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Noviembre 30, 2005

El sector de la salud y otros sectores: ¿los mismos cambios?

A menudo, cuando explico que los ciudadanos, los pacientes, desean ver en el sector de la salud los mismos cambios que han tenido lugar en otros sectores de la misma economía donde viven, pues no lo entienden. Hoy me he decidido a sacarles de dudas. No es bueno vivir el mito de la caverna en el siglo XXI.

Los ciudadanos desean:

1. Saber quién les trata.
Las cajeras del supermercado donde hago la compra llevan todas un elemento identificador en la solapa de su uniforme que me permite saber si estoy tratando con Maria o con Luisa. Me parece relativamente importante para un servicio de intercambio puramente mercantil, pero para un servicio donde el bien que se intercambia es mi salud, lo considero básico. No tengo datos fiables, pero en torno al 80% de los clínicos de los hospitales públicos no llevan ningún elemento identificador.

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2. Un mínimo de uniformidad.
Las cajeras, las azafatas, los camareros, los futbolistas, los barrenderos, los cajeros de banco, …, todos cumplen un mínimo de uniformidad. Puedo contar mil y un historias, pero me quedo con dos: a) aquel médico, fan de las motos de trial, que pasaba consulta los viernes con la chupa de cuero que tenía en el pecho una pegatina de Marlboro (imagino la cara de los pacientes cuando los recibía…); y en el extremo contrario, b) el desfile de médicos en ropa quirúrgica por las cafeterías de los alrededores de cada hospital.

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3. Que sepan quién soy.
Lo he contado otra vez, pero es que hasta mi compañía de taxi sabe quién soy cuando llamo. Y en mi hospital o en mi centro de atención primaria, no es que no me reconozcan, sino que cada vez que llamo es una odisea que te cojan el teléfono…

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4. Que tengan datos.
Que me digan qué cirujano es mejor para operar mi enfermedad. Porque todos no somos iguales…Hasta en el fútbol saben quién le pega mejor con la derecha que con la izquierda.

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5. Que quien me atiende, tenga acceso a mis contactos con la organización.
Cuando llamo a mi compañía telefónica con un problema, no tengo que pasarme media hora explicando mi situación. Ya saben quién soy y qué pasa, porque leen las anotaciones que sistemáticamente se han ido acumulando (no menciono lo de los médicos que ni miran la historia clínica. Para qué).

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6. Accesibilidad, sitio para aparcar.
Cuando voy a Ikea, o a Carrefour, se ha contemplado espacio suficiente para que pueda dejar mi coche. En algunos hospitales, vale más ir en helicóptero…

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Y todas estas cosas, son responsabilidad nuestra, como planificadores, directivos y mandos intermedios. No hay ninguna ley que prohíba hacer estas cosas en el sector sanitario.

Pues eso. Que espero que estas líneas den que pensar. A todos.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 29, 2005

Gestión de las operaciones hospitalarias: el caso del Boston Medical Center

Lo decía ayer en mi último post: quiero ir al curso del Dr. Eugene Litvak (PhD, Professor of Health Care and Operations Management at the Health Policy Institute at Boston University).

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Y más aún después de leer el artículo que apareció en el Boston Globe titulado "Emergency Room Recovery". Echadle una ojeada aquí. Merece la pena...

A recent article in the Boston Globe entitled “Emergency Room Recovery” showcases Boston Medical Center’s remarkable success at reducing waiting in its emergency room, calling it “a model of how to bring relief to the nation’s beleaguered emergency rooms.” Don Berwick is quoted as saying, “I won’t be surprised if five years from now, this is the biggest change in health care. We have to bring the science [of management] back into health care.”

Overcrowded ER.jpg

Y la entrevista con el Dr. Litvak en News Hour with Jim Lehrer featuring the extraordinary story of how he helped Boston Medical Center transform their emergency department. Podeis verla aquí.

Y os dejo otra maravilla: "Emergency Department Overcrowding in Massachusetts: Making Room in Our Hospitals". Tiene conceptos muy interesantes. Que aproveche...

Y "Emergency Department Diversion: Causes and Solutions". No dejes de leerlo. Un nuevo mundo se abrirá antes tus ojos...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Sobre planes estratégicos: reflexión, planificación y gestión estratégica...

Ha vuelto a pasar. 0 respuestas positivas, 22 respuestas negativas.

Lo he vuelto a preguntar. No me he podido resistir.

¿Cuántas personas de este equipo directivo se han leido alguna vez un Plan Estratégico de la primera a la última página?

Nadie.

Sigo en mis trece. Los documentos de reflexión estratégica (también llamados por académicos, consultores y gurús como Planes Estratégicos) no sirven para nada si no alteran las dinámicas decisionales dentro de la organización.

Como ejercicio intelectual, propongo la lectura de El Quijote. Por aquello de los 400 años y porque tampoco está entre los grandes bestsellers de lectura (todos hablan de él, pero nadie lo ha leido, ni siquiera la mitad del libro).


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Pero para asegurar que el futuro de nuestra organización lo definimos nosotros y no otros, tengo la ligera sospecha de que no estamos haciendo bien las cosas.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 28, 2005

Managing Hospital Operations

Si alguien me pregunta el curso al que sueño con asistir es el de "Managing Hospital Operations" que ofrece el Institute for Healthcare Improvement (IHI), a partir de enero de 2006. Más información aquí.

El subtítulo del programa me apasiona: "Using the Science of Management to Ensure Continuity, Maximize Capacity and Improve Quality of Care"

Y la frase de Donald Berwick, President and CEO, Institute for Healthcare Improvement:
We have to bring the science of management back into health care.”

Simplemente maravillosa...

El programa que ha creado Eugene Litvak, PhD, (one of the nation's leading thinkers on hospital operations redesign), creo que tendría que ser obligatorio en todos los cursos y masters que proliferan en nuestro territorio. Porque prolifera, pero por su ausencia...

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El programa:

The curriculum covers the theory behind operational strategies as well as their application, as seen through a collection of case studies. The program covers such topics as:

* Production process: Learn what “production” means in health care, and how it relates to patient flow, marketing, human resource management, and revenue.

* Process analysis and design: Employ analytical tools to understand process.

* Productivity analysis: Learn to define and quantify productivity.

* Quality standards: Develop and implement standards effectively.

* Project management: Manage people, projects, and processes.

* Operational tools: Gain knowledge of tools such as critical path analysis, inventory location, and queuing theory to smooth operations and reduce variability.

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Resumen del programa:

When the Health Care "Car” Doesn't Work: The Role of Operations Management

From bottlenecks to backlog, hospitals everywhere face the same business challenges. These problems exhaust resources, hinder improvement, and compromise customer satisfaction. But unlike other industries such as transportation, banking and food services, many health care leaders have failed to capitalize on one powerful, fundamental notion: smarter management is not costly management.

Operating systems have a huge impact on work climate, staffing, financial results, etc., and yet we are trying to change our health care delivery system without changing its core operations. We are trying to achieve the results we want just by changing the reimbursement system, by asking different parties to collaborate, etc.

Imagine, for example, that the Ford Motor Company found that their cars could not compete in the market. They probably would do something about the engine, transmission, product lines, etc., whatever they could do with their cars in order to compete with other manufacturers. In contrast, when our health care 'car' does not work, we try to throw more money at the system and demand additional resources.

The cost of health care delivery is inflated because we do not appropriately apply operations management methodologies. And yet we limit the price, so the quality of care is being negatively impacted. Somehow we manage to have both — waste and unsatisfactory quality of care. As long as our total cost, which is clinical cost plus delivery cost, is being limited, and as long as we do not actively employ operations management methods, we will experience this unfortunate scenario.

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At the end of the program, participants will learn how to apply theory to practice in order to:

* Improve quality of care and reduce medical errors
* Better utilize existing beds
* Increase patient throughput and volume of medical and surgical patients
* Reduce bottlenecks and waiting times in the ED and ICU
* Reduce staff overtime and increase staff satisfaction
* Improve the financial performance of the hospital

ATRÉVETE A DECIRME QUÉ NO TE MUERES DE GANAS DE IR COMO YO...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Investigación Sanitaria: Plataformas Tecnológicas para la Innovación de Medicamentos

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El 7º Programa Marco de la Unión Europea para la Investigación, el Desarrollo Tecnológico y la Demostración contempla en uno de sus ejes de trabajo la creación de las Plataformas Tecnológicas cuyos objetivos son varios, entre los que creo interesante destacar 3:

- Por una parte unir esfuerzos entorno a una única visión y abordaje del desarrollo tecnológico en la innovación de medicamentos, definiendo una Agenda Estratégica de Investigación que movilice una masa crítica de esfuerzos para investigar e innovar.

- Otro objetivo de fondo está directamente orientado a reducir el GAP existente entre Europa y Estados Unidos en el desarrollo e investigación farmacéutica, en un momento en que las expectativas indican que de cara al 2012 se estima que el 90% de los nuevos medicamentos lanzados al mercado será desde los Estados Unidos.

- Y finalmente persigue dar entrada de forma sistemática en esta investigación a las PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas) como proveedores de servicios, investigadores, proveedores de tecnología i/o usuarios de la misma. También se pretende abrir las puertas a que se impliquen en actividades de explotación, difusión y formación relacionadas con la investigación.

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Sobre este tema podéis encontrar información en la página CORDIS del Servicio de Información Comunitario sobre Investigación y Desarrollo.

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German Rodriguez Ferrer | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 27, 2005

Gestión clínica: Responsabilidad y Actividades

Me gusta el estilo reivindicativo de Germán... Como le oí una vez a un profe en Londres: las cosas sólo mejoran a cabreos del director general.

Copio textualmente de la entrada de Julio Mayol, en su blog Panorama desde el puente:

Julio Mayol, Panorama desde el puente.jpg

Algunas veces, cuando tengo ocasión de hablar con algún cargo directivo hospitalario, les recomiendo que revisen una entrevista a Rudolph Giuliani, alcalde de Nueva York durante la tragedia del 9/11, publicada en un diario nacional. En una foto se le veía en su despacho con un grabado sobre su mesa en el que se leía: "La responsabilidad termina aquí".

Lo dicho: se pueden delegar actividades, pero la responsabilidad no se delega jamás. Nos pertenece como directivos y como mandos intermedios.

¿Qué hacemos mientras?
Apoyar a aquellos que se quieran sumar al barco. Y en todas las organizaciones, por pésimas que sean (que tú y yo hemos estado en algunas), tienen algo, en algún servicio, en alguna unidad, que funciona muy bien. Y hay que encontrarlos...

Aviso: por nuestro lado, tampoco sirven las excusas. Es difícil, ya lo sé. Pero, alguno tendrá que hacerlo, ¿no? ¿Quién quiere ser el primero?

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Noviembre 25, 2005

Gestión Clínica: ¿Y los médicos que?

Imagino que leyendo el título de este blog es probable que a más de uno le despierte curiosidad el tono reivindicativo que esconde detrás.

Pues bien tiene una razón de ser y en primer lugar es fruto de un punto de indignación por algo que me ha sucedido hace poco y me ha hecho reflexionar.

A lo largo del ultimo mes he tenido la oportunidad de trabajar con un grupo de médicos con el objetivo de formalizar un proceso asistencial que se está desarrollando dentro del hospital. Nuestra función consiste en proporcionar apoyo metodológico a los profesionales asistenciales para ayudar a dar forma a su conocimiento, y sentar las bases de trabajo para que se puedan poner de acuerdo entre profesionales de distintas especialidades que intervienen a lo largo del proceso asistencial de los pacientes.

Hasta aquí todo bien. El problema aparece cuando llega el momento de pasar el relevo, de que los profesionales asistenciales no entienden que entre sus responsabilidades, al margen de la asistencia a los pacientes que todos damos por lógica, existe una cuota destinada a explicar que es lo que hacen, que recursos necesitan y que objetivos persiguen , a los gestores de sus centros.

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Es decir se trata de que entiendan que también es responsabilidad suya esforzarse para que cuando pidan más recursos, más personas, más espacios…más, más, más… se sepan poner en la piel de los que tienen la responsabilidad de decidir (generalmente muy criticados, y también menospreciados por los profesionales asistenciales) y les aporten la información en los términos que ellos establezcan.

Me imagino que aquí muchos estarán pensando… “Pero si no nos enseñan como lo quieren como lo vamos a hacer?”

Pues bien, dos cosas…

La primera: Con sentido común
La segunda: Con metodología y rigor

Este último ingrediente es cada día más necesario para poder establecer unas reglas de comunicación entre médicos y gestores. Es importante que se creen puentes de comunicación para crear espacios de comunión entre estos profesionales, que van a tener que convivir durante muchos años mientras los hospitales existan y los recursos sean limitados.

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German Rodriguez Ferrer | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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FISALUD, comprometidos con la salud de los ciudadanos (1 - 4 de diciembre de 2005, Madrid)

Encuentro que surge en el seno de la Fundación Internacional de la Salud, que nace con dos objetivos: 1) acercar a los ciudadanos todo lo relativo a la salud; y 2) hacer de España el centro de referencia mundial en materia de salud. Más información.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Eventos
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La innovación en las organizaciones sanitarias: ¿Se puede mejorar?

Copio textualmente de uno de los trípticos-invitación que he recibido las últimas semanas:

Los 264 años que fueron necesarios para adoptar la ingesta obligatoria de limas y limones como alimentos ricos en vitamina C entre los marinos de la Armada Británica con el fin de prevenir el escorbuto, y los 17 años de media que se tarda ahora en la implantación de una nueva tecnología, nos indican que en algo hemos mejorado, si bien nos queda todavía un largo camino por recorrer.

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Pues eso, lo dicho, que todavía nos queda un largo camino por recorrer. Pero si ponemos las cosas en relación, pues parece que algo de camino se ha hecho al andar...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Innovaciones sanitarias
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Noviembre 22, 2005

¿Modelo Alzira o modelo valenciano?

La Consellería de Sanitat de la Comunidad Valenciana ha anunciado que Manises seguirá el mismo modelo que Alzira, Torrevieja y Denia: una concesión administrativa que incluya la atención primaria y la especializada, y que se financie capitativamente.

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Vicente Rambla, conseller de Sanitat, defiende la nomenclatura “modelo valenciano” frente a la extendida “modelo Alzira”: “No será el cuarto Alzira, será el primer Manises”.

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Alzira: La Ribera Área de Salud 10, UTE formada por Adeslas (grupo Agbar), Bancaja y CAM, Dragados y Construcciones y la constructora local Lubasa.

Torrevieja: Torrevieja Salud, UTE formada por Asisa, Ribera Salud, Centro Médico Salus Baleares y las constructoras Necso (Acciona) y Enrique Ortiz e Hijos.

Denia: Marina Salud, UTE formada por DKV Seguros, Bancaja, Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM) y FCC.

¿Quiénes serán los ganadores de esta cuarta licitación?
Los posibles licitadores son los clásicos: Adeslas, Asisa, DKV, Sanitas, Capio Sanidad y USP. Las tres primeras gestionan ya áreas de salud.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 17, 2005

Salud y la sociedad del "no tengo tiempo"

Última hora de la noche, pero me encuentro una innovación sanitaria en el blog de los chicos de infonomia, a los cuales sigo con pasión, que me llama poderosamente la atención...

Infonomia, cada dia una idea.gif

infonomia.gif

Copio textualmente:

Pero hay quién ve la ansiedad por la escasez de tiempo que todos experimentamos como una interesante fuente de oportunidades. Véase, por ejemplo, el caso de la franquicia MinuteClinic, instalada en los grandes centros comerciales norteamericanos. Frente al modelo “tradicional” de atención médica básica, consistente en hacer cola en un ambulatorio, esta empresa propone una asistencia rápida (“you’re sick, we are quick”, es su lema), aunque sólo para las enfermedades leves que aparecen en su catálogo (típica: resfriado), porque quién atiende a los pacientes son enfermeras cualificadas, no médicos. Con ello consiguen una sintonía con lo que el mercado pide: asistencia instantánea (instant relief).

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El link al post, titulado "No time" (el dibujito de Ruca es de lo más semántico que he visto en visualización de información últimamente), no tiene desperdicio.

La verdad que no me lo imagino en Carrefour, Continente, Mercadona,...

Pero al menos la idea es clara: la gente, los de a pie, los que pagan los impuestos, quieren dos cosas:
1) que se les resuelva su necesidad de salud
2) que se haga ya

Y éstos, los ciudadanos, con lo que valoran, con sus demandas, van a poner cada vez más presión en el sistema sanitario. Para que funcione cada vez mejor...

Porque los ciudadanos, quieren ver en el sector de la salud los mismos cambios y avances que ven en otros sectores con los que interactúan...

Aprovecho para recordar la historieta del taxi...

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Innovaciones sanitarias
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¿Quo Vadis Sanidad? (23 de noviembre de 2005, Barcelona)

Ciclo de jornadas organizadas por la Fundació Salut, Empresa i Economia (FUSEE) dedicadas a la presentación y discusión de las experiencias innovadoras desarrolladas frente a los actuales retos de la sanidad. Más información.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Eventos
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Noviembre 15, 2005

¿Cómo hacer Gestión del Cambio?

Bueno, bueno, bueno... Cuántos recuerdos me ha traido el último post de Germán...

Recuerdo la única vez que tú y yo nos aproximamos como consultores a la Gestión del Cambio. Sudamos como enanos... ¿Lo recuerdas? La de cabreos que nos ganamos... De allí viene esta amistad...

Son tantas las frases célebres... (¿a qué no hay huevos a enseñar el plan de inversiones?)... Aún recuerdo lo que sufrimos en aquel proyecto... Sólo los "volcanes de chocolate", magníficamente preparados por aquella cocinera, lo hicieron algo más llevadero...

Me gusta el post, porque habla de una cosa muy sencilla de catalogar (para pasar de la planificación a la gestión estratégica toca hacer Gestión del Cambio). Es una de las clásicas palabritas de académicos y consultores... Ahora, de cómo se hace verdaderamente, nada de nada...

Las tres claves que mencionas para conseguir el éxito en la Gestión del Cambio (1-cohesión y apoyo del equipo directivo; 2-continuidad en el tiempo; y 3-dirección por objetivos) son a mi modo de ver, los Factores Críticos de Éxito. Es decir, y poniéndome en plan matemático, son condiciones necesarias, pero no suficientes.

Cambio.png

Me falta el cómo. Es decir, una vez que tengo esas tres cosas que mencionas, ¿cómo lo hago? ¿Cómo intervengo? ¿Cómo me aproximo? ¿Qué estrategia sigo? ¿Con qué frecuencia? ¿Cuánta autonomía he de dar?

No son preguntas de respuesta sencilla, pero algunas ideas tengo... Fruto más del fracaso de determinadas formas de enfocar la gestión del cambio, que de éxitos en su aplicación...

Hace tiempo que vengo dándole vueltas a una idea, sobre cómo hacer Gestión del Cambio en la realidad. Creo que, como me has dado paso, toca hora de que vea la luz... La he presentado a varios equipos directivos, y se ha comprendido, así que al menos, entenderse, se entiende. Otra cosa es que funcione... Pero para eso os la paso a vosotros. Seguro que vuestros jefes entienden de esto mucho más que nosotros juntos, pero pasádsela... Siempre es bueno ver qué les parece a los practitioneers...

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A la hora de realizar la gestión del cambio, hay que segmentar al "universo" o grupo de profesionales sobre los cuales se quiere realizar un cambio. Esta tipología de grupos, existe en todas las organizaciones, tanto las sanitarias como las no sanitarias, y más o menos en las mismas proporciones. Los grupos son tres:

1. Los "fans": en todas las organizaciones, hagas lo que hagas, siempre hay un 10% de profesionales, que aplauden e impulsan todo lo que hace el equipo directivo o los mandos intermedios. No suelen tener un líder muy visible, porque la satisfacción, lo positivo, tiene mala prensa. Pero como las meigas, haberlos, haylos.

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2. Los "enemigos": en todas las organizaciones, hagas lo que hagas, siempre hay un 10% de profesionales, que abuchean y tratan de hundir todo lo que hace el equipo directivo o los mandos intermedios. Tienen un líder visible muy claro, porque para que "ser oposición" tenga sentido (dé algún tipo de rendimiento), es fundamental generar economías de volumen, y convertirse en "enemigo". De quien sea.

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3. La "clase media": el 80% restante. Buenos profesionales, pero que no se definen a priori, a favor o en contra. Son los únicos racionales de todo la organización. Tanto los fans como los enemigos son totalmente emotivos. Su comportamiento (siempre a favor, o siempre en contra) no es racional. Es emocional. Y no atenderán a razones. Es decir, no hay forma humana posible de convencerlos mediante el uso de argumentos racionales.

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¿Cómo se hace habitualmente la Gestión del Cambio?
Se empieza a "gestionar" los comportamientos fuera de lo esperado del grupo de "enemigos". ¿Resultados habituales? Confrontación, pelea, mal rollo. En una palabra, fracaso.

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¿Cuál es mi propuesta?
Iniciar el trabajo por los fans incondicionales. Localizarlos. Buscarlos dentro de nuestra organización (son más difíciles de localizar porque no se hacen visibles, como los "enemigos"). Ellos serán nuestros apóstoles, nuestros generadores del cambio.

El único aprendizaje que he extraido a lo largo de estos últimos años es que a los médicos, ningún ente externo que no sea otro médico les hace cambiar de opinión. Y mucho menos cambian de opinión ante sugerencias del equipo directivo (aunque esté integramente compuesto por profesionales clínicos). Aquello de que los médicos son de Venus y los gestores de Marte...

John Gray Venus y Marte.jpg

Se trata de que los agentes de cambio hagan el trabajo que bajo la propuesta clásica realizan los equipos directivos. En definitiva, es ganarse a la clase media. Y la realidad es que la clase media es más fácil de ganar desde los "fans" que desde los "enemigos".

La primera piedra de este Modelo de Gestión del Cambio que me he montado, me la dio una frase de Jane Menken: "People change the way they think because other people around them are changing their ideas”. Es decir, el cambio es indirecto, a través de otros. No a través de los que quieren el cambio.

La segunda piedra, me la dio la fábula de las ranitas que lei en FastCompany y que Manfred Kets de Vries ha publicado en su libro, "Life and Death in the Executive Fast Lane":

"Coge una olla con agua caliente y una rana. Introduce la rana en la olla. ¿Qué crees que ocurrirá? Obviamente, la rana saltará para escapar del agua hirviendo. Segunda parte del experimento: pon un rana en la agua, esta vez, con agua fría. Y empieza a calentar el agua. Poco a poco. Sube la temperatura. Más. En esta ocasión, algo distinto ocurrirá. La rana, debido a que la temperatura ha ido variando de forma incremental, no se dará cuenta de que está siendo hervida al baño maría". Es decir, en gestión del cambio, las formas graduales funcionan mejor que las radicales (aunque la naturaleza del cambio en sí sea radical).

frog jumping.jpg

Tercera piedra. Un documento que releí sobre la estrategia del judo. La estrategia del judo es un libro muy famoso de los años 90, que recoge la siguiente idea: evitar confrontaciones cara a cara con competidores más fuertes.

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Hay tres principios para desarrollar estrategias judo:
1. Movimiento. No invites al ataque, define el espacio competitivo, y sigue moviéndote rápido.
2. Balance. Agarra a tu oponente, evita el ojo por ojo, y empuja cuando tiren de ti.
3. Leverage (¿palanca?). Aprovéchate de los activos de tus oponentes, socios, y competidores.
Es decir, la estrategia Marcilla: tacita a tacita...

Podeis leer más sobre ello aquí.

Ya me direis lo que os parece... Es mi salto hacia el mundo de los gurús... Temblad Kotter y Schein...

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Noviembre 11, 2005

La Gestion Hospitalaria y la Gestión del Cambio

Pronto hará un año desde que cambié de trabajo y pasé de la consultoría de hospitales a un hospital, cumpliendo uno de mis objetivos a nivel profesional, a través del cual espero seguir aprendiendo en mi día a día, como persona y como trabajador.

Pues bien, tras casi un año he podido dar respuesta a algunas de las preguntas que me asaltaban cuando trabajaba en Hospitales como consultor, y una vez acabado el proyecto me marchaba y dejaba lo hecho, en tiempo record casi siempre, a merced de los dirigentes del momento en el centro.
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Generalmente en muchos de los proyectos poníamos sobre la mesa la necesidad de Gestionar el Cambio dentro de la organización para posibilitar una implantación y ejecución del proyecto exitosa… ahora soy consciente, más que antes de qué implicaciones tenían esas palabras, más allá de la complejidad real que llevan asociadas.

En este sentido, me preguntaba ¿cuáles podían ser las claves para conseguir con éxito “Gestionar el Cambio?

Pues bien ahora me siento capaz de afirmar que desde mi punto de vista las 3 más importantes son:

1) Cohesión y apoyo del equipo directivo: Desgraciadamente en nuestro país, los hospitales públicos se encuentran a merced de los políticos y sus intereses, más allá de las necesidades propias de los hospitales. Necesidades que se podrían resumir en la capacidad de hacer y ejecutar proyectos de gran alcance sin miedo a quedarse sin sus equipos directivos por decisiones políticas que perjudican enormemente su evolución como organización y desorientan y desgastan a sus integrantes, gracias a los cuales funcionan.

2) Continuidad en el tiempo: Muy relacionado con el punto anterior, la falta de una continuidad temporal suficientemente larga, debilita la autoridad que se les supone a los equipos directivos de los centros frente a todos los trabajadores del centro. Si estos saben que tarde o temprano ese equipo será cesado, ante un desacuerdo con el mismo, adoptan una actitud de "Resistencia al Cambio", hasta la llegada del siguiente equipo y punto.

3) Dirección Por Objetivos: ¿Cuantas veces hemos oído hablar de este concepto y en cuantas organizaciones se aplica? Esta debería ser la forma de evaluar si un equipo directivo de un hospital público merece ese apoyo y esa continuidad temporal o no. En base a un Plan Estratégico diseñado desde la Administración cada 5 o 7 años, en el que se definan los objetivos que se deben alcanzar. Que se proporcionen recursos y se garantice la cohesión de los equipos, se refuerce su autoridad interna y se habiliten mecanismos para hacer que se cumpla aquello que se decide de forma bien argumentada.

A mi modo de ver, estos 3 aspectos son imprescindibles para poder gestionar el cambio, y más aun si hablamos de centros con más de 30 o 40 años de existencia.

German Rodriguez Ferrer | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Noviembre 10, 2005

La gestión itinerante o el Management By Walking Around (MBWA)

Me ha llegado a través de alguna de las mil newsletters que me inunden el email a diario. La gestión itinerante (o el MBWA, Management By Walking Around) es lo que mejor funciona. Siempre me lo ha dicho Lluis Triquell. Tengo que hacerle más caso. Y más a menudo.

management by walking around.jpg

Executive walkrounds boost safety and satisfaction

Across the nation, healthcare leaders are hitting the hallways and walking the wards in an effort to improve patient safety.

During executive walkrounds, also called leadership or patient safety walkrounds, hospital executives and senior managers visit units and talk to staff about patient safety issues.

Although the main purpose of executive walkrounds is to improve patient safety, the initiative can have other benefits as well—it’s a great tool to increase patient satisfaction, improve customer service, and strengthen employee relations.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Innovaciones sanitarias
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Noviembre 09, 2005

Medicina en red (14 de noviembre de 2005, Madrid)

Jornada organizada por la Fundación Gaspar Casal, y que contará con la presencia de Alejandro Jadad (Universidad de Toronto).

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Eventos
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Noviembre 08, 2005

¿De qué sectores pueden aprender algo los hospitales?

Siempre lo he dicho: la sociedad, los ciudadanos, esperan ver en la sanidad los mismos cambios que han ido apreciando en otros sectores de la economía. Y no hablo de cambios en EE.UU. o en Suecia. Hablo de los cambios en la calle, los que percibimos todos.

Siempre pongo el mismo ejemplo: la compañía de taxi que utilizo habitualmente en Barcelona, Taxi Class (antes Taxi Mercedes).

Taxi Class BCN.jpg


Me he cambiado el número de móvil recientemente, y, a pesar de ello, desde la segunda llamada me tenían localizado. En la segunda llamada, la pregunta que me dirigió la operadora, sin yo mediar más que un simple "hola buenos días" fue: "Hola, buenos días Sr. Fernández. Va usted hoy al aeropuerto o al despacho?". Casi me caigo para atrás... Y no me vale que me diga nadie que la tecnología es cara. Si la puede adquirir una compañia de taxis es que no se encuentra dentro de lo imposible.

Y nosotros no sabemos ni quienes son nuestros clientes... El reto en los hospitales hoy en día es conseguir que alguien te coja el teléfono... (lo de que sea con un tono agradable ya es de lujo...).

La realidad es que es la primera vez en la historia de las telecomunicaciones que disponemos de tecnologías en red accesibles en términos económicos. Y esto transforma dos cosas: las relaciones con los clientes y las dinámicas decisionales.

Lo de que son caras es una simple excusa para no ponernos manos a la obra.

En este post, quería dejar constancia de un ejemplo que apareció en el Executive Survival Guide (recordar que os lo recomendé antes de verano: de lo mejor que se puede leer rápido). Aquí teneis el acceso a aquel post...

El ejemplo es del sector hotelero. Los hospitales, a pesar de que su core business es la "prestación de cuidados de salud", comparte con los hoteles una serie de elementos de hotelería y hostelería, especialmente en lo que se refiere a la gestión de la relación con los clientes.

El mejor ejemplo dentro del mundo de los hoteles, es el Ritz-Carlton.

The Ritz Carlton.gif

Aquí os dejo el enlace al artículo en HealthLeaders.com

De hecho, la Harvard Business Review tiene un artículo al respecto: "My Week as a Room-Service Waiter at the Ritz," Harvard Business Review, Vol. 80, No. 6, June 2002. Podéis adquirirlo aquí.

En caso de que prefirais un resumen, gratuito, aquí teneis el enlace.

Ritz-Carlton training.jpg

Pues lo dicho. Prestad atención a los comentarios de Diana Oreck, vice president of the Leadership Center at the The Ritz-Carlton Hotel Company in Chevy Chase, Md:

"The Ritz-Carlton Company uses "20 basics" of service to train its own employees and the clients who come through the Leadership Center. Oreck says among the 20 basics, some that are often most applicable to the healthcare setting are:

1. To create pride and joy in the workplace, all employees have the right to be involved in the planning of the work that affects them.

2. Uncompromising levels of cleanliness are the responsibility of every employee. "Especially in the hospital," she says.

3. Smile, you are on stage. Always maintain positive eye contact and use the proper vocabulary with guests. "That would be important for healthcare, keeping in mind that people in the hospital are scared out of their wits."

4. Another basic is to "be an ambassador" of the organization wherever you go. "I mean everyone should do that," Oreck says.

5. Take pride in and take care of your personal appearance".

PD. Dejo para otro post qué podemos aprender de los bancos (son tan intensivos en datos como un hospital)...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Innovaciones sanitarias
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Noviembre 03, 2005

¡¡ Vivan los sistemas de información hospitalarios !!

Estoy muerto de cansancio, es tarde, y ha sido una semana dura, pero si no lo comento, no me puedo dormir.

Respuesta a una solicitud de datos, para completar un benchmarking de un servicio hospitalario:

"No tenemos este dato en la actualidad, por baja maternal de la responsable de estos datos"

ignorance.jpg

Me estoy imaginando al director de área del BBVA, del Santander, de Carrefour, Mercadona, Mango,... (la empresa que querais) pidiendole un dato sobre porcentaje de morosos, unidades en stock o número de pantalones vendidos, recibiendo una respuesta de ese estilo.

Es que la lectura entre lineas de lo que pasa en los hospitales es: "Oiga jefe, que hemos gastado dinero y esfuerzo en almacenar los datos, pero no hemos montado bien los procesos para su explotación automática, no por humanos, y por lo tanto, pues no nos transforman las decisiones que tomamos". Es decir, que somos tontos.

Para los interesados, recomiendo releer las sabias palabras de Bill Gates.

Voy a empezar como Carlos Rodríguez Braun, a dar un Premio a la Mayor Tonteria de la Semana.

Cuando me pasan estas cosas, no paran de agolparseme los pensamientos sobre el retraso en cuanto a gestión y sistemas de información que hay en nuestros hospitales... ¿Cambiarán las cosas en el futuro?

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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The Leapfrog Group

Finalmente. Faltaban amigos a nuestros discusiones y los comentarios de Ángel a un post anterior me han hecho pensar en este nuevo post.

La herramienta de evaluación de seguridad de hospitales para pacientes que sugieres es potente. Me gusta mucho.

Pero si he de ser sincero, lo que más me gusta es el slogan o el motto de The Leapfrog Group:

leapfrog_logo.gif

"Informing Choices. Rewarding Excellence. Getting Health Care Right"

Eso de "Informing Choices" me encanta. ¿Acaso no es ése el rol de todo eso que llamamos "información"?

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: www
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Blogs en Diario Médico: Yo quiero ser jefe

Me está pareciendo muy interesante la idea de Diario Médico de potenciar los blogs.

Nosotros hace tiempo que caímos en la cuenta que los grandes portales sanitarios no aportaban gran valor a los profesionales (intuiciones que se ven contrastadas con el reciente estudio NetMonitor de TNS Healthcare, entre finales del 2004 y principios del 2005 a un total de 1.270 médicos españoles de distintas especialidades).

Las páginas más visitadas por los médicos españoles son:
1. Medline Pubmed
2. Diario Médico
3. Asociación Española de Pediatría

He de reconocer que esta última me suena un poco rara…

Lo dicho, que los grandes portales mastodónticos están de capa caída. Y que nuestros profesionales se decantan por otras cosas…

Aunque también he de decir que no me imaginaba que Ignacio Martínez, gerente del Hospital Universitario Gregorio Marañón de Madrid se fuera a lanzar a la piscina. Su blog se titula Yo quiero ser jefe.

Ignacio Martinez, gerente Gregorio Marañon.jpg

Me gusta su estilo, e incluso las ideas que expone, pero le van a zurrar de lo lindo desde el hospital. De hecho ya han empezado a aparecer los primeros comentarios en sus posts. En mi opinión, respuestas emocionales a otros temas…

Es la dificultad que tiene gestionar (que no contentar) y escribir (contentar)… Nosotros lo tenemos más fácil…

Pero desde aquí le doy ánimos. Mientras tenga fuerzas, seguiré sus aportaciones.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Noviembre 02, 2005

Innovar en los Hospitales

La semana pasada asistí al Forum de la Innovación organizado por el CIDEM en Barcelona, y me quedé con algunas frases perfectamente aplicables en nuestro sector… ahí van:

CIDEM_1.jpg


1) "La cooperación y el aprendizaje son básicos para innovar a todos los niveles"
2) "Para aprender, hace falta equivocarse”
3) “Para conseguir éxitos, hace falta fracasar"
4) "La vida es cambio y el cambio es vida. Innova"
5) "Los innovadores son los que rompen normas y afrontan el riesgo"
6) "La innovación es convertir la imaginación en realidad"
7) "La persona innovadora nace, pero también se hace"
8) "El éxito es resultado de la buena suerte, entendiendo esta buena suerte como una mezcla de pasión, cooperación, coraje y creatividad"

La innovación no es algo exclusivo de un sector o a una dinámica de trabajo concreta, la innovación es un ingrediente que cada uno de nosotros podemos utilizar en nuestro trabajo, como médicos, como enfermeras, como técnicos, como gestores, como consultores...

German Rodriguez Ferrer | Comentarios (1) | Categoría: Innovaciones sanitarias
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Diez preguntas que los pacientes deberían hacer a sus médicos (Agency for Healthcare Research and Quality)

La Agencia para la Investigación y la Calidad de la Atención Médica (AHRQ) de Estados Unidos ha puesto en marcha una página web para ayudar a los pacientes que hayan sido diagnosticados a entender mejor su enfermedad, las variaciones en su estado de salud y el tratamiento que deben seguir.

AHRQ.jpg

Esta iniciativa forma parte de una nueva línea de trabajo de la agencia federal estadounidense para educar a los consumidores y ayudarles a asumir un papel más activo y participativo en la gestión de sus patologías, de común acuerdo, claro está, con el médico que les atienda.

La página web sugiere diez preguntas que los pacientes deberían hacer a sus médicos cuando reciben un diagnóstico y alientan a los médicos a estar preparados para contestar esas dudas, que en la mayoría de los casos tienen que ver con la comprensión de las patologías o el modo más correcto de tratarlas.

Aquí os dejo las diez preguntas. Están en la página 12 de este documento.

1. ¿Cuál es el nombre técnico de mi enfermedad o condición?
2. ¿Cuál es mi pronóstico (perspectiva para el futuro)?
3. ¿Cuán rápido necesito tomar una decisión acerca del tratamiento?
4. ¿Necesitaré exámenes adicionales, y de ser así, de qué tipo y cuándo?
5. ¿Cuáles son mis opciones de tratamiento?
6. ¿Cuáles son los pros y contras de mis opciones de tratamiento?
7. ¿Existe algún estudio clínico (estudio de investigación) que sea adecuado para mí?
8. Ahora que tengo el diagnóstico, ¿qué cambios tendré que hacer en mi vida diaria?
9. ¿Qué organizaciones recomienda para obtener apoyo e información?
10. ¿Qué recursos (folletos, sitios de internet, videos, DVDs, cintas de audio,…) recomienda para obtener más información?

Solventar los porqués de cada uno de los pacientes es particularmente importante, según la AHRQ, para el éxito de la terapia, además de ser un derecho del paciente.

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Innovaciones sanitarias
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Noviembre 01, 2005

Evaluación de Tecnologías Sanitarias en España: ¿Qué podemos aprender del NICE? (3 de noviembre de 2005, Madrid)

Jornada organizada por la Fundación Gaspar Casal, la Asociación Española de Evaluación de Tecnologías Sanitarias y la Escuela Nacional de Sanidad (Instituto de Salud Carlos III). Cuenta con la ponencia del Profesor Sir Michael Rawlins, Director del National Institute for Clinical Excellence (NICE).

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Eventos
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