicios. A nivel microeconómico, es el médico el que, con su decisión clínica, define el punto óptimo de servicio, y ello le hace corresponsable de la eficiencia de la organización y del sistema”.


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En síntesis:
Propongo como definición de Gestión Clínica, una “filosofía de trabajo en que el clínico es responsable no sólo del tratamiento-curación del enfermo, sino también de realizarlo dentro de un marco caracterizado por unos recursos disponibles limitados”.

El objetivo de la Gestión Clínica es, por tanto, lograr un mayor compromiso del profesional en la toma de decisiones, no sólo clínicas, sino también de distribución de recursos. Es decir, que el médico comparta riesgos, tanto en la micro como en la mesogestión.

Es decir, la gestión clínica es un ítem en el “to-do list” del personal clínico (tanto personal médico como personal de enfermería), no para los gestores.

Y para realizar con éxito esta tarea, los clínicos necesitan que los gestores (tanto los grandes, los que se dedican a la planificación sanitaria, como los pequeños, los gerentes de las diferentes organizaciones sanitarias) generen marcos de trabajo con dos atributos:

* Máxima autonomía
El “gestor clínico” ha de poder contratar más personal, poder retribuir diferentemente a los que hagan esfuerzos distintos, incorporar productos o ampliar cartera de servicios, disponer de herramientas de gestión, contar son sistemas de información que pemitan dinámicas decisionales “just-in-time”, realizar acciones de comunicación,…

* Máxima responsabilidad
Al “gestor clínico” hay que exigirle unos resultados clínicos adecuados, dentro de los estándares de calidad adecuados, a la altura de las expectativas y exigencias de los pacientes, que no pongan en peligro la viabilidad de la institución por incurrir en gastos económicos excesivos,…

Y estas dos cosas, son difíciles de hacer. Separadamente, son sencillas. Pero encontrar el equilibrio entre la autonomía y la responsabilidad, es muy difícil, porque no existe una tabla de equivalencia automática. Yo, por ahora, y de forma humilde, no tengo una respuesta sólida, ni siquiera a nivel conceptual o teórico…

PD: Lola: si estás por ahí, me encantaría saber tu opinión al respecto…

Jorge Fernández | Comentarios (2) | Categoría: Sincronizando talentos
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Octubre 01, 2005

Caso de estudio: Shouldice Hospital Limited

Shouldice Hospital, a Canadian facility that performs hernia operations only, has developed procedures to maximize surgical success rates, save patients money, and speed their recovery in a friendly, noninstitutional environment.

Shouldice Hospital.gif


The hospital specializing in hernia operations is considering whether and how to expand the reach of its services. Various proposals are set forth for expanding the capacity of the hospital. In assessing them, serious consideration has to be given to the culture of the organization and the importance of preserving it in a service delivery system. In addition to issues of capacity and organizational analysis, describes a well-focused, well-managed medical service facility that may well point the way to future economies in the field.

The hospital's advertising consists of word of mouth, and Shouldice's popularity is such that former patients ("alumni") return by the hundreds for reunions.

The hospital has a backlog of prospective patients awaiting surgery, and the case sets forth various proposals for increasing its capacity. In considering change, the importance of the organization's close-knit culture—built around quality service, attention to patients, and an attractive work environment for doctors and staff—must be taken into account.

"I read a short magazine article about Shouldice in 1982, and it nicely illustrated excellence in the delivery of a service," explains the case's author, HBS professor James Heskett. "I knew we had a good story, and when I learned that Shouldice management had discussed the capacity question, it was clear we had a core issue that could be teachable in the classroom". (Indeed, aspects of the case were sometimes a bit too gripping for a few students: Heskett recalls that after a television report on Shouldice became a regular part of the case's classroom presentation, students would occasionally faint during some of the surgery scenes.)

Heskett says studying Shouldice helped him conceptualize the strategic-service vision that he and HBS colleagues would develop into a framework for success for service firms. "The case endures," he declares, "because the mission of Shouldice has remained constant and because Shouldice has inspired other focused medical ventures. More broadly, it is a dynamic illustration of concepts still critical to service-management success".

Like Heskett, HBS professor Regina Herzlinger cites Shouldice as an important intellectual stimulus, helping her develop innovative ideas about consumer-driven health care. "By showing the positive impact of making health care more consumer-oriented, Shouldice has helped recraft thinking about the field," Herzlinger says. In her course Innovating in Health Care, she uses the case to illustrate a medical "focus factory," emphasizing that focus without Shouldice-like consistency and execution is not enough.

One of her favorite aspects of the case is what happens after surgery. "Shouldice believes that walking early and often is a key to postoperative recovery," Herzlinger observes. "So there are no bathrooms, nor meals served, in the rooms. You have to walk to satisfy your basic needs. Your recovery—indeed, the entire Shouldice experience—is advanced by such fundamental inducements, as well as by attractive ones, such as the beautifully landscaped grounds that encourage patients to be ambulatory".


Shouldice Hospital facility.jpg

Study Questions:

1. How do you account for the performance of this organization?

2. Specifically, what decisions would you make concerning a) the possible addition to the hospital of rooms for 45; b) the addition of a Saturday operating schedule to the clinic; c) the development of a new self-contained "branch" of Shouldice; and d) the development of a new specialty medical service? Why?

Fuente: HBS Working Knowledge, "Classic Cases Live on at HBS"

Más información en la página del Shouldice Hospital.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Casos de estudio
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