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Categoría: Cambiando las conversaciones

Febrero 20, 2008

De Directores Médicos, Directores de Investigación, Innovación y Conocimiento, y Directores de Operaciones

Cómo cambia el mundo. Hace algunos años, el puesto de Director Médico (o Director Asistencial, en su versión más moderna, y en algunos casos con responsabilidades ampliadas) era uno de los cargos más interesantes que un profesional podía desempeñar en un hospital. Ahora, mi tesis es que se han vuelto trabajos algo más aburridos. Y que hay hoy cargos directivos en los organigramas hospitalarios que son mucho más interesantes.

En España, hasta la década de los 90, los hospitales eran organizaciones desestructuradas a nivel de gestión interna. En aquellos momentos, la incorporación de la figura de los gerentes inició un "movimiento" para la profesionalización de la gestión. La figura del Director Médico jugó un papel fundamental en ordenar la actividad de los diferentes servicios asistenciales (estructurar la que se realizaba y tomar decisiones sobre la ampliación de la cartera de servicios) y en alinear los objetivos de los servicios asistenciales con los del hospital a nivel global.

La realidad hoy es que la agenda de un director médico (es decir, en donde "gasta su tiempo") se distribuye en un grupo de tareas que tiene un grado de atracción menor del que tenía en el pasado. ¿Qué hacen hoy, por norma general? Discutir y firmar los acuerdos de gestión entre el hospital y cada uno de los servicios (tarea farragosa y envuelta en numerosas batallas), en los cuales se incluyen los objetivos del servicio y su remuneración variable en función del grado de consecución de objetivos (lo cual da lugar a un número importante de enfrentamientos), atender fuegos de enfrentamientos entre diferentes servicios, entrar a fondo en algún servicio que no se alinea con los objetivos corporativos... Es decir, mucha batalla y mucho fragor para personas con capacidades intelectuales altas. Es un trabajo donde se utilizan más las habilidades soft que las hard.

A día de hoy, en el año 2008, hay dos puestos en el organigrama que son mucho más atractivos para los profesionales metidos en gestión.

1. Director de Investigación, Innovación y Conocimiento
Las funciones de este rol se centran en torno a tres áreas, que tiene el conocimiento como base común, pero con orientaciones diferenciadas. Primero, la gestión de la investigación (un apartado que en los hospitales universitarios puede tener un coste del 20% del presupuesto). Segundo, el fomento de la innovación (tanto de iniciativas de mejora interna como de iniciativas con orientación al desarrollo de productos y servicios para el mercado). Tercero, la gestión del conocimiento (en sus dos vertientes más fundamentales: la gestión documental y el impulso del interés por todos los temas relacionados con el conocimiento, tanto clínicos como de gestión, para ayudar a fomentar el profesionalismo de nuestros equipos).

Dentro de nuestras organizaciones sanitarias ya empieza a haber hospitales que han creado esta figura, como por ejemplo el Hospital Sant Joan de Déu de Barcelona.

2. Director de Operaciones
Las funciones de este rol se concentran en varias áreas (todas ellas asistenciales), pero su tarea fundamental consiste en asegurar el flujo de pacientes a través del hospital. Es decir, su principal misión sería facilitar y procurar la mayor eficiencia posible en todo el proceso asistencial y en los procesos de soporte. Su principal objetivo es maximizar el flujo de pacientes en el hospital, minimizando los costes unitarios y ofreciendo los mejores tiempos de respuesta.

Conozco alguna cadena hospitalaria (por ejemplo, USP Hospitales) que tiene en su organigrama esta figura, aunque la tiene a nivel corporativo, no a nivel de hospital.

Mi hipótesis es que cada vez más, los hospitales crearán cada vez más estos dos puestos en sus organigramas, y que serán puestos del gusto de los profesionales, por encima del cargo de Director Médico. Se trata de puestos que han de crearse casi de cero, y dotarlos de contenido, y sé que ese tipo de actividades interesa mucho más a los trabajadores del conocimiento que otro tipo de tareas más monótonas y rutinarias.

Mientras el contenido del cargo de Director Médico sea el que es actualmente, creo que será un puesto con menor "relevancia social" de la que disfrutaba en el pasado. El puesto de Director Médico volverá a ser "atractivo" para los profesionales que se quieran dedicar a la gestión cuando sus funciones se concentren en monitorizar y asegurar los resultados clínicos.

En ese momento, el puesto volverá a ser interesante. Mientras sus funciones se concentren en tareas de "persecución y alineamiento", sufriremos, si los puestos están creados, una migración de los mejores profesionales hacia estos dos nuevos puestos:
+ Director de Operaciones
+ Director de Investigación, Innovación y Conocimiento.

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Enero 20, 2008

El marketing hospitalario: ¿y los resultados clínicos, para cuándo?

Ando todavía leyendo el Magazine del anterior fin de semana, no de éste, y me encuentro con una publicidad que me parece increible que exista todavía en el sector de la salud (y en todo caso, debe ser el único sector donde pagan a alguien por hacer esto). Además, aparece en la segunda página.

"Los servicios médicos más avanzados y los mejores cuidados, desde 1921. Con la tecnología más innovadora y la calidad humana de siempre, Clínica Corachán les ofrece la excelencia en medicina privada".

Imagino que el indicador del ROI de la inversión en publicidad está diseñado y que cuando midan el impacto se verá el impacto que ha tenido. Mi hipótesis de trabajo es que no ha servido para nada. Podían haber metido el dinero en Kiva, por ejemplo.

Mi teoría es que los hospitales privados sólo tienen futuro si hacen dos cosas: comunican que sus resultados son excelentes - que no que son muy buenos (y esto sólo se hace midiendo y publicando tus resultados clínicos) y si son convenient (es decir, que sea oportuno, y aquí lo meto todo: localización, servicio,...).

Y dada la competencia actual que hay en el sector hospitalario privado, especialmente en las grandes capitales, y más todavía en Barcelona, para vencer a Teknon, USP Dexeus, Quirón (estas dos últimas con nuevos edificios)... hay que caminar hacia medir y mostrar los resultados clínicos del hospital. En la forma en que señalamos en su momento que el Grupo Hospital de Madrid estaba comenzando a hacer.

Imagino que la publicidad viene dada por un contexto en que la Clínica Corachán ha perdido parte de su ventaja competitiva, y se trata de un movimiento en esa dirección.

Insisto: no se trata de decir que el hospital es excelente, sino que sus resultados lo son.

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Noviembre 23, 2007

Enlaces artículos de If..., la revista de innovación de Infonomia

Dejo aquí los dos enlaces del artículo en el número 57 de If..., la revista de innovación de Infonomia.

En el formato web el artículo es más extenso que en la revista de papel.

Salud 2.0: PatientsLikeMe
Una comunidad que está transformando la forma en que los pacientes gestionan su propia salud.

Salud 2.0: Patient Opinion
La inversión del flujo comunicativo en el sector de la salud, o los usuarios y los pacientes al poder.

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Noviembre 13, 2007

Salud 2.0 en Infonomia

Me publican los chicos de Infonomia.com un artículo en el número 57 de If..., la revista de innovación, un artículo sobre las posibilidades de la web 2.0 en el entorno de la salud, titulado "Salud 2.0".

If n57.jpg

En el artículo analizo la propuesta de valor y el modelo de negocio de dos iniciativas muy interesantes: PatientsLikeMe y Patient Opinion.

PatientsLikeMe
Es la comunidad online para pacientes con enfermedades cuyas manifestaciones físicas o psíquicas disminuyen su calidad de vida.

Ben Heywood, PatientsLikeMe.jpg

Patient Opinion
Es el sitio web donde los pacientes del National Health Service (NHS) británico pueden acudir para compartir sus experiencias e historias personales en su interacción con los servicios de salud.

Creo que en el próximo par de años veremos una explosión de iniciativas 2.0 en el entorno de la salud. Veremos si me equivoco...

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Noviembre 08, 2007

Resumen del NEXT Qualitat de vida

Con un poco de retraso, por la gran cantidad de trabajo últimamente, pero aquí está el prometido resumen sobre la sesión del NEXT Qualitat de vida organizada por Badalona Serveis Assistencials.

Las cuatro intervenciones que más me gustaron:
1. La telemedicina en el ejército español
2. ¿De dónde surgen las ideas en el sector sanitario?
3. El CAMET
4. Los robots en el Hospital Juan Negrín (Islas Canarias)

Aquí os dejo un breve resumen de cada uno de los temas:
1. La telemedicina en el ejército español. Telemedicina Militar, SEI.
Carlos Royo (Inspector general CIS, Ministerio de Defensa) y Alberto Hernández (Jefe de la Unidad de Telemedicina del Hospital Central de la Defensa) hicieron una presentación muy buena y muy divertida. Se notaba que encajaban bien. Una auténtica demostración de capacitación tecnológica puesta al servicio de la atención sanitaria de los soldados españoles en misiones a lo largo y ancho del mundo. Los ponentes mostraron ejemplos reales de exploraciones que se han hecho (y se siguen haciendo) mediante el uso de la telemedicina, con soldados en Afganistan y Kosovo. Las conexiones son establecidas via satélite, en vez de por fibra óptica o ADSL, dado el carácter itinerante de las tropas.

Comentando con Marc de San Pedro de la Fundació TicSalut me dijo que a nivel mundial eran considerados los máximos expertos en estos temas, superando incluso a EE.UU. (que como todo, lo arregla poniendo más recursos humanos en vez de tecnológicos). El valor de la telemedicina para el ejército es muy claro: los falsos positivos salen muy caros - creer que hay algo anormal en el paciente cuando en realidad está todo en orden. En el caso del ejército, se tiene muy claro el ROI de la inversión en TIC en salud, porque lo que es verdaderamente caro es desplazar a los soldados.

Cuando veía la presentación, me pensaba que era lo más lógico del mundo: que el ejército fuera uno de los grandes expertos en temas de telemedicina, porque sus pacientes están en cualquier parte del mundo. Y de eso se están aprovechando las comunidades autónomas. ¡Excelente!

2. Innovar en el sector sanitario: ¿De dónde salen las ideas?
Esta pequeña presentación de 3 minutos por el Dr. Lluís Pareras (Gerente del Área de Incubación y Proyectos Empresariales del Colegio Oficial de Médicos de Barcelona, COMB) resultó muy interesante también.
Lluis dijo cuatro cosas:
a) los médicos también pueden innovar.
b) uno de los mejores sitios para encontrar ideas es el cabreo. Donde hay un enfado hay una oportunidad.
c) las ideas valen cero. Los inversores no invierten en ideas, sino en la ejecución de esas ideas.
d) hoy, el COMB pone a disposiciones de quien sea, médico o no, la oportunidad de impulsar su idea de producto o servicio sanitario. Encomiable la labor del COMB a través de este programa denominado "El médico emprendedor". La idea me parece estupenda y Lluis es un perfil excelente para llevarlo a cabo.

Los resultados hasta la fecha son reveladores: más de 100 médicos han acudido al COMB a presentar y discutir sus ideas, 54 están actualmente en el proceso de conceptualizar su modelo de negocio y 5 han conseguido financiación. !Excelente!

Además, conozco de primera mano el proyecto que está realizando en el Hospital Sant Joan de Déu (Esplugues de Llobregat) para fomentar la innovación entre los profesionales clínicos (desde abril de 2007) y puedo decir que los resultados son prometedores. Desde aquí invito a todas los gerentes a impulsar iniciativas de este tipo, tal y como ha hecho el Dr. Manel del Castillo, gerente del HSJD.

3. ¿Exploraciones a domicilio? Ahora es posible con el CAMET.
Un ginecólogo del Hospital Municipal de Badalona (BSA), el Dr. Julio Garrido, adjunto del servicio de ginecología, ha inventado un sencillo utensilio para poder hacer exploraciones de ginecología y urología fuera de las consultas. El CAMET, que es como se denomina el invento, facilita hacer revisiones a domicilio y permite que el paciente ingresado en un hospital sea explorado en la misma habitación, sin necesidad de ser trasladado a la consulta.

Me gustó principalmente porque fue la prueba visible de que a veces innovación no es sinónimo de complejidad. Se trata de una respuesta simple a un problema simple. ¡Excelente!

4. Logística interna, robots.
Dr. Diego Falcón, Responsable de Análisis y Planificación del Hospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negrín. Excelente el video con el que el Dr. Diego Falcón explicó cómo funciona el sistema de logística interna del Hospital Universitario Dr. Negrín de Gran Canaria. Yo había oído hablar mucho de él, pero la verdad es que me sirvió para mucho ver el sistema en funcionamiento a través de la grabación de vídeo.

El Hospital Dr. Negrín (750 camas) tiene un sistema de transporte robotizado desde hace 8 años. Se trata de un hospital construido en la última década (empezó a funcionar el 1 de junio de 1999), con las características propias de los hospitales modernos: un hospital bajo, lo cual se traduce en distancias verticales cortas pero muy grandes a nivel horizontal. Cada robot pesa 450 kg. y puede cargar hasta 500 kg. Actualmente el Hospital Dr. Negrín tiene 8 robots (más uno de repuesto), con los siguientes servicios incorporados: cocina, lencería (sólo limpio), almacen, farmacia y archivo. En algunos de estos casos, el funcionamiento de los robots se realiza de noche. La distancia media recorrida por un robot es de 64 km/día.

El mensaje en el que más insistió el Dr. Diego Falcón es que si se decide utilizar este sistema, dado que tiene muchas implicaciones, especialmente en los espacios y en los circuitos, es fundamental pensarlo a priori. Es preciso: 1) definir qué vas a transportar y a dónde, y 2) tener en cuenta las circulaciones verticales y horizontales.

Pues nada más. Hasta el del año que viene.

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Agosto 08, 2007

Escasez de enfermeras en EE.UU.

Siempre hago lo mismo: digo que vuelvo en septiembre y a la mitad de agosto me encuentro con cosas interesantes sobre las que me parece relevante postear.

En este caso, datos muy interesantes que han salido recientemente en USA TODAY, uno de los periódicos estadounidenses por excelencia (todo y que en EE.UU. el mundo de los periódicos es bastante diferente a como lo es en cualquier país europeo, principalmente por el tamaño del país).

Porcentaje de hospitales que están contratando enfermeras cualificadas educadas en países extranjeros (no en EE.UU.), según el país de origen:
Filipinas 84%
Canadá 33%
India 29%
Africa 9%
China 7%
Corea del Sur 6%

Fuente: American Hospital Association (AHA)

Es decir, un 84% de los hospitales encuestados están contratando enfermeras formadas en Filipinas... Y un 29% en India...

Y parecía que eramos nosotros los únicos que teníamos el problema...

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Julio 27, 2007

Hasta septiembre... Llego el merecido descanso...

Bueno, finalmente llegó el día esperado: nos cogemos vacaciones hasta septiembre.

No cerraremos ni la atención ni la inquietud, pero abandonaremos por un mes la escritura.

Cerrado por vacaciones.gif

PD Todos los años digo lo mismo, y al final, a mitad del mes, siempre acabo encontrando algo superinteresante que si no lo escribo no dejo de pensar en ello, y acabo escribiéndolo para quitármelo de la azotea. Así que a ver si este año cumplo mi palabra conmigo mismo...

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Junio 15, 2007

Las TIC en el sector de la salud

Llevo un par de semanas con un ligero atasco de trabajo. Lo de ligero es una ironía mía... Tenía algunos temas en la cabeza, y ya tenía ganas de comentar sobre ellos.

Hoy le toca el tema a la jornada "TIC en Sanidad - Estrategias para la Transformación del Sistema Sanitario Español". Me invitaron los de IDC Research, y la verdad que muy bien. El evento estaba muy bien organizado y es de las pocas veces que la sala estuvo llena hasta el final del evento.

¿Qué conclusiones importantes saqué?
1. Las TIC se empiezan ya a ver como un elemento estratégico a la hora de invertir. Porque hoy en día es más sencillo mover información que personas (esto antes no ocurría).

2. En términos de intensidad y densidad informacional, el sector que más se parece al de la salud es el de la banca. El sector de la salud es muy intensivo en información: necesita más datos por unidad de producción que cualquier otra industria.

3. Que ya empieza a haber ejemplos en varias comunidades autónomas con una historia de éxito detrás (Chronic Care en el Hospital Clinic de Barcelona, Health Optimum del Hospital de Barbastro,...).

4. La inversión en TIC en salud en España todavía es muy baja. Tanto si la comparamos con otros países del entorno, como si la comparamos con otros sectores de la economía española. Podeis encontrar más información en "Estudio multicliente del mercado español de las TI en el sector sanitario" IDC, 2005. El estudio lo presentó Massimiliano Claps, Program Manager, Health Industry Insights, IDC.

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Marzo 23, 2007

El estilo de gestión del Dr. House

Parece que no soy el único que le ha cogido el gusto al Dr. House.

En el número 51 de If..., la revista de innovación, de Infonomia, Antolín Velasco, socio-director de Human Coaching, y miembro de la junta directiva de AECOP, ha escrito un muy buen artículo sobre porqué "El Dr. House no sería un buen coach".

Dr House.jpg

Ya lo había comentado en "Un ejemplo de gestión clínica: el Dr. House" algunas de las principales características de su método de trabajo. Velasco aporta su propia lista:

- House trabaja en equipo, es un gran líder de equipo, hace lo que todo buen jefe de un equipo debe hacer.
- Define el objetivo
- Reparte el trabajo
- Espolea a sus colaboradores
- Es exigente con ellos
- Les plantea retos a veces casi insuperables
- Consigue lo mejor de ellos
- En las reuniones ante el papelógrafo, escucha las opiniones y sopesa las respuestas
- Además, defiende a los suyos, ante tirios y troyanos, incluso ante los «ataques» de la dirección
- En ocasiones utiliza la competencia entre ellos y otras veces estimula su colaboración

Velasco le pone un pero:
"House plantea bien la selección de alternativas y el análisis de posibilidades, pero es demasiado protagonista en la búsqueda de soluciones. El coach debe provocar en el coachee una reflexión, para que sea éste el que encuentre el camino y aborde la solución".

Dado que no puedo seguir la serie como quisiera, a ver si alguien me consigue el DVD con la primera temporada...

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Febrero 14, 2007

Presentaciones interesantes

Trasteando en la red, la serindipia ha hecho caer en mis manos esta página web donde se recogen las presentaciones del 11º European Forum on Quality Improvement in Health Care.

Algunas de las presentaciones son superinteresantes. No me las he mirado todas, pero de la mitad que me he mirado, recomiendo:
1. Lessons learned from Pursuing Perfection
2. The secrets of high performing health care organisations in Europe in the USA
3. Connecting the science of improvement to medical research

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Enero 31, 2007

Mitos y paradojas de la Sanidad en España: una visión crítica

He leído con interés la publicación de un nuevo estudio sobre el estado de la sanidad en España. Y me gusta mucho porque soy un gran fan de romper los mitos. Y porque creo que hay pocos sectores de la economía donde hayan tantos mitos como en lo relacionado con la salud. Así que, bienvenidas las nuevas controversias que llegarán... Me ha gustado mucho la frase de Gabriel María Inclán: "mitos y paradojas abundan en el sistema español y no siempre de forma inocente".

Al contrario de lo que señalan muchos políticos, estudiosos y profesionales sanitarios, la Sanidad española no es ni la sexta mejor del mundo ni la más barata de Europa. Éstos son sólo dos de los mitos que José Luis Perona, ex Secretario de Estado de Sanidad y ex Presidente del Insalud, rebate en su libro "Mitos y paradojas de la Sanidad en España, una visión crítica".

El resumen de las ideas principales, leídas en MedicinaTV y Jano On-Line.

Cinco mitos al descubierto
1. La Sanidad es incompatible con el mercado y con el beneficio.
2. España posee el sexto mejor sistema sanitario del mundo.
3. El gasto sanitario español es el más reducido de Europa.
4. El número de consultas médicas por habitante en España es similar al de otros países.
5. El copago farmacéutico no es eficaz.

Y cinco paradojas...
1. El aumento del gasto sanitario no conduce siempre a mejores niveles de salud.
2. Las urgencias no son muy urgentes.
3. A mayor exigencia hospitalaria mayor gasto.
4. Al bajar los precios crece el gasto farmacéutico.
5. Los funcionarios públicos prefieren la asistencia privada.

La verdad que la web del Círculo de la Sanidad es un poco desastre, yo la llamaría una web 0.0 (previa a que aprendieramos cosas sobre diseño y usabilidad), pero la iniciativa me parece interesante. En otros posts ya hablamos de la idea, así que imagino que han pasado a formar parte del grupo de actores del sector (desde la perspectiva de la aportación y crítica de ideas), supongo que seguirán apareciendo en escena.

PD Todo lo bueno se acaba. Mañana me reincorporo al trabajo. Siempre me lo dice mi madre...

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Enero 24, 2007

No siempre más información es mejor

- ¡Cuanta más información, mejor!

- No siempre. Lo demostraron en el hospital Cook de Chicago: pidieron a sus médicos que, para diagnosticar un ataque cardiaco, se concentraran sólo en tres constantes vitales y olvidaran el historial clínico. Y mejoraron la tasa de supervivencia.

Malcolm Gladwell, en La Contra de La Vanguardia (11 de enero de 2007).

Aquí toda la entrevista.

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Enero 21, 2007

Medical Milestones - British Medical Journal

La revista British Medical Journal propuso entre el 4 y el 15 de enero a sus lectores que seleccionaran el hito más importante que ha revolucionado la salud humana, entre una relación de quince descubrimientos.

Votaron 11.341 personas y el jueves 18 de enero, la revista hizo público el resultado a través de internet: el saneamiento del agua (abastecimiento y desecho de las aguas residuales) ha sido el hecho más votado (15,8%).

Aquí os dejo la lista entera:
1. Sanitation
2. Antibiotics
3. Anaesthesia
4. Vaccines
5. Discovery of DNA structure
6. Germ theory
7. Oral contraceptive pill
8. Evidence-based medicine
9. Medical imaging (x-rays, etc.)
10. Computers
11. Oral rehydration therapy
12. Risks of smoking
13. Immunology
14. Chlorpromazine
15. Tissue culture

Aquí te dejo el documento "Medical Milestones" publicado por la propia British Medical Journal en el que se ofrece una argumentación para cada una de las 15 propuestas.

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Enero 01, 2007

La pirámide jerárquica y la composición de una organización

Me pregunto hasta qué punto refleja la realidad de nuestras organizaciones... :)

Company hierarchy, Gapingvoid.jpg

Feliz Año 2007, y a ver si el año que viene podemos decir que cambiamos las cosas. Para empezar, he definido a 2007 como "El Año del Cambio". A ver si se cumplen mis profecías de punto de inflexión...

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Diciembre 30, 2006

2006: el año en ciudades

Este año, a diferencia del anterior, he sido ordenado y lo he apuntado todo pasito a pasito. Aquí está mi lista de ciudades en las que he pasado al menos una noche durante el pasado año 2006. He de decir, que si lo comparo con el año pasado, me he superado (me he multiplicado por más de 2...). Aunque reconozco que he hecho trampas... :) (dar la vuelta al mundo tiene estas cosas...)

Bueno, pues aquí está:
1. Oviedo *
2. Barcelona *
3. Valencia
4. Madrid *
5. Sevilla
6. Hamburgo, Alemania
7. Sitges
8. Roma, Italia
9. Palma de Mallorca
10. Fornells, Menorca
11. Londres, UK
12. Ljubjana, Eslovenia
13. Piran, Eslovenia
14. Punat, Istria, Croacia
15. Triestre, Italia
16. La Cala de Benidorm
17. El Perelló
18. Calella de Palafrugel
19. Hannover, New Hampshire
20. Boston
21. Nueva York
22. Durham, North Carolina
23. Miami, Fort Lauderdale
24. Nassau, Bahamas
25. Chicago
26. San Francisco
27. Los Angeles, California
28. Tokyo (Japón)
29. Kyoto (Japón)
30. Osaka (Japón)
31. Pekin (China)
32. Hong-Kong (China)
33. Bangkok (Tailandia)
34. Siem Reap (Cambodia
35. Vientianne (Laos)
36. Luang Prabang (Laos)
37. Yangon (Birmania)

* Con asterisco, ciudades en las que he estado más de una vez (durante este año).

Como recuerdo, me quedo con mi primera visita a Asia. ¿Qué sorpresas (ciudades) traerá el nuevo año 2007?

Espero el recuento de los compañeros de blog... Para incentivar las listas de otros, dejo aquí mi recomendación personal: una visita al paraíso natural, Asturias.

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Diciembre 28, 2006

Grandes Errores en la Gestión de Proyectos

Hace poco cayó en mis manos, en formato papel!!, un artículo que hablaba de un libro escrito por Lonnie Pacelli, en el que enumera cuales son los principales errores que se cometen a la hora de gestionar proyectos.

En su libro Pacelli presenta y analiza 18 grandes meteduras de pata, aunque no cabe duda de que existen muchas más.

Antes de finalizar su obra, el autor coloca frente a frente a un director de proyecto y a un director de orquesta, cuyas misiones son lograr que todos los recursos interaccionen de la forma más armoniosa posible.

Las decisiones de ambos han de ser las más apropiadas para que sus respectivos fines lleguen a realizarse, aunque muchas de esas resoluciones no siempre habrán de ser bien escogidas.

Disfrutar en el trabajo y emplear la risa hacen el camino más llevadero y mantienen el equipo unido en los buenos y en los malos momentos.

Project Management Advisor.jpg

Aquí tenéis los 18 errores más frecuentes:

1. We weren’t addressing the right problem
2. We designed the wrong thing
3. We used the wrong technology
4. We didn’t do a good project schedule
5. We didn’t have the right sponsorship
6. The team didn’t gel
7. We didn’t involve the right people
8. We didn’t communicate what we were doing
9. We didn’t pay attention to project risks and management issues
10. The project cost much more than expected
11. We didn’t understand and report progress against the plan
12. We tried to do too much
13. We didn’t do enough testing
14. We weren’t effective at training the customer
15. We didn’t pull the plug on the project when we should have
16. We tripped at the finish line
17. The vendor didn’t deliver
18. We had no fallback position in case the product failed

Creo que puede ser útil de cara a aquellos que gestionamos proyectos desde dentro o desde fuera de las organizaciones.

Feliz Año 2007

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Mapas sobre la distribución mundial del gasto público y privado en salud

En De Salud, en la entrada titulada "El mundo visto de otra manera" hay tres gráficos muy interesantes sobre la distribución mundial del gasto público y privado en salud.

Mapamundi actual:

Mapamundi actual.png

Mapamundi con la distribución del gasto público en salud:

Gasto público en salud.png

Mapamundi con la distribución del gasto privado en salud:

Gasto privado en salud.png

El generador de estos mapas es Worldmapper.

¡Muchas gracias por el descubrimiento, Mercurio!

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Noviembre 01, 2006

Rol de los políticos (con respecto a la salud y en general)

Es tan inteligente el comentario de Mercurio que se merece él solito el post entero.

"La política debía dedicarse a solucionar problemas, no a crearlos".

Más en su blog Depende de cómo lo mires...

Ya hablaremos en enero de 2007, que es cuando preveo que los cambios tomen forma...

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Mañana, los resultados políticos cambiarán la realidad directiva de Cataluña

El post de Germán ha conseguido una unanimidad total. Mi gran sorpresa siempre es que de esto se lleva hablando por lo menos hace 15 años. Y estamos como estábamos.

Escrito estas lineas sin saber el resultado de las elecciones autonómicas en Cataluña. Pero la realidad es que lo que es una fiesta para los ciudadanos (la posibilidad para elegir a nuestros representantes), puede ser un día triste para muchos directivos hospitalarios. Si gana CiU en vez de los socialistas, imagino que el efecto dominó en los puestos políticos puede cambiar el panorama en los despachos de los directivos hospitalarios. Y si el escenario fuera al revés, pasaría otro tanto de lo mismo.

Lo dicho, que sólo se me ocurre volvernos activistas. Yo lo voy a empezar a demandar en las próximas elecciones generales: voy a demandar a todos los partidos que lo incluyan en sus ofertas programáticas. Porque es la única forma que se me ocurre de ponerlo sobre la mesa de decisiones...

¿Que me gustaría? Que mañana, cuando Cataluña se despierte, que a nivel de equipos directivos en las organizaciones sanitarias, no importara. Y lo quiero sobre todo por los ciudadanos y por su salud. Porque valorar por lo que haces y no por lo que eres es la única forma de progresar. Pero creo que me equivocaré...

Sobre todo, porque las encuestas dicen que ganaran los que no gobiernan hoy, y porque he oido algunos de los nombres que pasarán a dominar la sanidad catalana en los próximos años, y sé positivamente que habrá cambios.

Y si las cosas ya se están haciendo bien en algunos sitios, ¿serán esos cambios para mejor o para peor?

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Octubre 23, 2006

La Política y los Hospitales

Ahora que se acercan tiempos de elecciones, creo que es un buen momento para publicar este post, que está en la línea de uno que ya publique hace casi 1 año, titulado La Gestión Hospitalaria y la Gestión del Cambio.

En ese post hacia referencia a como los equipos directivos están a merced de los políticos y como la falta de criterios a los que atenerse para poder conocer cuales son sus posibilidades de continuidad, más allá de los resultados electorales y el partido que acceda al poder, debilitan su autoridad frente a la organización y a aquellos que ofrecen mayor resistencia al cambio.

Mi objetivo aquí es el de lanzar una propuesta que contribuya a desvincular la trayectoria de los hospitales y su evolución como organizaciones altamente complejas, de los resultados electorales, de los políticos y de sus intereses, que al final siempre acaban perjudicando a todos y cada uno de sus trabajadores, con la consecuente desmotivación frente a la llegada de nuevos dirigentes que iniciaran acciones con fecha de caducidad independientemente de que funcionen o no, en el caso de que lleguen a buen puerto.

Creo que es fundamental blindar la evolución de los hospitales de los cambios políticos, estableciendo unas reglas claras de evaluación del desempeño de los equipos directivos, basándose en unos objetivos definidos en un plan estratégico para cada centro, ajustado a sus posibilidades reales de evolución, y a medida.

Quizás la formula para conseguir este objetivo pasa por legislar y proteger a los hospitales mediante leyes que garanticen que los equipos directivos no serán cesados si cumplen con el desempeño que se espera de ellos.

Si nuestros políticos fueran capaces de pensar más allá de sus intereses y pensaran en como repercutiría sobre la sociedad un Sistema Nacional de Salud que funcionara de la mejor forma posible, otro gallo cantaría.

Si dieran un paso adelante pactando por consenso una formula que posibilitara la puesta en marcha de un proceso de estas características, definiendo hasta el ultimo detalle como sería dicha ley, asignando recursos y definiendo un modelo de funcionamiento, creo que estaríamos ante un momento sin precedente en nuestro país y con mucho a ganar y poco a perder a todos los niveles.

En otro post me propongo reflexionar sobre como creo que si esta propuesta se convirtiera en una realidad, podrían mejorar muchos aspectos del funcionamiento de los hospitales.

Technorati tags: política, hospitales, Gestión Hospitalaria, Gestión del Cambio

Octubre 20, 2006

El gasto sanitario privado y las prioridades en salud

"El año pasado en Estados Unidos el regalo de fin de curso más requerido y realizado fue la operación para aumentar los pechos".
Lisa See, escritora sinoamericana.

Leido en La Contra de La Vanguardia.

Algo similar ya lo comentamos en el post "Gasto sanitario y prioridades de investigación".

Viva la moderna acepción del concepto "salud"...

Technorati tags: gasto sanitario privado, EE.UU., aumento de pechos, prioridades en salud

Octubre 11, 2006

Un ejemplo de gestión clínica: el Dr. House

Ya tenía ganas de postear sobre el personaje de la famosa serie de Cuatro, el Dr. Gregory House.

Dr Gregory House.jpg

Vía GurusBlog, me encuentro el siguiente post, muy interesante, sobre las características del método de trabajo de House. El post se titula "Curso de Management Dr. House".

Las que más me gustan son:

- Reconocimiento inmediato del fracaso.

- Respira confianza por todos los poros (especialmente cuando las cosas no están saliendo bien).

- Continuas sesiones de brainstorming con su equipo.

- Egocéntrico, pero permite y alienta opiniones contrarias a la suya.

- Exige unos altos stándares a su equipo.

- Reconoce públicamente su desconocimiento sobre un tema.

Más en el blog de Tom Peters. Peters incluso ha preparado una pequeña presentación en PowerPoint.

Technorati tags: Gestión clínica, Dr. House, Tom Peters, GurusBlog, curso de management

Septiembre 26, 2006

La importancia de la comunicación interna en los hospitales

En ocasiones, los esfuerzos realizados por los equipos directivos resultan baldíos y no se capitalizan. Es preciso por tanto acompañar el esfuerzo realizado con un plan de comunicación interna, para así mejorar la percepción del esfuerzo realizado.

A pesar de que habitualmente no se la da ninguna importancia, la comunicación interna es clave para garantizar la cohesión organizativa en cualquier institución.

Además de que en España en general, y en el sector hospitalario en particular, no hay mucha tradición de comunicar al interior de las organizaciones, el sector presenta una serie de dificultades inherentes a la hora de garantizar la cohesión interna:

+ En un hospital, el número de colaboradores es elevado (pudiendo llegar a ser más de 6.000 los profesionales que trabajen en el hospital)

+ La estructura corporativa es compleja (muy jerarquizada todavía, en contraposición a lo que está ocurriendo en los entornos profesionales de otros sectores)

+ Una variedad de perfiles profesionales alta, con egos distintos, y expectativas distintas

+ La organización del trabajo es amplia en el tiempo y en el espacio (varios turnos, diversas localizaciones geográficas, días alternos,...)

+ Los profesionales tienen un sentido de pertenencia mayor a su servicio, a la profesión o a su especialidad, que al propio hospital que les paga la nómina

+ Las nuevas estructuras de gestión única que se están implantando en algunas regiones, en el que la atención primaria y la especializada quedan integradas dentro de una misma estrucutura, incrementan la dispersión geográfica de los colaboradores.

Otros posts relacionados:
1. "La comunicación satisface más a directivos que a facultativos"
2. "La comunicación en el entorno hospitalario - Primer estudio sobre la comunicación en los Centros Hospitalarios Españoles (ESADE e Inforpress)"

Septiembre 14, 2006

Lecturas sugerentes para mejorar la caja de operaciones de un hospital

Directamente del curso sobre "Managing Hospital Operations" del Institute for Healthcare Improvement (IHI), el outline del curso, que presenta varias lecturas interesantes:

* Types of Processes (HBS 9-682-008)
* Notes on the Management of Queues (HBS 9-680-053)
* Match Supply and Demand in Service Industries (HBR 76608)
* Designing Services that Deliver (HBR 84115)
* Cost and quality under managed care: Irreconcilable Differences? (The American Journal of Managed Care)
* Quality on the Line (HBR 83505)

Si a alguien le da por comprarlos todos, no le costará más 30 €, y si aplica el conocimiento, su hospital puede generar un ahorro superior a los 2 millones de euros. Y además, se lo pasará bien. Prometido. Optimizar la caja de operaciones de cualquier cosa es muy divertido e intelectualmente estimulante.

Agenda día 1.
Agenda día 2.

Agosto 09, 2006

Hoteles y hospitales

Iba a dejar de bloggear, pero me he encontrado este post, "Hospitalidad hospitalaria", en el blog de Enrique Dans, y no queria dejarlo pasar.

Cito literalmente:

"Wired recoge en este artículo, "Hospitals Cater to Their 'Guests'", como una empresa, LodgeNet, dedicada tradicionalmente a la provisión de las típicas soluciones de entretenimiento para habitaciones de hotel y con clientes como Hilton o Ritz Carlton, ha adaptado una línea para hospitales, y permite ofrecer un amplio rango de posibilidades de entretenimiento y servicios para que los pacientes de un hotel se sientan no tanto como pacientes, sino prácticamente como huéspedes. En un white paper en pdf recogen las posibilidades acerca de como dar valor y rentabilizar las existentes infraestructuras hospitalarias de televisión y red, para convertirlas en un desarrollo específico que combina factores como la petición de atención a las enfermeras con una amplia oferta de Internet en banda ancha, películas, música, juegos en la GameCube, etc. para el entretenimiento del paciente o de sus visitas".

El articulo en si me parece interesante, pero lo que mas me ha interesado esta en los comentarios de los lectores, respecto a las similitudes y diferencias entre un hospital y un hotel.

Mi opinion es que un hotel y un hospital son infraestructuras similares, aunque no identicas cien por cien. Los servicios que ofrecen actualmente, tanto hoteles como hospitales, y la calidad de los mismos, creo que no tienen nada en comun.

En resumen, las infraestructuras se parecen, la gestion de los servicios que se dan en esas infraestructuras, no son tan parecidos, y la calidad actual de provision de esos servicios es muy diferente (los hospitales estan muy retrasados).

Julio 29, 2006

Más sobre Giuliani y cómo aplicarlo a la gestión sanitaria, hospitalaria y clínica

Me ha gustado mucho el último post de Olman. Algunas otras perlas que Giuliani dejó en su visita a Valencia son:

"Los seres humanos son más importantes que los gráficos".

"Mi padre me decía que es más importante ir a un entierro que a una boda porque la gente te necesita más en un entierro, que les abraces, que les consueles. Y eso se puede aplicar en cualquier organización. Cuando las cosas van mal, hay que estar allí con ellos".

Hace tiempo contamos una historia de él que leí en el blog de Julio Mayol, en el post "Gestión clínica: Responsabilidad y Actividades".

Julio 17, 2006

Michael Porter y su enfoque sobre cómo curar la sanidad estadounidense

Ya habíamos hablado de la propuesta de Michael Porter (Harvard Business School) para "resolver el problema del sector de la salud en Estados Unidos".

Michael Porter.jpg

Aquí os dejo un par de recursos interesantes.

El primero es una sesión de preguntas y respuestas en el HBS Working Knowledge.

El segundo es un artículo en el mismo sitio titulado "Using Competition to Reform Healthcare", tras la presentación del libro.

Redifing Healthcare, Michael Porter (2006).gif

Una vez le escuché a Pedro Nueno que este libro no aportaba nada a la discusión, pero yo considero que la visión de Porter es cuando menos, diferente a todas las establecidas: el problema no está en que no haya competencia, sino en que la competencia está situada al nivel equivocado.

Os dejo a vosotros mismos decidir...

Mayo 31, 2006

La apertura de un nuevo centro hospitalario: el caso de Sant Pau, La Fe, Rio Hortega, HUCA…

Una de las cosas más difíciles de hacer es la apertura de un nuevo hospital. Y hay aquí dos escenarios muy diferentes: la apertura de un nuevo hospital, que asume actividad de otros centros, o la apertura de un nuevo edificio, para un hospital existente. Hoy me gustaría comentar el segundo de estos escenarios.

¿Por qué considero que es complicado? Por tres razones:

1. Porque es un proceso multi-procesos: consiste en tres pasos: abrir el nuevo edificio, traspasar la actividad del antiguo al nuevo edificio, y cerrar el edificio antiguo.

2. Porque no se trata sólo de abrir un nuevo edificio, sino de impulsar un nuevo modelo asistencial. Habitualmente, los hospitales que se abren no siguen el mismo modelo de los ya existentes. Habitualmente, aquellos tienen camas para montar 6 hoteles, y los nuevos se construyen bajo un modelo más ambulatorio, con lo cual suele implicar una reducción importante de camas.

3. Porque a pesar de que hay muchas experiencias, positivas (best practices) y negativas (errores a evitar), sostengo que el conocimiento acumulado al respecto es poco explotado y aplicado en cada nuevo hospital.

En definitiva, algo largo, complejo, voluminoso y que involucra a muchos.

Dado estas ideas, siempre me maravilla la tranquilidad de la que hablan los gerentes, los consejeros de salud y los presidentes de comunidades autónomas de estos asuntos. Si me tuviera que fiar de sus palabras, sería todo facilísimo. Tanto, que no es necesario planificarlo mucho. Ahora, después pasa lo que pasa…. Y las cosas salen como salen.

Próximos episodios en cualquiera de los hospitales que se tienen que trasladar en los próximos años: Sant Pau (Barcelona), La Fe (Valencia), Rio Hortega (Valladolid), HUCA (Oviedo)…

Mayo 23, 2006

Escasez de vocaciones: un problema propio de las órdenes religiosas

Hablaba el otro día con un gerente experimentado, de los que llevan muchos años en la profesión, y muchos años en la misma organización, y nos hacía al equipo de trabajo un comentario muy interesante: “Cada vez nos estamos encontrando con mayores dificultades para encontrar a gente con voluntad de involucrarse y liderar cualquier tipo de proyectos”.

Es decir, que no encontraban suficientes mandos intermedios para liderar un proceso de cambio concreto.

El comentario, no me pareció novedad. Está sucediendo en todas las organizaciones sanitarias en las que he trabajado en el último par de años.

Lo que me hizo pensar es que este directivo necesitaba personas para liderar un cambio, y no los encontraba. Y que la situación, dados los incentivos, es que cada vez le sea más difícil encontrarlos. Es decir, habrá que permanecer atentos a los vocacionales. La otra opción que se me ocurre son los voluntarios, pero para estas tareas tan complejas, no los veo…

En definitiva, que el escenario se complica: mucho cambio, poca gente para llevarlo a cabo hoy, y menos aún en el futuro.

Vamos, que sólo se me ocurren dos escenarios: a) o cambian los incentivos para aquellos que quieran seguir carreras directivas (abandonando las asistenciales), y hacen más “atractiva” esta transición; ó b) los actuales mandos directivos e intermedios asumen mayores responsabilidades.

La probabilidad del escenario a) no me parece elevada, al menos en el corto plazo. Y a la segunda le veo cierta vida en el corto plazo, pero insostenible en el medio y largo plazo.

Pues eso: que no lo veo muy claro…

Abril 17, 2006

Psicología cognitiva y errores médicos

Muy interesante este pequeño artículo en INSEAD (original en el British Medical Journal, abril 2005) sobre cómo las percepciones de los médicos pueden hacer que incurran en errores de diagnóstico.

Resumen:
The consequences of medical misdiagnoses are often catastrophic. Some psychologists hold that doctors are guided by heuristics-based cognitive processes that allow them to make constant on-the-spot decisions. Associate Professor of Marketing and Doctor of Social Psychology Jill Klein outlines five examples of the most common forms of cognitive biases that can, however unwittingly, thwart doctors' best-laid plans.

Aquí os dejo el link al artículo. Abajo transcribo los cinco ejemplos de biases cognitivos:

Five Pitfalls in Decisions about Diagnosis and Prescribing
Klein details five of the most common - and potentially serious - heuristic pitfalls befalling doctors:

1. The representative heuristic:
An assumption that something viewed as similar to other things in a certain category should be seen as belonging to that category.

2. The availability heuristic:
A cognitive overemphasis on things coming to mind easily, mostly due to their being easily remembered or recently encountered.

3. Overconfidence:
Most educated people are poor at assessing the gaps in their knowledge, tending to overestimate both how much, and how reliably they "know" a subject.

4. Confirmatory bias:
The tendency to seek out, notice and remember whatever information fits best with one's pre-established expectations.

5. Illusory correlation:
The inclination towards accepting events as causally related, when the actual connection between them is either coincidental, or non-existent.

Es interesante este campo de estudio, sobre cómo la mente puede afectar a las decisiones que se toman, de forma poco menos que racional...

Abril 11, 2006

II Informe Comparación de los Servicios de Salud de las Comunidades Autónomas

La finalización de las transferencias sanitarias en diciembre de 2001 y la asunción de las plenas competencias sanitarias por parte de las CCAA, han dificultado la posibilidad de establecer valoraciones conjuntas del funcionamiento del Sistema Nacional de Salud (SNS), pero también la de conocer las distintas evoluciones que han tenido los Servicios Regionales de Salud, y más aún de poder efectuar una comparación entre ellos.

La Federación de Asociaciones para la Defensa de la Sanidad Pública ha publicado este 2º Informe con el objetivo de introducir un primer sistema de comparación. A pesar de sus limitaciones, siempre "algo es mejor que nada". Especialmente cuando a los que les toca hacer este ejercicio, siguen mirando a las telarañas...

Aqui lo dejo.

La clasificación de este año 2006 queda así:
Cantabria
Extremadura
Aragón
Navarra
Asturias
País Vasco
Castilla – León
La Rioja
Castilla - La Mancha
Cataluña
Baleares
Andalucía
Canarias
Murcia
Galicia
Madrid
Valencia

Reproduzco los principales comentarios:
En este 2º Informe se consolidan las 2 primeras posiciones (Cantabria y Extremadura) y las dos ultimas (Madrid y Valencia) y las diferencias muy notables entre ambos.

Pues eso...

Marzo 22, 2006

El Cambio Generacional en los Hospitales

Llevo tiempo dándole vueltas a un tema que me tiene "perturbado", y no digo preocupado por que no es la palabra que mejor defina este sentir.

Como asiduo lector de este Blog, me doy cuenta de que se abordan todo tipo de temas, relacionados con la gestión, con la investigación, con los sistemas de información, con la planificación estratégica, con personas innovadoras en centros sanitarios de todo el mundo, etc.

Entonces me veo obligado a reflexionar sobre cual es la dinámica del cambio en la organizaciones, cuales son las palancas del cambio que posibilitan que se produzca, y quienes son los responsables de accionarlas!… Y entonces es cuando me doy cuenta de algo crucial en todo esto, y que pienso que por muy obvio que me parezca, vale la pena formalizar o como dice Jorge, ordenar dentro de mi conocimiento, mediante un post!
Pues ahí va!

Podemos rompernos la cabeza con reflexiones estratégicas sobre nuestro centro, planificando como vamos a ejecutar dichas estrategias, como van a contribuir los sistemas de información a traducir todos estos objetivos en realidades y como vamos a implicar a nuestros equipos asistenciales en todo este proceso, ya que al fin y al cabo depende de ellos.

Su contribución es clave para que los esfuerzos de los conocidos como “gestores” se traduzcan en que nuestros centros en mejorar su atención a los pacientes y que esta sea de más calidad a todos los niveles, tanto la recibida como la percibida..

Aquí es donde entra el Relevo Generacional, y quiero hacer referencia a un post que publicó Jorge hace ya algún tiempo, Medicina Basada en la Obediencia. Desafortunadamente el respeto existente entre los médicos a veces parece que va más allá del sentido común y las cosas bien hechas. En su post Jorge pone de manifiesto parte de esta realidad, y quiero intentar desde aquí animar a aquellos que se puedan sentir identificados con esta situación, a que se atrevan a ser desobedientes si esto ha de ayudar a mejorar la forma de hacer dentro de su área, servicio o unidad, y en definitiva dentro de su institución!

Soy consciente de que venimos de una realidad en que nuestros hospitales han funcionado y funcionan todavía gracias al sobre esfuerzo de todo el personal asistencial y no asistencial, soy consciente de que hay que mejorar y mucho sus condiciones de trabajo, su remuneración, su carrera profesional, sus objetivos, los recursos, y un sin fin de aspectos más, pero…

¿Somos conscientes de que estamos frente a una nueva era? ¿De cómo nos va a afectar?
¿De las oportunidades que se nos van a brindar y de cómo las podemos aprovechar?
¿De que en la vida hay momentos para todo… incluso para PASAR EL RELEVO?

¡Éstas preguntas me las formulo con la esperanza de no ser el único, de que profesionales que están al frente de servicios importantes, cruciales para los hospitales sepan anticiparse y preparar su relevo, a corto, medio o largo plazo, es igual!
Que sepan dar cancha a los talentos que crecen en sus equipos para que aprovechen las oportunidades que se les van a brindar, y en definitiva por mucho que cueste contribuyan facilitar un Recambio Generacional inevitable, ya que es ley de vida.

Marzo 20, 2006

World of Health IT 2006 Conference & Exhibition (Ginebra)

El HIMSS organiza un evento mundial por primera vez en Europa, en Octubre de 2006, bajo el título World of Health IT 2006, en Ginebra.

World of Health IT 2006 Conference & Exhibition
Connecting Leaders in Technology and Healthcare
10-13 October 2006
Palexpo in Genève, Switzerland

Se acaba de abrir el proceso de Call for Papers con el objetivo de recoger propuestas de proyectos. El documento adjunto contiene toda la información necesaria para la presentación de propuestas.

A ver si se nos empieza a ver el pelo por Europa también…

Marzo 09, 2006

De unir islas, surgen continentes...

Esta madrugada he caído en la cuenta de otra razón adicional sobre porqué me merece la pena escribir y robarle horas al sueño (además de las ya establecidas): una de las cosas que se hace cuando se escriben los posts (cada una de estas breves anotaciones que leéis), para enriquecer el mensaje, es introducir vínculos a otras páginas o a documentos adicionales.

Al ir haciendo esto, uno, lo que va logrando, es, a la vez que sistematiza su conocimiento (porque lo vas formalizando), permite enlazar lo que sabes, y construir conexiones entre tus ideas. Ideas, que nacieron en momentos diferentes, y que no eres consciente, al menos inicialmente, que tienen relación.

Sólo, días después, se produce la sinapsis…

Y sólo por eso, merece la pena cambiar sueño por escritura.

Febrero 15, 2006

Premios a la excelencia

Me encantan los premios. He localizado varios que me parecen interesantes. No digo que esté 100% de acuerdo con los criterios, pero creo que reconocer la excelencia es un acto positivo, ya que es una forma de hacer más transparente la información y sirve para establecer estándares de calidad esperables:

En España:

IASIST
Programa Top20
Objetivos del programa:
1. Aportar una metodología simple y comprensiva de evaluación en base a datos objetivos y disponibles de forma rutinaria.
2. Ofrecer un benchmark de hospitales en España por niveles estructurales, para identificar áreas de mejora en funcionamiento, calidad asistencial y eficiencia.
3. Reconocer a los hospitales que muestran los mejores resultados.

Medical Practice Group (MPG)
Premios "Best in Class" al mejor hospital y al mejor servicio
Los premios “Best in Class” (BIC) están destinados a reconocer e incentivar las iniciativas de los hospitales españoles en cuanto a la atención que prestan a los pacientes.
Se establecen dos premios:
+ mejor hospital en atención al paciente
+ mejores servicios (cardiología, ginecología, urología, infecciosas, HIV, pediatría y oncología).

En Estados Unidos:

Solucient
100 Top Hospitals
The goal of the 100 Top program is to provide a board- and executive-level scorecard of hospital performance.

HealthGrades
Top Five Percent
El objetivo es identificar el 5 por ciento con mejores tasas de mortalidad y complicaciones en el marco de 26 procedimientos y diagnósticos.

Unidosis para todos

El otro día hablando con la Directora de Sistemas de mi hospital me dió dos visiones que me parecieron sumamente interesantes, y que dan para dos blogs separados:

¿Por qué no se implanta el sistema de unidosis en las farmacias de calle, si existe la tecnología, los medios,...?... pero bueno, quizás no interese...

Personalmente tengo un par de sospechas:

1. Quizá tenga un coste político muy alto para cualquiera que se decida a impulsar dicho intento.

2. Probablemente a la industria farmacéutica no le interesa ceder más margen.

Intereses financieros.jpg

3. El ingreso de las farmacias también se vería afectado y probablemente ocasionaría una reacción similar a la de los estanqueros (o quioqueros de las ramblas) con la ley antitabaco. Estos protestan por unos ingresos que disminuyen tanto por la bajada en la demanda de tabaco, como posiblemente por el cambio en el margen que reciben por estos productos como resultado de la reestructuración de las tarifas de las empresas tabacaleras. El ejemplo me parece bastante análogo por el poder que tienen ambas industrias, con mucho más margen de maniobra que el que nos podemos imaginar ante un aumento en los impuestos y un cambio en las preferencias de los consumidores.

En el fondo, la iniciativa política contra los efectos del tabaco es la correcta: desinsentivar un mal (en términos económicos, como lo opuesto a un bien). En el caso de los medicamentos existe una ineficiencia que no se está acotando: los excedentes de los medicamentos que no utilizamos una vez que nos curamos con el par de píldoras que necesitábamos, y que probablemente caducarán, o bien, los más ordenados lo agregarán a su botiquín casero, probablemente sobredimensionado.

Me imagino que todos hemos vivido lo mismo cuando en un hospital privado te cobran (especialmente si cubre el seguro)la caja entera de aquel medicamento que le dieron una vez a tu padre (en el caso de que nos hayamos dado cuenta) y que además no te puedes llevar. Pero los hospitales privados son otro tema aparte.

Me parece que el ejercicio a realizar sería saber cuál es el coste social de esta ineficiencia actual vs. el impacto de una dispensación por dosis unitarias en farmacias de calle (tanto de la industria como de las farmacias).

Febrero 13, 2006

Designing & Creating Second Curve Healthcare Systems

Lo he dicho en otro post. Estoy en contra de los que siempre hablan del futuro, y nunca hablan del presente. Porque me parece una droga de evasión muy económica.

Toca mirar las dos cosas:
1. Hacia dónde va el futuro
2. Qué está cambiando ya hoy en el presente.

Hoy apuesto por ver el futuro, porque me he encontrado con un par de páginas muy interesantes. A vér qué os parecen. Extraidas del entorno estadounidense, pero hay enfoques muy interesantes.

Designing & Creating Second Curve Healthcare Systems

Febrero 07, 2006

2005: el año en ciudades

Hacía días que tenía ganas de hacerlo, pero no he encontrado un minuto libre para meterme de lleno.

La idea la he sacado de Enrique Dans, quien a su vez, la ha sacado de Jason Kottke.

La idea consiste en hacer una lista con todas aquellas ciudades en las que has pasado al menos una noche durante el pasado año 2005.

Aquí van las mías:
1. Oviedo *
2. Valencia *
3. Barcelona *
4. Madrid *
5. Sevilla
6. Mallorca
7. Granada
8. Funchal
9. Cala de Benidorm
10. El Perelló
11. Orihuela *
12. Alicante *
13. Varsovia
14. Cracovia
15. Denia *
16. Castellón *
17. Requena *

* Con asterisco, ciudades en las que he estado más de una vez.

Os animo a hacer la vuestra. Es una manera muy interesante de volver a pensar nuestro pasado. En vez de tomar como eje de referencia los días y los meses, tomar las ciudades.

Enero 19, 2006

Saving Accounts, Institute for Healthcare Improvement

El documento al que me voy a referir en este post, es uno de los que más me gustan del último par de años.

Simplemente me encanta. Ojala pudiera escribirse uno sobre el sistema sanitario europeo o incluso español.

Se trata de Saving Accounts, el Progress Report del año 2006 del Institute for Healthcare Improvement (IHI).

El documento recoge 32 historias de transformaciones de organizaciones sanitarias que han tenido un impacto directo en salvar vidas.

Para generar la necesidad de tener que leerlo, os dejo con algunas perlas de la introducción. Las he encontrado profundamente motivantes. Desgraciadamente, creo que a este lado del Atlántico todavía no estamos en ese estadio de desarrollo.

Ahí van...:

This is a remarkable time for those of us intent on improving health care. Never before has there been such a groundswell of excitement and commitment for effective change, or so many health care leaders ready to find alternatives to the status quo.

More than half of the hospitals in the United States have joined IHI’s 100,000 Lives Campaign. Never before have we seen such unity in our industry around a shared purpose, the common cause of avoiding preventable deaths.

Health care improvement is about moving one step at a time toward the “No Needless” vision. It’s about making the small and
large changes that save time, resources, energy…and ultimately patients’ lives.

So, we present these stories of saving: Stories of brave institutions that have found the status quo unacceptable and have committed to a new level of performance, and stories of some of the patients whose lives have been affected by these changes.

Acceso directo al IHI 2006 Progress Report.

Modelo Alzira

Leo en Diario Médico (13 de enero de 2006):

Alzira cierra 2005 con 1,8 millones de euros de beneficio y prevé llegar a 3,6 en 2006.

Es decir, que la inversión inicial ya ha alcanzado el equilibrio económico-asistencial.

Imagino que a algunos les entrará la tendencia a la misma crítica de siempre: baja calidad, menor actividad, etc.

Pues los datos indican otra cosa, así que, por ahora, y hasta que se demuestre lo contrario, hemos de concluir que el modelo valenciano (como le gusta decir al conseller Rambla), tiene sus puntos positivos, que parece que van ganando a los negativos.

Los indicadores asistenciales señalan que:
• la actividad se ha incrementado (de 19.279 hospitalizaciones a 20.193; de 19.606 a 20.026 intervenciones quirúrgicas, y de 2.499 partos a 2.581)
• se ha reducido la estancia media (de 4,77 días a 4,71);
• la demora media quirúrgica es de 41 días;
• no hay ningún paciente que espere más de 90 días para ser intervenido.

Creo que es un buen momento para echarle una buena ojeada al modelo, para comprenderlo antes de criticarlo.

Un muy buen artículo es:
Tarazona Ginés, E; Torner de Rosa, A; Ferrer Marín M. La experiencia del modelo Alzira del Hospital de la Ribera a la Ribera-área 10 de salud: la consolidación del modelo. Revista de Administración Sanitaria. 2005; 3 (1): 83-98.

Aquí os dejo el link.

Jorge Fernández |