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Julio 27, 2007

Hasta septiembre... Llego el merecido descanso...

Bueno, finalmente llegó el día esperado: nos cogemos vacaciones hasta septiembre.

No cerraremos ni la atención ni la inquietud, pero abandonaremos por un mes la escritura.


Cerrado por vacaciones.gif


PD Todos los años digo lo mismo, y al final, a mitad del mes, siempre acabo encontrando algo superinteresante que si no lo escribo no dejo de pensar en ello, y acabo escribiéndolo para quitármelo de la azotea. Así que a ver si este año cumplo mi palabra conmigo mismo...


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Julio 17, 2007

Los perfiles fijos en las direcciones de hospitales públicos en España

Estando el otro día en una reunión con un cliente, un miembro del equipo directivo hizo una observación muy interesante:

"La persona más estable de toda la dirección es la secretaria. [Nombre] lleva en dirección más de 25 años. Nosotros, el equipo directivo, estamos de paso, y ella es la que permanece".

Y me pensé que por cosas como éstas, es imposible que funcione bien nunca nada en el sector hospitalario público.

Y que conste que esta discusión ya la he tenido con Germán y con Mercurio en alguna otra ocasión:
1. La política y los hospitales (26 octubre 2006)
2. Mañana, los resultados políticos cambiarán la realidad directiva de Cataluña (1 noviembre 2006)
3. Rol de los políticos (con respecto a la salud y en general) (1 noviembre 2006)

¿Qué pasaría si los políticos no sólo cambiaran a los gerentes en los hospitales cuando hay un cambio de gobierno, sino también a las secretarias? Sería superdivertido... Y probablemente igual de útil que cambiar a los gerentes.

En fin, debe de ser la astenia primaveral retrasada...


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Julio 15, 2007

Una mudanza de un hospital ha de ser eficiente

He escrito varias veces sobre la importancia que tiene la apertura y el cierre de un hospital para mí, y sobre la poca importancia que se le da en el sector público: "La apertura de un nuevo centro hospitalario: el caso de Sant Pau, La Fe, Rio Hortega, HUCA..." (31 de mayo de 2006).

En general, es proceso muy complejo y la verdad, tengo claro cómo hacerlo, pero no diría que al 100%. Pero lo que sí que tengo claro es que la realidad se distanciará bastante de cualquier cosa planificada.

Ayer sábado 14 de julio de 2007, el USP Instituto Universitario Dexeus y la Clínica Quirón de Barcelona empezaron un proceso complejo y milimétricamente calculado: el traslado de su actividad, pacientes incluidos, a sus nuevas sedes.

Interesante la noticia en Diario Médico.

En definitiva, hay algunas ideas claras:

1. Ordenar los traslados de pacientes en función de su gravedad, de forma inversa: "primero, a los más leves; después, a las madres con hijos recién nacidos -en ambulancias adaptadas- y, por último, a los de la UCI" - señalaba Jaume Durán, gerente del Hospital Quirón a Diario Médico.

2. Ir reduciendo progresivamente la actividad quirúrgica programada, tratando de que la ocupación de la clínica sea la menor posible. De este modo, ayer sólo se realizaron el 10 por ciento de las intervenciones posibles y hoy se reservan los quirófanos para urgencias.

3. En consecuencia, ir cerrando plantas de hospitalización progresivamente, "abriendo plantas y servicios del edificio nuevo conforme se va vaciando el antiguo".

4. Hacer el traslado en un sólo día, y que éste sea el primero de un fin de semana, de verano, donde hay menos carga asistencial.

5. Responsabilidades únicas. Este es el caso del USP Instituto Dexeus: "el día del traslado todas las urgencias se atenderán en el nuevo centro, salvo los casos excepcionales que requieran una asistencia inmediata del paciente. Durante la jornada, todas las intervenciones quirúrgicas de urgencia y los ingresos se realizarán en el nuevo hospital".

La previsión es que el transporte de enfermos se realice en cinco horas, por lo que "a media tarde empezarán a funcionar normalmente las urgencias del nuevo centro". No obstante, "durante 12 horas habrá servicios duplicados, y los equipos directivos controlarán desde ambos edificios el recorrido de cada paciente".

Tengo la sensación de que en el sector privado las mudanzas se preparan con el máximo detalle, mientras que en los entornos públicos, se consideran las mudanzas como algo sencillo que no es necesario planificar. Al final, los resultados están ahí y serán perfectamente comparables.


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Informe ASEBIO Situación de la Biotecnología en España

El pasado martes presentaba ASEBIO, la plataforma de encuentro del sector biotecnológico, su Informe 2006 sobre la situación y tendencia del sector de la biotecnología en España.

Aquí dejo el Informe ASEBIO 2006.

Cada año que pasa, el informe está mejor hecho, y merece mucho la pena echarle una ojeada.


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Julio 02, 2007

Proyecto de reinvención del hospital del futuro

A través de 105 propuestas, el proyecto "La Reinvención del Hospital del Futuro", financiado por Sanofi Aventis y dirigido por Francesc Moreu, pone de relieve las líneas de futuro. Ya en su momento habíamos comentado los primeros resultados:
a) "Decálogo del hospital del futuro" (12 de octubre de 2005)
b) "Estudio para reinventar el actual modelo de hospital" (10 de mayo de 2005)

El proyecto de investigación viene a rediseñar tanto el modelo asistencial, docente e investigador como el de organización y gestión de ese hospital ideal, que se definirá como un negocio-empresa que opera en el sector servicios buscando un equilibrio entre la sostenibilidad y el valor. Su estructura organizativa se basará en el modelo de hospital mall, compuesto por una serie de negocios que girarán alrededor del cliente externo. Los médicos y enfermeros que formarán parte de esos negocios serán socios, liderados por un jefe de servicio product manager que razonará en términos de mercado, producto y cliente.

Francesc Moreu, Director del Proyecto, expuso las conclusiones del proyecto que se dividió en tres líneas principales: docente e investigador, los profesionales, y el modelo organizativo y de gestión.

Moreu resumió las características principales que debe reunir el hospital del futuro:

1. Que sea un Hospital que gire alrededor de las necesidades y expectativas de un cliente externo. Para satisfacerlas es imprescindible que los profesionales estén satisfechos, motivados, implicados y comprometidos.

2. Para lograr este primer objetivo, es imprescindible que el hospital adapte el modelo de negocio-empresa en el que el negocio lo gestionen los profesionales y la empresa los gestores tradicionales. Lo que amplia un nuevo reparto de poder entre profesionales y gestores.

3. El hospital del futuro además de las medidas diagnósticas y terapéuticas que practica se orientará hacia la medición pronostica en función de los avances técnicos y científicos y muy en particular sobre el conocimiento del genoma , lo que traerá como consecuencia una mayor integración entre al tención primaria y especializada.

El funcionamiento interno del hospital del futuro incorporará un modelo intermedio entre la estructura cerrada convencional de los hospitales públicos y el modelo de clínica abierta. En el modelo organizativo de este nuevo hospital, la separación entre gobierno y gestión del centro será imprescindible para dar respuesta a la “dimensión propietario” de los ciudadanos, por la necesidad de centrar las actividades directivas en la gestión y no en la política, y para asegurar la continuidad de la línea institucional. Según Moreu, “Este cambio de gestión traerá consigo el final de la uniformidad actual de los organigramas hospitalarios y cada centro adecuará su modelo organizativo a las características del mercado, a las peculiaridades de los negocios que lo sirven y a las personas con las que cuenta”.

En el centro hospitalario del futuro se reforzarán las actividades de soporte clínico como la gestión de pacientes, la planificación operativa y la calidad y atención al cliente.

LAS GRANDES TENDENCIAS DEL HOSPITAL DEL FUTURO

1. El hospital del futuro se definirá como un negocio-empresa que opera en el sector servicios buscando un equilibrio entre la sostenibilidad y el valor.

2. Su estructura organizativa se basará en el modelo de hospital mall coexistiendo diferentes fórmulas de vinculación de cada negocio con la empresa basadas en los principios del ¿fabricar o comprar?

3. La base para identificar cada uno de los negocios que componen el mall serán las líneas troncales de procesos que giran alrededor del cliente externo lo que dará lugar a agrupaciones de servicios, alianzas entre partes de servicios, unidades funcionales, relaciones comprador-proveedor, etc., a fin y efecto de facilitar el continuum de cada proceso. Como consecuencia de ello la estructura organizativa interna de cada negocio será matricial conjugando conocimiento con gestión.

4. Quienes trabajen en cada una de estas unidades tendrán el carácter de socios, lo que llevará a reproducir en las mismas el modelo de gobierno y de gestión de las empresas a la vez que su funcionamiento interno incorporará un modelo a caballo entre la estructura cerrada convencional de los hospitales públicos y el modelo de clínica abierta, reproduciendo el esquema negocio (manejado por los facultativos) empresa (gestionado por la enfermería). La gestión de la clínica substituirá al concepto de gestión clínica y será una obligación deontológica de todos los profesionales.

5. Los responsables de cada negocio adoptarán en su rol el perfil del product manager lo que les llevará a subordinar la asistencia, docencia e investigación (empresa) al mercado, producto y cliente (negocio).

6. El organigrama hospitalario se invertirá y se diluirá en muchos casos en un organigrama territorial que incorporará la atención primaria con una tendencia clara a la desaparición de niveles (primaria y especialidades) substituida por el trabajo cooperativo. La responsabilidad última de esta organización sanitaria (con o sin ámbito territorial) corresponderá a un Director del cual depende el Gerente. El Director se ocupará básicamente del negocio, el gerente de la empresa tal como ocurre en las burocracias profesionales creando así un nuevo equilibrio entre los profesionales y la gestión.

7. La docencia y el I+D+i tendrá un tratamiento realista superando el tradicional sofisma “asistencia, docencia e investigación” como obligación de todos los profesionales. Se prestigiará la asistencia por encima de la docencia y en el I+D+i, la “i” será obligación de todos los clínicos al estar ligada al método científico y a la medicina ciencia mientras que el I+D que se potenciará, se circunscribirá al trabajo en red, al“networking” con la universidad y las empresas y a profesionales motivados y capacitados.

8. Este networking academia-empresa se producirá también a la hora de la formación de los valores de los profesionales en su etapa curricular. Se enfatizará la base deontológica de las profesiones y se aglutinarán los principios éticos convencionales de la beneficiencia, autonomía y justicia a sus versiones de excelencia, derechos y equidad.

Pienso revisar estas notas dentro de 10 o 15 años. A ver dónde nos hemos quedado. Porque lo que leo me cuesta verlo como real en el medio plazo...

Veremos a ver qué hacen los que tienen que hacer real el futuro...


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Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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