Categoría: Cambiando las conversaciones

Abril 30, 2011

Presentación del 17 Congreso Nacional de Hospitales

He colgado las diapositivas que utilicé en la presentación del 17 Congreso Nacional de Hospitales (Madrid).

Las dos tesis principales que quise transmitir fueron:
1. La introducción de tecnología no mejora automáticamente per se nada: ni procesos, ni comunicación, ni comportamientos, etc. No arregla las ineficiencias en los procesos: es preciso trabajar muchas cosas alrededor para que se produzca una verdadera transformación. Por tanto, la introducción de nuevas tecnologías es un ámbito de Condición Necesaria, no Suficiente.

2. Es necesario trasladar tareas y actividades que realizan nuestros profesionales hacia los pacientes, y hacerlo utilizando tecnología porque será la forma más segura y más eficiente para poder hacer sostenible el sistema de salud.

Aquí está el vídeo en streaming casero realizado por Fran

Muchas gracias a la mano de obra barata (Fran Sánchez Laguna, encargado de la video-producción, y a Miguel Ángel Máñez, encargado de la fotografía y RR.PP.) y a todos quienes lo siguieron por Twitter: Hugo (@depende), Juana Talavera (@Juanatalavera), Gilbertman Garcia (@Gilbertman001), X.M. Meijome (@EnferEvidente), Salvador Casado (@doctorcasado), Claudio Sabatini (@claudio_san), Raúl Ferrer @fisioentrevias), Mercè Bonjorn Dalmau (@merbondal), Andoni Carrion (@andonicarrion), Mònica Moro Mesa (@monicamoro), Javier Casas Ciria (@cientounero), Olga Navarro (@tekuidamos), Pedro L. González (@PedroLuisGS), Jose Manuel (@JMAEIG), Alain Ochoa (@alainochoa), observaTICS (@observaTICS), Iñaki Gonzalez (@goroji), Rosa Perez (@mrsrosaperez).

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Abril 27, 2011

17 Congreso Nacional de Hospitales

El próximo viernes (29 de abril) a las 9:30h estaré en el 17 Congreso Nacional de Hospitales, presentando la ponencia titulada "Nuevas tecnologías y organización del trabajo".

Por lo que informan los afortunados ya presentes, está siendo un evento "innovador" al máximo...: no hay wifi gratuita, ni hashtag para Twitter ni streaming en directo del evento (lo explica muy bien Fran Sánchez Laguna en su post del día). Teniendo en cuenta que el lema elegido para esta edición es "Innovar en gestión sanitaria" creo que puedo afirmar que la organización se ha quedado un poco corta...

Fran Sánchez cambiará su rol de bloguero, y después de su grata experiencia "filmando" a Miguel Ángel Mañez (@manyez), madrugará en viernes para filmar también mis ocurrencias. Como la innovación no ha cumplido con su lema de "innovar", a ver qué puedo aportar. Al menos, buscaremos ser políticamente incorrectos...

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Abril 03, 2011

FutureMed 2011 (Silicon Valley, 10-15 de Mayo de 2011)

El programa tiene un elenco de ponentes y unas visitas programadas increíbles: Intuitive Surgical (robotic surgery); NASA Life Sciences & Human Factors; Stanford Institute for Stem Cell Biology & Stanford Medical Simulation Center; Kaiser-Garfield HealthCare Innovation Center; Autodesk - 3D Printing; Google Health & Google Headquarters.

futuremed.png

El programa tiene como foco conocer cómo las exponentially developing technologies are shaping the future of health and medicine 1. Information - Data Driven Health
2. Personalized Health & ‘Omics
3. Regenerative Medicine
4. Intervention
5. Neuromedicine
6. MedTech / Biotech & Entrepreneurship

The focus is to examine the intersection of convergent exponential technologies and their potential to transform all aspects of healthcare over the next 5-15 years.

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Abril 02, 2011

TEDxMaastricht (4 de abril de 2011)

Aquí es donde me gustaría estar el lunes. TEDxMaastricht.

TEDxMaastricht "People, Places & Participation" from TEDx Maastricht on Vimeo.

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Marzo 27, 2011

Presentación de la firma de capital riesgo Healthequity

Mañana lunes 28 de marzo, se presentará en el Colegio Oficial de Médicos de Barcelona (COMB) el fondo de capital riesgo Healthequity.

El Colegio Oficial de Médicos de Barcelona puso en marcha hace cinco años una iniciativa de soporte a la innovación que intentaba acercar el mundo del capital riesgo al mundo de las ideas sanitarias: el programa "El Médico Emprendedor". Esta iniciativa evoluciona ahora con la creación de la entidad de capital riesgo Healthequity.

Healthequity, creada juntamente con el grupo financiero Riva y García, tiene como objetivo hacer aflorar ideas al sector y contribuir que lleguen al mercado, haciendo posible su crecimiento, con el consecuente efecto de creación de nuevos lugares de trabajo especializados.

Muchas felicidades a Luis Pareras, la persona que lleva más tiempo y de forma acertada a acercar el mundo de las ideas y el mundo del capital en el sector de la salud.

Si te interesa, todavía estás a tiempo de apuntarte.

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Febrero 11, 2011

Tres cabreos antes del fin de semana

"Sean modernos. Lean a los clásicos". Me lo dijo Genís Roca el otro día, y le he estado dando vueltas estos días.

Hay tres cosas que últimamente me tienen sublevado. Hoy que es viernes, me voy a permitir el lujo de enfadarme un ratito, con tres discursos que son cada vez más recurrentes y que son palabras sin fondo. Modernidades que repetimos sin entender bien al clásico.

Trampa #01: Todos valoramos mucho la colaboración. Antes colaborar que competir
Cada vez me encuentro más profesionales que apoyan la colaboración (en vez de la competición) con otras empresas, pero que en cambio compiten con (contra) sus colaboradores. Mi opinión es que el primer sitio para dejar de competir es contra la gente de tu propia empresa. Como decía Gabriel Masfurroll: "todas las batallas de las empresas tienen que tener lugar hacia afuera, no hacia adentro".

Trampa #02: Todas las buenas ideas son buenas oportunidades de negocio
Lo he dicho alguna vez: "Hay millones de ocurrencias. Miles de ideas. Cientos de buenas ideas. Decenas de ideas con modelos de negocio detrás. Muy pocas buenas ideas con modelos de negocio sostenibles. Sólo éstas últimas son las verdaderamente oportunidades de negocio". Me encuentro últimamente con muchos emprendedores que cuando les pregunto por cuál es el modelo de negocio de su producto/servicio (es decir, quién va a pagar por su producto o servicio, y cuánto), me contestan que es una de las cosas que están "justo ahora" definiendo. En cambio, ya tienen el producto medio desarrollado... Tengo la teoría de que los emprendedores creen que el modelo de negocio es un elemento más de las especificaciones técnicas del producto (algo que perfectamente se puede desarrollar más adelante), y no algo que está en el centro de su negocio. En síntesis: si no hay modelo de negocio sostenible, no hay empresa (porque no tendrás clientes). Una empresa es una empresa cuando tiene clientes; no es uno una empresa sólo por darla de alta en el registro mercantil. Mi recomendación es simpre la misma: invierta por favor 30€ en el futuro de su negocio y cómprese y lea este libro: "Business Model Generation", de Alex Osterwalder. Es la mejor forma de ayudarte a pensar sobre tu modelo de negocio.

Trampa #03: Todos entendemos las lógicas digitales de internet y las redes sociales
Con Internet y con las redes sociales ha sucedido una cosa. Se ha vuelto todo tan prevalente (está presente en casi cada aspecto de nuestras vidas) y tan sencillo para los no tecnológicos que mucha gente está realizando proyectos en internet y en redes sociales, sin entender las lógicas que hay detrás. Porque puede haberse hecho todo muy sencillo, pero existen unos principios y unas lógicas, que mucha gente que trabaja con "temas digitales" desconoce. Eso de "hágame un vídeo viral". Si pudiera calcular cuánto dinero se ha tirado en las organizaciones símplemente por no observar los principios y las lógicas digitales, a muchos directivos les daría un síncope.

Bueno, que a ver si con el fin de semana se me pasa el cabreo... Menos mal que el lunes ya es San Valentín... :)-

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Enero 30, 2011

Un modelo de negocio que funciona, pero que no funcionará en el futuro

"Pharmaceutical companies are better at inventing diseases that match existing drugs, rather than inventing drugs to match existing diseases".

Fuente: "The Bed of Procrustes", Nassim Nicholas Taleb, autor del bestseller "El cisne negro" (The Black Swan)

Otras ideas similares al respecto:
1. Richard Smith: ensayos financiados por la industria farmacéutica
2. Bombardeo de la industria farmacéutica
3. Disease Mongering o "tráfico / comercio de enfermedades"

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Octubre 24, 2010

7 lecciones aprendidas en el viaje de la innovación en management

Continuando con el post de ayer, "La innovación en los hospitales - Es la hora de la innovación en management", aquí van las lecciones aprendidas en la experiencia del Hospital Sant Joan de Déu.

¿Cuáles han sido las lecciones aprendidas en este viaje de la innovación?

Lección aprendida #1: el punto de partida ha de ser las necesidades reales no satisfechas
Hay que observar y escuchar: es la única forma de identificar necesidades no satisfechas. El otro día, hablaba con una parte del equipo directivo de España de una de las principales empresas a nivel mundial, y me comentaban que llevaban un año dedicados a valorar todos los productos que habían desarrollado, para ver cuáles tenían sentido de mercado. Es decir, tenían productos desarrollados, tecnológicamente punteros, pero en algunos casos, el problema era que tenían dificultades en colocarlos en el mercado, porque resolvían muchos problemas, pero no siempre coincidían con los problemas que tenían las empresas.

Lección aprendida #2: partir de esa necesidad, y ampliar las opciones de la solución del problema
Una vez identificado un problema o una necesidad clínica real no satisfecha, se trata de encontrar una solución, de forma que se resuelva el problema o se satisfaga la necesidad. Pero no es necesario sólo quedarse ahí. Es factible ampliar lo que la solución puede hacer. Por ejemplo, ampliando el número de colectivos a los que puede dar servicio, o ampliando el número de funcionalidades que permite el servicio o tecnología.

Lección aprendida #3: “No hay innovación sin innovadores”
Es un cosa de personas, no de instituciones. Esta es la primera ley fundamental de la innovación, formulada por Alfons Cornella. Independientemente del sector, del tipo de organización o del producto, el factor definitivo para que la innovación tenga lugar es la energía de la persona innovadora. La innovación como algo abstracto no existe. La innovación es imposible sin un líder: alguien que se arriesgue y que ejecute la idea. Todas las innovaciones de productos y/o servicios y todas las organizaciones innovadoras siempre tienen lo mismo en común: un innovador detrás impulsando el proyecto. Vamos, que ya pueden caer todas las manzanas de tres cosechas, que si el señor Newton no está debajo…

Lección aprendida #4: es un oficio solitario
En el momento en que se te ocurre una nueva idea, estás en una minoría de uno. Tienes que convencer a todos los demás. O al menos, a una parte de ellos, por lo menos, a quien vaya a invertir en ello y a quien lo vaya a usar. Un repaso a la historia de la tecnología (ahora hay un par de libros excelentes al respecto) objetiva que siempre la introducción de novedades tecnológicas genera fricción. De hecho, cualquier cosa nueva genera fricción. El ser humano, en general, es por definición adverso al riesgo y al cambio.

Lección aprendida #5: sale mejor si trabajas colaborativamente
Se hace entre muchos. No existe el hombre renacentista en la innovación. Es algo colaborativo. El viaje con otros es más lento que el viaje solo. Comparto el proverbio africano que sintetiza la filosofía africana del Ubuntu: “Si uno quiere caminar rápido, tiene que ir solo. Pero si uno quiere llegar lejos, tiene que caminar en grupo”. ¿Cuál es la consecuencia de esto? Es fundamental desarrollar la virtud de la paciencia. Es un esfuerzo conjunto (entre muchos) y colaborativo (unos construyen sobre las ideas y los conocimientos de los otros). Y por ello es muy injusta: yo vengo hoy a presentar el resultado de un trabajo de mucha gente: médicos, ingenieros, proveedores, clientes, padres, niños… Es preciso reconoce el trabajo de todos. La innovación sólo es posible entre todos. Trabajar juntos aumenta la probabilidad de ganar juntos.

Lección aprendida #6: es un oficio desagradecido
La tasa de éxitos es baja: el número de ideas sobre las que trabajamos aplicando nuestras neuronas es alto, mientras que el pipeline de productos tiene actualmente 28 innovaciones. Aunque es baja, es más alta que la del capital riesgo (1 entre 10 ideas es el ratio esperado). ¿Cuál es la consecuencia de esto? Exige saber convivir con la asimetría entre esfuerzo y resultado, y con el fracaso. Es fundamental desarrollar la habilidad de "resistencia al fracaso". John Maeda siempre dice que la innovación es dura: todo el mundo tiene el "no" en la boca. De hecho, se llama in-NO-vación.

Lección aprendida #7: es un oficio arriesgado
Y ese riesgo hay que saber interpretarlo. A veces, es preferible esperar un poquito. Porque como dice el Dr. Claus Weyrich de Siemens "es cierto que el primer pájaro se come el gusano, pero no es menos cierto que el segundo ratón es quien se come el queso". No hace falta ser siempre el primero.

Cuando a mí o a alguien del equipo nos entra un ataque de vanidad o de importancia (una patología humana contra la que es difícil luchar), procuramos mirar a otros sectores de la economía. Siempre pienso lo mismo: ¿puede mi hospital identificar a sus clientes cuando llaman al hospital, como llevan ya varios años haciendo las compañías de taxi? ¿Puede mi hospital ofrecer determinados servicios para que los clientes no se tengan que desplazar, como por ejemplo hace ya desde hace varios años el Ministerio de Hacienda español para la declaración de la renta? Ambos ejemplos tienen más volumen de datos que gestionar de los que le toca a un hospital como el nuestro.

Eso quiere decir que no estamos en el siglo XXI. Que levante la mano el que crea que tiene un hospital del siglo XXI, en todas sus vertientes. Tenemos muchos hospitales con equipamientos médicos del S.XXI, pero no con procesos y servicios del S.XXI.

Si es usted un directivo, cabréese. Es fundamental para que el sector avance. Pero cabréese y haga algo: ¡INNOVE! Que después me pega el toque Valentín Fuster...

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Febrero 13, 2010

Michael Porter en Davos 2010: Healthcare Value

He hablado del enfoque de Michael Porter sobre cómo arreglar la sanidad estadounidense varias veces (la primera, la segunda, la tercera y la cuarta).

Aquí os dejo un video con su conferencia en Davos 2010:

La síntesis de ideas aquí: Harvard University in the IdeasLab discussed the latest creative solutions in healthcare

Menudo revival: "quality is the way to save money in healthcare".


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Noviembre 14, 2009

Twitterview en Diario Médico - Transcripción de la entrevista

El pasado miércoles tuve la oportunidad de probar la twitterview o twittervista con los chicos de Diario Médico.

Finalmente, se hizo a través de TweetterView, una herramienta muy interesante que no conocía.

Aquí está la transcripción de la entrevista.

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Septiembre 17, 2009

Reentrada, 5 años de blog y conferencia sobre "Web 2.0 y Salud"

Dura la reentrada del nuevo curso académico… Además de cumplir 5 años escribiendo más o menos de forma puntual en este blog, salgo esta tarde para Salamanca para presentar una ponencia sobre Web 2.0 y Salud, invitado por la Universidad de Salamanca: “Medicina 2.0: herramientas y aplicaciones de la web social”.

Después de la Jornada Técnica que organizó el Gobierno Vasco en el mes de junio de 2009, esta es la segunda oportunidad que yo conozco donde se van a tratar a fondo temas de Health 2.0. El programa es muy interesante y la lista de ponentes también.

El título de la ponencia que presentaré es "¿Qué puede hacer una institución sanitaria y sus profesionales con las herramientas 2.0?”.

El trabajo me impide estar presente en todas las conferencias en que estoy interesado (es la mejor forma de aprender y de actualizarse), pero espero que las presentaciones estén finalmente disponibles.

Prometo postear algo el fin de semana con las ideas más interesantes aprendidas.


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Junio 09, 2009

Cómo la Mayo Clinic usa los Social Media para incrementar el conocimiento de su imagen de marca

A través del blog de Guy Kawasaki he encontrado esta presentación que merece muchísimo la pena, de Lee Aase, el Manager of Syndication and Social Media de la Mayo Clinic, presentada en la conferencia Community 2.0 (12 mayo 2009).

Hay dos ideas que me han gustado mucho:
1. Total Cost for Mayo Clinic Facebook, YouTube and Twitter $0.00. You can get a lot done with $0 and a $150 Flip Mino if you know what you’re doing.
2. Don't (just) pitch the media. Be the media.

El título de la presentación:
Energizing Word of Mouth through Social Media

Además, en su página web, la Mayo Clinic tiene un apartado titulado Mayo Clinic Social Media en el que recoge todos los instrumentos de Social Media que utiliza:

Mayo Clinic Social Media, including Mayo Clinic blogs, offer you an opportunity to get the latest medical and health information directly from Mayo Clinic specialists, and to participate in important discussions.

La pregunta que toca responder a las principales organizaciones sanitarias de este país es: ¿Cuál es la estrategia de presencia digital de nuestra organización?

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Abril 22, 2009

"La hora de la gestión de las operaciones: Una visita guiada", SEDISA

La revista de SEDISA (Sociedad Española de Directivos de la Salud) me publica en su número de abril un artículo sobre la gestión de las operaciones en los hospitales.

"La hora de la gestión de las operaciones: Una visita guiada", Revista de SEDISA s.XXI, vol. 12 (21 de abril de 2009).

La tesis que expongo en el artículo es la "incapacidad manifiesta para pensar en términos de sistemas que lleva a una búsqueda equivocada de óptimos locales a costa del óptimo global".

En salud falta un enfoque de sistema, en vez de procesos. Se quiere mejorar el outcome del sistema optimizando cada uno de los procesos. Y eso es imposible. Para mejorar el todo, no necesitas mejorar todas las partes. Sólo algunas.

Se trata de un enfoque sobradamente probado en muchas industrias (automóvil, telecomunicaciones, retailing, etc.), pero que no se ha impuesto en el ámbito hospitalario.

Es un enfoque distinto al clásico que se ha impuesto en las últimas décadas, e imagino que tendrá muchas críticas. A ver si me permiten depurar el discurso.


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Marzo 22, 2009

La salud y los pacientes: el mundo 2.0 (Parte II)

Los chicos de Doctors&Managers me han publicado la segunda parte del artículo sobre quiénes pueden ganar y perder con la introducción de servicios 2.0.

Como es de acceso mediante registro (gratuito), copio aquí las principales conclusiones que sostengo:

CONCLUSIONES

La aparición de herramientas Social Media (que permiten a los usuarios crear contenidos y distribuirlos) y la generalización de la banda ancha (que permite el acceso y distribución de contenidos) ha provocado la aparición de redes sociales digitales, que suponen un cambio irreversible en el entorno sanitario.

En todos los casos analizados, los cambios generados están creando un flujo de información, personal y clínica, bidireccional, que el sector de la salud nunca antes había experimentado, y lo está haciendo apoyándose en modelos de negocio innovadores.

Lo primero que esto implica es que la cadena de valor de la salud se va a reestructurar, y las capturas de valor en cada uno de los casos se alterarán.

¿Quiénes pueden ganar?

* Los pacientes-usuarios: si explotan al máximo las capacidades de la web 2.0. Es decir, no sólo la generación y distribución de contenidos propios, sino la creación de comunidades digitales en torno a temas
* Los pacientes de enfermedades raras o crónicas de bajo nivel de resolución: obtienen reconocimiento y apoyo unos de otros
* Los investigadores y sus centros de investigación: podrán tener acceso a grupos de enfermos para la realización de estudios de investigación
* Las instituciones sanitarias: siempre que sean capaces de transformar ese input en una mejora de los servicios que prestan
* El sistema: esta mayor transparencia, conjuntamente con la tendencia de valoración y clasificación de profesionales (como por ejemplo, RateMDs.com), se traducirá en un paso hacia la publicación de outcomes clínicos, para contrarestar o complementar las opiniones relacionadas con la experiencia de los usuarios.
* Los estudiantes de medicina actuales: si se empiezan a introducir en el mundo 2.0, y se convierten en nativos digitales de este nuevo paradigma de relación entre sí y con los profesionales


¿Quiénes pueden perder con la aparición de esta innovación disruptiva?

* La industria farmacéutica, en el caso de que vea deterioradas sus posibilidades de relacionarse con los clínicos
* Los profesionales de la medicina que se nieguen a aprovechar las ventajas de las redes sociales virtuales


La web 1.0 (es decir, la que surgió con la aparición de internet) hace diez años supuso una innovación disruptiva, que tuvo un efecto de desintermediación en muchos sectores de la economía dejando a algunos actores principales fuera de algunas cadenas de valor (por ejemplo, las agencias de viajes en el sector del turismo). En el caso del sector de la salud, la web 1.0 sólo supuso un enorme repositorio y un mejor acceso a la información por parte de los pacientes, lo cual no se tradujo en cambios significativos en el sector.

La irrupción de la Web 2.0 ha supuesto una disrupción en el sector de la salud. Como dice David Sifry, fundador de Technorati, el buscador de blogs, "internet ha pasado de ser la gran biblioteca a ser la gran conversación". Con la web 1.0, la cadena de valor del sector de la salud y las respectivas apropiaciones de valor por parte de los diferentes agentes no se vio alterada en lo fundamental. Con la web 2.0, la aparición de nuevos actores y nuevos modelos de negocio alterará las fuerzas dentro del sector y, sobre todo, las capturas de valor por unos u otros. En resumen, Internet ha pasado de ser sólo una herramienta de acceso a la información a ser una plataforma de colaboración con funciones de comunidades virtuales de práctica.

A pesar de desconocer el impacto final y su distribución entre los diferentes actores, soplan vientos de cambio para todos los actores de la cadena de valor. Aquellos que sean proactivos y se adelanten, obtendrán su recompensa. Aquellos que no se adapten a los tiempos verán cómo esta innovación disruptiva afecta tanto a sus interacciones con el resto de actores del sistema como a sus cuentas de resultados.


[Disclaimer: Trabajo para la compañía propietaria y gestora de los contenidos del portal]

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Febrero 17, 2009

La salud y los pacientes: el mundo 2.0 (Parte I)

El portal Doctors&Managers, el espacio en internet dedicado a la gestión clínica, se está relanzando. En la newsletter número 2, han incorporado la primera parte de un artículo mío sobre la salud 2.0, en el que amplío los conceptos y los ejemplos de aquellos dos artículos que me pidieron los chicos de Infonomía.

Doctors&Managers.gif

El artículo se titula "La salud y los pacientes: el mundo 2.0" - (Parte I). [Se necesita registrarse].

Además, en la misma newsletter nº2, han recomendado este blog, SaludyGestion, en el apartado de Links. ¡Muchas gracias!

Recomiendo suscribirse a este portal, porque la criba de artículos que realizan es de mucha calidad, y siempre encuentran documentos de alta relevancia.

[Disclaimer: Trabajo para la compañía propietaria y gestora de los contenidos del portal]

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Diciembre 05, 2008

Sicko, de Michael Moore

Con la llegada de Obama al poder, va a ser interesante el debate que va a haber sobre cómo mejorar la atención sanitaria en los EE.UU. Para ponernos en su sitio, es bueno volver a ver el documental de Michael Moore sobre la industria, titulado "Sicko".


Sicko.gif

En esta página, Free Documentaries, podeis acceder a muchos documentales de forma gratuita. El de Sicko está aquí (en inglés y con subtítulos turcos).


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Agosto 29, 2008

Hospital Sant Joan de Déu - una de las empresas con futuro en España

Ya era hora. Ya era hora de que un hospital de los de toda la vida apareciera en la lista de empresas con futuro, para las que merece la pena trabajar. Sé que USP Hospitales resultó vencedora el año pasado, pero también sé que no es lo mismo.

Por eso estoy muy contento de que el Hospital Sant Joan de Déu de Barcelona haya sido seleccionada como una de las empresas con más Futuro en 2008, junto con otras 20 organizaciones españolas que han sido seleccionadas en un estudio realizado por CRF por su excelencia en la creación de valor. La noticia contada por CRF.

HSJD.gif

Desde aquí quería felicitar al equipo directivo de los últimos años, quienes han puesto dirección a la institución, y a los profesionales que allí trabajan o han trabajado.

Os dejo con una entrevista a Manel del Castillo, gerente del HSJD, que apareció hace unos meses en la revista de la Fundación SJD: "El plan estratégico ha dado al hospital un horizonte más definido".

Alguien tendría que hacer un caso de estudio como ha hecho el IESE con USP Hospitales. Ya toca.


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Febrero 20, 2008

De Directores Médicos, Directores de Investigación, Innovación y Conocimiento, y Directores de Operaciones

Cómo cambia el mundo. Hace algunos años, el puesto de Director Médico (o Director Asistencial, en su versión más moderna, y en algunos casos con responsabilidades ampliadas) era uno de los cargos más interesantes que un profesional podía desempeñar en un hospital. Ahora, mi tesis es que se han vuelto trabajos algo más aburridos. Y que hay hoy cargos directivos en los organigramas hospitalarios que son mucho más interesantes.

En España, hasta la década de los 90, los hospitales eran organizaciones desestructuradas a nivel de gestión interna. En aquellos momentos, la incorporación de la figura de los gerentes inició un "movimiento" para la profesionalización de la gestión. La figura del Director Médico jugó un papel fundamental en ordenar la actividad de los diferentes servicios asistenciales (estructurar la que se realizaba y tomar decisiones sobre la ampliación de la cartera de servicios) y en alinear los objetivos de los servicios asistenciales con los del hospital a nivel global.

La realidad hoy es que la agenda de un director médico (es decir, en donde "gasta su tiempo") se distribuye en un grupo de tareas que tiene un grado de atracción menor del que tenía en el pasado. ¿Qué hacen hoy, por norma general? Discutir y firmar los acuerdos de gestión entre el hospital y cada uno de los servicios (tarea farragosa y envuelta en numerosas batallas), en los cuales se incluyen los objetivos del servicio y su remuneración variable en función del grado de consecución de objetivos (lo cual da lugar a un número importante de enfrentamientos), atender fuegos de enfrentamientos entre diferentes servicios, entrar a fondo en algún servicio que no se alinea con los objetivos corporativos... Es decir, mucha batalla y mucho fragor para personas con capacidades intelectuales altas. Es un trabajo donde se utilizan más las habilidades soft que las hard.

A día de hoy, en el año 2008, hay dos puestos en el organigrama que son mucho más atractivos para los profesionales metidos en gestión.

1. Director de Investigación, Innovación y Conocimiento
Las funciones de este rol se centran en torno a tres áreas, que tiene el conocimiento como base común, pero con orientaciones diferenciadas. Primero, la gestión de la investigación (un apartado que en los hospitales universitarios puede tener un coste del 20% del presupuesto). Segundo, el fomento de la innovación (tanto de iniciativas de mejora interna como de iniciativas con orientación al desarrollo de productos y servicios para el mercado). Tercero, la gestión del conocimiento (en sus dos vertientes más fundamentales: la gestión documental y el impulso del interés por todos los temas relacionados con el conocimiento, tanto clínicos como de gestión, para ayudar a fomentar el profesionalismo de nuestros equipos).

Dentro de nuestras organizaciones sanitarias ya empieza a haber hospitales que han creado esta figura, como por ejemplo el Hospital Sant Joan de Déu de Barcelona.

2. Director de Operaciones
Las funciones de este rol se concentran en varias áreas (todas ellas asistenciales), pero su tarea fundamental consiste en asegurar el flujo de pacientes a través del hospital. Es decir, su principal misión sería facilitar y procurar la mayor eficiencia posible en todo el proceso asistencial y en los procesos de soporte. Su principal objetivo es maximizar el flujo de pacientes en el hospital, minimizando los costes unitarios y ofreciendo los mejores tiempos de respuesta.

Conozco alguna cadena hospitalaria (por ejemplo, USP Hospitales) que tiene en su organigrama esta figura, aunque la tiene a nivel corporativo, no a nivel de hospital.

Mi hipótesis es que cada vez más, los hospitales crearán cada vez más estos dos puestos en sus organigramas, y que serán puestos del gusto de los profesionales, por encima del cargo de Director Médico. Se trata de puestos que han de crearse casi de cero, y dotarlos de contenido, y sé que ese tipo de actividades interesa mucho más a los trabajadores del conocimiento que otro tipo de tareas más monótonas y rutinarias.

Mientras el contenido del cargo de Director Médico sea el que es actualmente, creo que será un puesto con menor "relevancia social" de la que disfrutaba en el pasado. El puesto de Director Médico volverá a ser "atractivo" para los profesionales que se quieran dedicar a la gestión cuando sus funciones se concentren en monitorizar y asegurar los resultados clínicos.

En ese momento, el puesto volverá a ser interesante. Mientras sus funciones se concentren en tareas de "persecución y alineamiento", sufriremos, si los puestos están creados, una migración de los mejores profesionales hacia estos dos nuevos puestos:
+ Director de Operaciones
+ Director de Investigación, Innovación y Conocimiento.


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Enero 20, 2008

El marketing hospitalario: ¿y los resultados clínicos, para cuándo?

Ando todavía leyendo el Magazine del anterior fin de semana, no de éste, y me encuentro con una publicidad que me parece increible que exista todavía en el sector de la salud (y en todo caso, debe ser el único sector donde pagan a alguien por hacer esto). Además, aparece en la segunda página.

"Los servicios médicos más avanzados y los mejores cuidados, desde 1921. Con la tecnología más innovadora y la calidad humana de siempre, Clínica Corachán les ofrece la excelencia en medicina privada".

Imagino que el indicador del ROI de la inversión en publicidad está diseñado y que cuando midan el impacto se verá el impacto que ha tenido. Mi hipótesis de trabajo es que no ha servido para nada. Podían haber metido el dinero en Kiva, por ejemplo.

Mi teoría es que los hospitales privados sólo tienen futuro si hacen dos cosas: comunican que sus resultados son excelentes - que no que son muy buenos (y esto sólo se hace midiendo y publicando tus resultados clínicos) y si son convenient (es decir, que sea oportuno, y aquí lo meto todo: localización, servicio,...).

Y dada la competencia actual que hay en el sector hospitalario privado, especialmente en las grandes capitales, y más todavía en Barcelona, para vencer a Teknon, USP Dexeus, Quirón (estas dos últimas con nuevos edificios)... hay que caminar hacia medir y mostrar los resultados clínicos del hospital. En la forma en que señalamos en su momento que el Grupo Hospital de Madrid estaba comenzando a hacer.

Imagino que la publicidad viene dada por un contexto en que la Clínica Corachán ha perdido parte de su ventaja competitiva, y se trata de un movimiento en esa dirección.

Insisto: no se trata de decir que el hospital es excelente, sino que sus resultados lo son.


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Noviembre 23, 2007

Enlaces artículos de If..., la revista de innovación de Infonomia

Dejo aquí los dos enlaces del artículo en el número 57 de If..., la revista de innovación de Infonomia.

En el formato web el artículo es más extenso que en la revista de papel.

Salud 2.0: PatientsLikeMe
Una comunidad que está transformando la forma en que los pacientes gestionan su propia salud.


Salud 2.0: Patient Opinion

La inversión del flujo comunicativo en el sector de la salud, o los usuarios y los pacientes al poder.


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Noviembre 13, 2007

Salud 2.0 en Infonomia

Me publican los chicos de Infonomia.com un artículo en el número 57 de If..., la revista de innovación, un artículo sobre las posibilidades de la web 2.0 en el entorno de la salud, titulado "Salud 2.0".

If n57.jpg

En el artículo analizo la propuesta de valor y el modelo de negocio de dos iniciativas muy interesantes: PatientsLikeMe y Patient Opinion.

PatientsLikeMe
Es la comunidad online para pacientes con enfermedades cuyas manifestaciones físicas o psíquicas disminuyen su calidad de vida.

Ben Heywood, PatientsLikeMe.jpg

Patient Opinion
Es el sitio web donde los pacientes del National Health Service (NHS) británico pueden acudir para compartir sus experiencias e historias personales en su interacción con los servicios de salud.

Patient Opinion, logo.gif

Creo que en el próximo par de años veremos una explosión de iniciativas 2.0 en el entorno de la salud. Veremos si me equivoco...


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Noviembre 08, 2007

Resumen del NEXT Qualitat de vida

Con un poco de retraso, por la gran cantidad de trabajo últimamente, pero aquí está el prometido resumen sobre la sesión del NEXT Qualitat de vida organizada por Badalona Serveis Assistencials.

Las cuatro intervenciones que más me gustaron:
1. La telemedicina en el ejército español
2. ¿De dónde surgen las ideas en el sector sanitario?
3. El CAMET
4. Los robots en el Hospital Juan Negrín (Islas Canarias)

Aquí os dejo un breve resumen de cada uno de los temas:
1. La telemedicina en el ejército español. Telemedicina Militar, SEI.
Carlos Royo (Inspector general CIS, Ministerio de Defensa) y Alberto Hernández (Jefe de la Unidad de Telemedicina del Hospital Central de la Defensa) hicieron una presentación muy buena y muy divertida. Se notaba que encajaban bien. Una auténtica demostración de capacitación tecnológica puesta al servicio de la atención sanitaria de los soldados españoles en misiones a lo largo y ancho del mundo. Los ponentes mostraron ejemplos reales de exploraciones que se han hecho (y se siguen haciendo) mediante el uso de la telemedicina, con soldados en Afganistan y Kosovo. Las conexiones son establecidas via satélite, en vez de por fibra óptica o ADSL, dado el carácter itinerante de las tropas.

Comentando con Marc de San Pedro de la Fundació TicSalut me dijo que a nivel mundial eran considerados los máximos expertos en estos temas, superando incluso a EE.UU. (que como todo, lo arregla poniendo más recursos humanos en vez de tecnológicos). El valor de la telemedicina para el ejército es muy claro: los falsos positivos salen muy caros - creer que hay algo anormal en el paciente cuando en realidad está todo en orden. En el caso del ejército, se tiene muy claro el ROI de la inversión en TIC en salud, porque lo que es verdaderamente caro es desplazar a los soldados.

Cuando veía la presentación, me pensaba que era lo más lógico del mundo: que el ejército fuera uno de los grandes expertos en temas de telemedicina, porque sus pacientes están en cualquier parte del mundo. Y de eso se están aprovechando las comunidades autónomas. ¡Excelente!

2. Innovar en el sector sanitario: ¿De dónde salen las ideas?
Esta pequeña presentación de 3 minutos por el Dr. Lluís Pareras (Gerente del Área de Incubación y Proyectos Empresariales del Colegio Oficial de Médicos de Barcelona, COMB) resultó muy interesante también.
Lluis dijo cuatro cosas:
a) los médicos también pueden innovar.
b) uno de los mejores sitios para encontrar ideas es el cabreo. Donde hay un enfado hay una oportunidad.
c) las ideas valen cero. Los inversores no invierten en ideas, sino en la ejecución de esas ideas.
d) hoy, el COMB pone a disposiciones de quien sea, médico o no, la oportunidad de impulsar su idea de producto o servicio sanitario. Encomiable la labor del COMB a través de este programa denominado "El médico emprendedor". La idea me parece estupenda y Lluis es un perfil excelente para llevarlo a cabo.

Los resultados hasta la fecha son reveladores: más de 100 médicos han acudido al COMB a presentar y discutir sus ideas, 54 están actualmente en el proceso de conceptualizar su modelo de negocio y 5 han conseguido financiación. !Excelente!

Además, conozco de primera mano el proyecto que está realizando en el Hospital Sant Joan de Déu (Esplugues de Llobregat) para fomentar la innovación entre los profesionales clínicos (desde abril de 2007) y puedo decir que los resultados son prometedores. Desde aquí invito a todas los gerentes a impulsar iniciativas de este tipo, tal y como ha hecho el Dr. Manel del Castillo, gerente del HSJD.

3. ¿Exploraciones a domicilio? Ahora es posible con el CAMET.
Un ginecólogo del Hospital Municipal de Badalona (BSA), el Dr. Julio Garrido, adjunto del servicio de ginecología, ha inventado un sencillo utensilio para poder hacer exploraciones de ginecología y urología fuera de las consultas. El CAMET, que es como se denomina el invento, facilita hacer revisiones a domicilio y permite que el paciente ingresado en un hospital sea explorado en la misma habitación, sin necesidad de ser trasladado a la consulta.

Me gustó principalmente porque fue la prueba visible de que a veces innovación no es sinónimo de complejidad. Se trata de una respuesta simple a un problema simple. ¡Excelente!

4. Logística interna, robots.
Dr. Diego Falcón, Responsable de Análisis y Planificación del Hospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negrín. Excelente el video con el que el Dr. Diego Falcón explicó cómo funciona el sistema de logística interna del Hospital Universitario Dr. Negrín de Gran Canaria. Yo había oído hablar mucho de él, pero la verdad es que me sirvió para mucho ver el sistema en funcionamiento a través de la grabación de vídeo.

El Hospital Dr. Negrín (750 camas) tiene un sistema de transporte robotizado desde hace 8 años. Se trata de un hospital construido en la última década (empezó a funcionar el 1 de junio de 1999), con las características propias de los hospitales modernos: un hospital bajo, lo cual se traduce en distancias verticales cortas pero muy grandes a nivel horizontal. Cada robot pesa 450 kg. y puede cargar hasta 500 kg. Actualmente el Hospital Dr. Negrín tiene 8 robots (más uno de repuesto), con los siguientes servicios incorporados: cocina, lencería (sólo limpio), almacen, farmacia y archivo. En algunos de estos casos, el funcionamiento de los robots se realiza de noche. La distancia media recorrida por un robot es de 64 km/día.

El mensaje en el que más insistió el Dr. Diego Falcón es que si se decide utilizar este sistema, dado que tiene muchas implicaciones, especialmente en los espacios y en los circuitos, es fundamental pensarlo a priori. Es preciso: 1) definir qué vas a transportar y a dónde, y 2) tener en cuenta las circulaciones verticales y horizontales.

Pues nada más. Hasta el del año que viene.


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Agosto 08, 2007

Escasez de enfermeras en EE.UU.

Siempre hago lo mismo: digo que vuelvo en septiembre y a la mitad de agosto me encuentro con cosas interesantes sobre las que me parece relevante postear.

En este caso, datos muy interesantes que han salido recientemente en USA TODAY, uno de los periódicos estadounidenses por excelencia (todo y que en EE.UU. el mundo de los periódicos es bastante diferente a como lo es en cualquier país europeo, principalmente por el tamaño del país).

Porcentaje de hospitales que están contratando enfermeras cualificadas educadas en países extranjeros (no en EE.UU.), según el país de origen:
Filipinas 84%
Canadá 33%
India 29%
Africa 9%
China 7%
Corea del Sur 6%

Fuente: American Hospital Association (AHA)

Es decir, un 84% de los hospitales encuestados están contratando enfermeras formadas en Filipinas... Y un 29% en India...

Y parecía que eramos nosotros los únicos que teníamos el problema...


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Julio 27, 2007

Hasta septiembre... Llego el merecido descanso...

Bueno, finalmente llegó el día esperado: nos cogemos vacaciones hasta septiembre.

No cerraremos ni la atención ni la inquietud, pero abandonaremos por un mes la escritura.


Cerrado por vacaciones.gif


PD Todos los años digo lo mismo, y al final, a mitad del mes, siempre acabo encontrando algo superinteresante que si no lo escribo no dejo de pensar en ello, y acabo escribiéndolo para quitármelo de la azotea. Así que a ver si este año cumplo mi palabra conmigo mismo...


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Junio 15, 2007

Las TIC en el sector de la salud

Llevo un par de semanas con un ligero atasco de trabajo. Lo de ligero es una ironía mía... Tenía algunos temas en la cabeza, y ya tenía ganas de comentar sobre ellos.

Hoy le toca el tema a la jornada "TIC en Sanidad - Estrategias para la Transformación del Sistema Sanitario Español". Me invitaron los de IDC Research, y la verdad que muy bien. El evento estaba muy bien organizado y es de las pocas veces que la sala estuvo llena hasta el final del evento.

¿Qué conclusiones importantes saqué?
1. Las TIC se empiezan ya a ver como un elemento estratégico a la hora de invertir. Porque hoy en día es más sencillo mover información que personas (esto antes no ocurría).

2. En términos de intensidad y densidad informacional, el sector que más se parece al de la salud es el de la banca. El sector de la salud es muy intensivo en información: necesita más datos por unidad de producción que cualquier otra industria.

3. Que ya empieza a haber ejemplos en varias comunidades autónomas con una historia de éxito detrás (Chronic Care en el Hospital Clinic de Barcelona, Health Optimum del Hospital de Barbastro,...).

4. La inversión en TIC en salud en España todavía es muy baja. Tanto si la comparamos con otros países del entorno, como si la comparamos con otros sectores de la economía española. Podeis encontrar más información en "Estudio multicliente del mercado español de las TI en el sector sanitario" IDC, 2005. El estudio lo presentó Massimiliano Claps, Program Manager, Health Industry Insights, IDC.


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Marzo 23, 2007

El estilo de gestión del Dr. House

Parece que no soy el único que le ha cogido el gusto al Dr. House.

En el número 51 de If..., la revista de innovación, de Infonomia, Antolín Velasco, socio-director de Human Coaching, y miembro de la junta directiva de AECOP, ha escrito un muy buen artículo sobre porqué "El Dr. House no sería un buen coach".

Dr House.jpg

Ya lo había comentado en "Un ejemplo de gestión clínica: el Dr. House" algunas de las principales características de su método de trabajo. Velasco aporta su propia lista:

- House trabaja en equipo, es un gran líder de equipo, hace lo que todo buen jefe de un equipo debe hacer.
- Define el objetivo
- Reparte el trabajo
- Espolea a sus colaboradores
- Es exigente con ellos
- Les plantea retos a veces casi insuperables
- Consigue lo mejor de ellos
- En las reuniones ante el papelógrafo, escucha las opiniones y sopesa las respuestas
- Además, defiende a los suyos, ante tirios y troyanos, incluso ante los «ataques» de la dirección
- En ocasiones utiliza la competencia entre ellos y otras veces estimula su colaboración

Velasco le pone un pero:
"House plantea bien la selección de alternativas y el análisis de posibilidades, pero es demasiado protagonista en la búsqueda de soluciones. El coach debe provocar en el coachee una reflexión, para que sea éste el que encuentre el camino y aborde la solución".

Dado que no puedo seguir la serie como quisiera, a ver si alguien me consigue el DVD con la primera temporada...


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Febrero 14, 2007

Presentaciones interesantes

Trasteando en la red, la serindipia ha hecho caer en mis manos esta página web donde se recogen las presentaciones del 11º European Forum on Quality Improvement in Health Care.

Algunas de las presentaciones son superinteresantes. No me las he mirado todas, pero de la mitad que me he mirado, recomiendo:
1. Lessons learned from Pursuing Perfection
2. The secrets of high performing health care organisations in Europe in the USA
3. Connecting the science of improvement to medical research


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Enero 31, 2007

Mitos y paradojas de la Sanidad en España: una visión crítica

He leído con interés la publicación de un nuevo estudio sobre el estado de la sanidad en España. Y me gusta mucho porque soy un gran fan de romper los mitos. Y porque creo que hay pocos sectores de la economía donde hayan tantos mitos como en lo relacionado con la salud. Así que, bienvenidas las nuevas controversias que llegarán... Me ha gustado mucho la frase de Gabriel María Inclán: "mitos y paradojas abundan en el sistema español y no siempre de forma inocente".

Al contrario de lo que señalan muchos políticos, estudiosos y profesionales sanitarios, la Sanidad española no es ni la sexta mejor del mundo ni la más barata de Europa. Éstos son sólo dos de los mitos que José Luis Perona, ex Secretario de Estado de Sanidad y ex Presidente del Insalud, rebate en su libro "Mitos y paradojas de la Sanidad en España, una visión crítica".

El resumen de las ideas principales, leídas en MedicinaTV y Jano On-Line.

Cinco mitos al descubierto
1. La Sanidad es incompatible con el mercado y con el beneficio.
2. España posee el sexto mejor sistema sanitario del mundo.
3. El gasto sanitario español es el más reducido de Europa.
4. El número de consultas médicas por habitante en España es similar al de otros países.
5. El copago farmacéutico no es eficaz.

Y cinco paradojas...
1. El aumento del gasto sanitario no conduce siempre a mejores niveles de salud.
2. Las urgencias no son muy urgentes.
3. A mayor exigencia hospitalaria mayor gasto.
4. Al bajar los precios crece el gasto farmacéutico.
5. Los funcionarios públicos prefieren la asistencia privada.

La verdad que la web del Círculo de la Sanidad es un poco desastre, yo la llamaría una web 0.0 (previa a que aprendieramos cosas sobre diseño y usabilidad), pero la iniciativa me parece interesante. En otros posts ya hablamos de la idea, así que imagino que han pasado a formar parte del grupo de actores del sector (desde la perspectiva de la aportación y crítica de ideas), supongo que seguirán apareciendo en escena.

PD Todo lo bueno se acaba. Mañana me reincorporo al trabajo. Siempre me lo dice mi madre...


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Enero 24, 2007

No siempre más información es mejor

- ¡Cuanta más información, mejor!

- No siempre. Lo demostraron en el hospital Cook de Chicago: pidieron a sus médicos que, para diagnosticar un ataque cardiaco, se concentraran sólo en tres constantes vitales y olvidaran el historial clínico. Y mejoraron la tasa de supervivencia.

Malcolm Gladwell, en La Contra de La Vanguardia (11 de enero de 2007).

Aquí toda la entrevista.


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Enero 21, 2007

Medical Milestones - British Medical Journal

La revista British Medical Journal propuso entre el 4 y el 15 de enero a sus lectores que seleccionaran el hito más importante que ha revolucionado la salud humana, entre una relación de quince descubrimientos.

BMJ.gif

Votaron 11.341 personas y el jueves 18 de enero, la revista hizo público el resultado a través de internet: el saneamiento del agua (abastecimiento y desecho de las aguas residuales) ha sido el hecho más votado (15,8%).

Aquí os dejo la lista entera:
1. Sanitation
2. Antibiotics
3. Anaesthesia
4. Vaccines
5. Discovery of DNA structure
6. Germ theory
7. Oral contraceptive pill
8. Evidence-based medicine
9. Medical imaging (x-rays, etc.)
10. Computers
11. Oral rehydration therapy
12. Risks of smoking
13. Immunology
14. Chlorpromazine
15. Tissue culture

Aquí te dejo el documento "Medical Milestones" publicado por la propia British Medical Journal en el que se ofrece una argumentación para cada una de las 15 propuestas.


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Enero 01, 2007

La pirámide jerárquica y la composición de una organización

Me pregunto hasta qué punto refleja la realidad de nuestras organizaciones... :)

Company hierarchy, Gapingvoid.jpg

Feliz Año 2007, y a ver si el año que viene podemos decir que cambiamos las cosas. Para empezar, he definido a 2007 como "El Año del Cambio". A ver si se cumplen mis profecías de punto de inflexión...


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Diciembre 30, 2006

2006: el año en ciudades

Este año, a diferencia del anterior, he sido ordenado y lo he apuntado todo pasito a pasito. Aquí está mi lista de ciudades en las que he pasado al menos una noche durante el pasado año 2006. He de decir, que si lo comparo con el año pasado, me he superado (me he multiplicado por más de 2...). Aunque reconozco que he hecho trampas... :) (dar la vuelta al mundo tiene estas cosas...)


2006.jpg


Bueno, pues aquí está:
1. Oviedo *
2. Barcelona *
3. Valencia
4. Madrid *
5. Sevilla
6. Hamburgo, Alemania
7. Sitges
8. Roma, Italia
9. Palma de Mallorca
10. Fornells, Menorca
11. Londres, UK
12. Ljubjana, Eslovenia
13. Piran, Eslovenia
14. Punat, Istria, Croacia
15. Triestre, Italia
16. La Cala de Benidorm
17. El Perelló
18. Calella de Palafrugel
19. Hannover, New Hampshire
20. Boston
21. Nueva York
22. Durham, North Carolina
23. Miami, Fort Lauderdale
24. Nassau, Bahamas
25. Chicago
26. San Francisco
27. Los Angeles, California
28. Tokyo (Japón)
29. Kyoto (Japón)
30. Osaka (Japón)
31. Pekin (China)
32. Hong-Kong (China)
33. Bangkok (Tailandia)
34. Siem Reap (Cambodia
35. Vientianne (Laos)
36. Luang Prabang (Laos)
37. Yangon (Birmania)

* Con asterisco, ciudades en las que he estado más de una vez (durante este año).

Como recuerdo, me quedo con mi primera visita a Asia. ¿Qué sorpresas (ciudades) traerá el nuevo año 2007?

Espero el recuento de los compañeros de blog... Para incentivar las listas de otros, dejo aquí mi recomendación personal: una visita al paraíso natural, Asturias.


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Diciembre 28, 2006

Grandes Errores en la Gestión de Proyectos

Hace poco cayó en mis manos, en formato papel!!, un artículo que hablaba de un libro escrito por Lonnie Pacelli, en el que enumera cuales son los principales errores que se cometen a la hora de gestionar proyectos.

Pacelli-Lowres-Thumb.jpeg


En su libro Pacelli presenta y analiza 18 grandes meteduras de pata, aunque no cabe duda de que existen muchas más.

Antes de finalizar su obra, el autor coloca frente a frente a un director de proyecto y a un director de orquesta, cuyas misiones son lograr que todos los recursos interaccionen de la forma más armoniosa posible.

Las decisiones de ambos han de ser las más apropiadas para que sus respectivos fines lleguen a realizarse, aunque muchas de esas resoluciones no siempre habrán de ser bien escogidas.

Disfrutar en el trabajo y emplear la risa hacen el camino más llevadero y mantienen el equipo unido en los buenos y en los malos momentos.


Project Management Advisor.jpg


Aquí tenéis los 18 errores más frecuentes:

1. We weren’t addressing the right problem
2. We designed the wrong thing
3. We used the wrong technology
4. We didn’t do a good project schedule
5. We didn’t have the right sponsorship
6. The team didn’t gel
7. We didn’t involve the right people
8. We didn’t communicate what we were doing
9. We didn’t pay attention to project risks and management issues
10. The project cost much more than expected
11. We didn’t understand and report progress against the plan
12. We tried to do too much
13. We didn’t do enough testing
14. We weren’t effective at training the customer
15. We didn’t pull the plug on the project when we should have
16. We tripped at the finish line
17. The vendor didn’t deliver
18. We had no fallback position in case the product failed

Creo que puede ser útil de cara a aquellos que gestionamos proyectos desde dentro o desde fuera de las organizaciones.

Feliz Año 2007


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German Rodriguez Ferrer | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Mapas sobre la distribución mundial del gasto público y privado en salud

En De Salud, en la entrada titulada "El mundo visto de otra manera" hay tres gráficos muy interesantes sobre la distribución mundial del gasto público y privado en salud.

Mapamundi actual:

Mapamundi actual.png

Mapamundi con la distribución del gasto público en salud
:

Gasto público en salud.png

Mapamundi con la distribución del gasto privado en salud:

Gasto privado en salud.png

El generador de estos mapas es Worldmapper.

¡Muchas gracias por el descubrimiento, Mercurio!


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Noviembre 01, 2006

Rol de los políticos (con respecto a la salud y en general)

Es tan inteligente el comentario de Mercurio que se merece él solito el post entero.

"La política debía dedicarse a solucionar problemas, no a crearlos".

Más en su blog Depende de cómo lo mires...

Ya hablaremos en enero de 2007, que es cuando preveo que los cambios tomen forma...


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Mañana, los resultados políticos cambiarán la realidad directiva de Cataluña

El post de Germán ha conseguido una unanimidad total. Mi gran sorpresa siempre es que de esto se lleva hablando por lo menos hace 15 años. Y estamos como estábamos.

Escrito estas lineas sin saber el resultado de las elecciones autonómicas en Cataluña. Pero la realidad es que lo que es una fiesta para los ciudadanos (la posibilidad para elegir a nuestros representantes), puede ser un día triste para muchos directivos hospitalarios. Si gana CiU en vez de los socialistas, imagino que el efecto dominó en los puestos políticos puede cambiar el panorama en los despachos de los directivos hospitalarios. Y si el escenario fuera al revés, pasaría otro tanto de lo mismo.

Lo dicho, que sólo se me ocurre volvernos activistas. Yo lo voy a empezar a demandar en las próximas elecciones generales: voy a demandar a todos los partidos que lo incluyan en sus ofertas programáticas. Porque es la única forma que se me ocurre de ponerlo sobre la mesa de decisiones...

¿Que me gustaría? Que mañana, cuando Cataluña se despierte, que a nivel de equipos directivos en las organizaciones sanitarias, no importara. Y lo quiero sobre todo por los ciudadanos y por su salud. Porque valorar por lo que haces y no por lo que eres es la única forma de progresar. Pero creo que me equivocaré...

Sobre todo, porque las encuestas dicen que ganaran los que no gobiernan hoy, y porque he oido algunos de los nombres que pasarán a dominar la sanidad catalana en los próximos años, y sé positivamente que habrá cambios.

Y si las cosas ya se están haciendo bien en algunos sitios, ¿serán esos cambios para mejor o para peor?

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Jorge Fernández | Comentarios (2) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Octubre 23, 2006

La Política y los Hospitales

Ahora que se acercan tiempos de elecciones, creo que es un buen momento para publicar este post, que está en la línea de uno que ya publique hace casi 1 año, titulado La Gestión Hospitalaria y la Gestión del Cambio.

En ese post hacia referencia a como los equipos directivos están a merced de los políticos y como la falta de criterios a los que atenerse para poder conocer cuales son sus posibilidades de continuidad, más allá de los resultados electorales y el partido que acceda al poder, debilitan su autoridad frente a la organización y a aquellos que ofrecen mayor resistencia al cambio.

Cadenas.jpg

Mi objetivo aquí es el de lanzar una propuesta que contribuya a desvincular la trayectoria de los hospitales y su evolución como organizaciones altamente complejas, de los resultados electorales, de los políticos y de sus intereses, que al final siempre acaban perjudicando a todos y cada uno de sus trabajadores, con la consecuente desmotivación frente a la llegada de nuevos dirigentes que iniciaran acciones con fecha de caducidad independientemente de que funcionen o no, en el caso de que lleguen a buen puerto.

Voto_1.jpg


Creo que es fundamental blindar la evolución de los hospitales de los cambios políticos, estableciendo unas reglas claras de evaluación del desempeño de los equipos directivos, basándose en unos objetivos definidos en un plan estratégico para cada centro, ajustado a sus posibilidades reales de evolución, y a medida.

Quizás la formula para conseguir este objetivo pasa por legislar y proteger a los hospitales mediante leyes que garanticen que los equipos directivos no serán cesados si cumplen con el desempeño que se espera de ellos.

Si nuestros políticos fueran capaces de pensar más allá de sus intereses y pensaran en como repercutiría sobre la sociedad un Sistema Nacional de Salud que funcionara de la mejor forma posible, otro gallo cantaría.

Agreement.jpg

Si dieran un paso adelante pactando por consenso una formula que posibilitara la puesta en marcha de un proceso de estas características, definiendo hasta el ultimo detalle como sería dicha ley, asignando recursos y definiendo un modelo de funcionamiento, creo que estaríamos ante un momento sin precedente en nuestro país y con mucho a ganar y poco a perder a todos los niveles.

En otro post me propongo reflexionar sobre como creo que si esta propuesta se convirtiera en una realidad, podrían mejorar muchos aspectos del funcionamiento de los hospitales.

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German Rodriguez Ferrer | Comentarios (3) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Octubre 20, 2006

El gasto sanitario privado y las prioridades en salud

"El año pasado en Estados Unidos el regalo de fin de curso más requerido y realizado fue la operación para aumentar los pechos".
Lisa See, escritora sinoamericana.

Leido en La Contra de La Vanguardia.

Algo similar ya lo comentamos en el post "Gasto sanitario y prioridades de investigación".

Viva la moderna acepción del concepto "salud"...

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Octubre 11, 2006

Un ejemplo de gestión clínica: el Dr. House

Ya tenía ganas de postear sobre el personaje de la famosa serie de Cuatro, el Dr. Gregory House.

Dr Gregory House.jpg

Vía GurusBlog, me encuentro el siguiente post, muy interesante, sobre las características del método de trabajo de House. El post se titula "Curso de Management Dr. House".

Las que más me gustan son:

- Reconocimiento inmediato del fracaso.

- Respira confianza por todos los poros (especialmente cuando las cosas no están saliendo bien).

- Continuas sesiones de brainstorming con su equipo.

- Egocéntrico, pero permite y alienta opiniones contrarias a la suya.

- Exige unos altos stándares a su equipo.

- Reconoce públicamente su desconocimiento sobre un tema.

Más en el blog de Tom Peters. Peters incluso ha preparado una pequeña presentación en PowerPoint.

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Septiembre 26, 2006

La importancia de la comunicación interna en los hospitales

En ocasiones, los esfuerzos realizados por los equipos directivos resultan baldíos y no se capitalizan. Es preciso por tanto acompañar el esfuerzo realizado con un plan de comunicación interna, para así mejorar la percepción del esfuerzo realizado.

A pesar de que habitualmente no se la da ninguna importancia, la comunicación interna es clave para garantizar la cohesión organizativa en cualquier institución.

Además de que en España en general, y en el sector hospitalario en particular, no hay mucha tradición de comunicar al interior de las organizaciones, el sector presenta una serie de dificultades inherentes a la hora de garantizar la cohesión interna:

+ En un hospital, el número de colaboradores es elevado (pudiendo llegar a ser más de 6.000 los profesionales que trabajen en el hospital)

+ La estructura corporativa es compleja (muy jerarquizada todavía, en contraposición a lo que está ocurriendo en los entornos profesionales de otros sectores)

+ Una variedad de perfiles profesionales alta, con egos distintos, y expectativas distintas

+ La organización del trabajo es amplia en el tiempo y en el espacio (varios turnos, diversas localizaciones geográficas, días alternos,...)

+ Los profesionales tienen un sentido de pertenencia mayor a su servicio, a la profesión o a su especialidad, que al propio hospital que les paga la nómina

+ Las nuevas estructuras de gestión única que se están implantando en algunas regiones, en el que la atención primaria y la especializada quedan integradas dentro de una misma estrucutura, incrementan la dispersión geográfica de los colaboradores.

Otros posts relacionados:
1. "La comunicación satisface más a directivos que a facultativos"
2. "La comunicación en el entorno hospitalario - Primer estudio sobre la comunicación en los Centros Hospitalarios Españoles (ESADE e Inforpress)"

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Septiembre 14, 2006

Lecturas sugerentes para mejorar la caja de operaciones de un hospital

Directamente del curso sobre "Managing Hospital Operations" del Institute for Healthcare Improvement (IHI), el outline del curso, que presenta varias lecturas interesantes:

* Types of Processes (HBS 9-682-008)
* Notes on the Management of Queues (HBS 9-680-053)
* Match Supply and Demand in Service Industries (HBR 76608)
* Designing Services that Deliver (HBR 84115)
* Cost and quality under managed care: Irreconcilable Differences? (The American Journal of Managed Care)
* Quality on the Line (HBR 83505)

Si a alguien le da por comprarlos todos, no le costará más 30 €, y si aplica el conocimiento, su hospital puede generar un ahorro superior a los 2 millones de euros. Y además, se lo pasará bien. Prometido. Optimizar la caja de operaciones de cualquier cosa es muy divertido e intelectualmente estimulante.

Agenda día 1.
Agenda día 2.

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Agosto 09, 2006

Hoteles y hospitales

Iba a dejar de bloggear, pero me he encontrado este post, "Hospitalidad hospitalaria", en el blog de Enrique Dans, y no queria dejarlo pasar.

Cito literalmente:

"Wired recoge en este artículo, "Hospitals Cater to Their 'Guests'", como una empresa, LodgeNet, dedicada tradicionalmente a la provisión de las típicas soluciones de entretenimiento para habitaciones de hotel y con clientes como Hilton o Ritz Carlton, ha adaptado una línea para hospitales, y permite ofrecer un amplio rango de posibilidades de entretenimiento y servicios para que los pacientes de un hotel se sientan no tanto como pacientes, sino prácticamente como huéspedes. En un white paper en pdf recogen las posibilidades acerca de como dar valor y rentabilizar las existentes infraestructuras hospitalarias de televisión y red, para convertirlas en un desarrollo específico que combina factores como la petición de atención a las enfermeras con una amplia oferta de Internet en banda ancha, películas, música, juegos en la GameCube, etc. para el entretenimiento del paciente o de sus visitas".

El articulo en si me parece interesante, pero lo que mas me ha interesado esta en los comentarios de los lectores, respecto a las similitudes y diferencias entre un hospital y un hotel.

Mi opinion es que un hotel y un hospital son infraestructuras similares, aunque no identicas cien por cien. Los servicios que ofrecen actualmente, tanto hoteles como hospitales, y la calidad de los mismos, creo que no tienen nada en comun.

En resumen, las infraestructuras se parecen, la gestion de los servicios que se dan en esas infraestructuras, no son tan parecidos, y la calidad actual de provision de esos servicios es muy diferente (los hospitales estan muy retrasados).

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Julio 29, 2006

Más sobre Giuliani y cómo aplicarlo a la gestión sanitaria, hospitalaria y clínica

Me ha gustado mucho el último post de Olman. Algunas otras perlas que Giuliani dejó en su visita a Valencia son:

"Los seres humanos son más importantes que los gráficos".

"Mi padre me decía que es más importante ir a un entierro que a una boda porque la gente te necesita más en un entierro, que les abraces, que les consueles. Y eso se puede aplicar en cualquier organización. Cuando las cosas van mal, hay que estar allí con ellos".

Hace tiempo contamos una historia de él que leí en el blog de Julio Mayol, en el post "Gestión clínica: Responsabilidad y Actividades".

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Julio 17, 2006

Michael Porter y su enfoque sobre cómo curar la sanidad estadounidense

Ya habíamos hablado de la propuesta de Michael Porter (Harvard Business School) para "resolver el problema del sector de la salud en Estados Unidos".

Michael Porter.jpg

Aquí os dejo un par de recursos interesantes.

El primero es una sesión de preguntas y respuestas en el HBS Working Knowledge.

El segundo es un artículo en el mismo sitio titulado "Using Competition to Reform Healthcare", tras la presentación del libro.

Redifing Healthcare, Michael Porter (2006).gif

Una vez le escuché a Pedro Nueno que este libro no aportaba nada a la discusión, pero yo considero que la visión de Porter es cuando menos, diferente a todas las establecidas: el problema no está en que no haya competencia, sino en que la competencia está situada al nivel equivocado.

Os dejo a vosotros mismos decidir...

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Mayo 31, 2006

La apertura de un nuevo centro hospitalario: el caso de Sant Pau, La Fe, Rio Hortega, HUCA…

Una de las cosas más difíciles de hacer es la apertura de un nuevo hospital. Y hay aquí dos escenarios muy diferentes: la apertura de un nuevo hospital, que asume actividad de otros centros, o la apertura de un nuevo edificio, para un hospital existente. Hoy me gustaría comentar el segundo de estos escenarios.

¿Por qué considero que es complicado? Por tres razones:

1. Porque es un proceso multi-procesos: consiste en tres pasos: abrir el nuevo edificio, traspasar la actividad del antiguo al nuevo edificio, y cerrar el edificio antiguo.

2. Porque no se trata sólo de abrir un nuevo edificio, sino de impulsar un nuevo modelo asistencial. Habitualmente, los hospitales que se abren no siguen el mismo modelo de los ya existentes. Habitualmente, aquellos tienen camas para montar 6 hoteles, y los nuevos se construyen bajo un modelo más ambulatorio, con lo cual suele implicar una reducción importante de camas.

3. Porque a pesar de que hay muchas experiencias, positivas (best practices) y negativas (errores a evitar), sostengo que el conocimiento acumulado al respecto es poco explotado y aplicado en cada nuevo hospital.

En definitiva, algo largo, complejo, voluminoso y que involucra a muchos.

Dado estas ideas, siempre me maravilla la tranquilidad de la que hablan los gerentes, los consejeros de salud y los presidentes de comunidades autónomas de estos asuntos. Si me tuviera que fiar de sus palabras, sería todo facilísimo. Tanto, que no es necesario planificarlo mucho. Ahora, después pasa lo que pasa…. Y las cosas salen como salen.

Próximos episodios en cualquiera de los hospitales que se tienen que trasladar en los próximos años: Sant Pau (Barcelona), La Fe (Valencia), Rio Hortega (Valladolid), HUCA (Oviedo)…

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Mayo 23, 2006

Escasez de vocaciones: un problema propio de las órdenes religiosas

Hablaba el otro día con un gerente experimentado, de los que llevan muchos años en la profesión, y muchos años en la misma organización, y nos hacía al equipo de trabajo un comentario muy interesante: “Cada vez nos estamos encontrando con mayores dificultades para encontrar a gente con voluntad de involucrarse y liderar cualquier tipo de proyectos”.

Es decir, que no encontraban suficientes mandos intermedios para liderar un proceso de cambio concreto.

El comentario, no me pareció novedad. Está sucediendo en todas las organizaciones sanitarias en las que he trabajado en el último par de años.

Lo que me hizo pensar es que este directivo necesitaba personas para liderar un cambio, y no los encontraba. Y que la situación, dados los incentivos, es que cada vez le sea más difícil encontrarlos. Es decir, habrá que permanecer atentos a los vocacionales. La otra opción que se me ocurre son los voluntarios, pero para estas tareas tan complejas, no los veo…

En definitiva, que el escenario se complica: mucho cambio, poca gente para llevarlo a cabo hoy, y menos aún en el futuro.

Vamos, que sólo se me ocurren dos escenarios: a) o cambian los incentivos para aquellos que quieran seguir carreras directivas (abandonando las asistenciales), y hacen más “atractiva” esta transición; ó b) los actuales mandos directivos e intermedios asumen mayores responsabilidades.

La probabilidad del escenario a) no me parece elevada, al menos en el corto plazo. Y a la segunda le veo cierta vida en el corto plazo, pero insostenible en el medio y largo plazo.

Pues eso: que no lo veo muy claro…

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Abril 17, 2006

Psicología cognitiva y errores médicos

Muy interesante este pequeño artículo en INSEAD (original en el British Medical Journal, abril 2005) sobre cómo las percepciones de los médicos pueden hacer que incurran en errores de diagnóstico.

Resumen:
The consequences of medical misdiagnoses are often catastrophic. Some psychologists hold that doctors are guided by heuristics-based cognitive processes that allow them to make constant on-the-spot decisions. Associate Professor of Marketing and Doctor of Social Psychology Jill Klein outlines five examples of the most common forms of cognitive biases that can, however unwittingly, thwart doctors' best-laid plans.

Aquí os dejo el link al artículo. Abajo transcribo los cinco ejemplos de biases cognitivos:

Five Pitfalls in Decisions about Diagnosis and Prescribing
Klein details five of the most common - and potentially serious - heuristic pitfalls befalling doctors:

1. The representative heuristic:
An assumption that something viewed as similar to other things in a certain category should be seen as belonging to that category.

2. The availability heuristic:
A cognitive overemphasis on things coming to mind easily, mostly due to their being easily remembered or recently encountered.

3. Overconfidence:
Most educated people are poor at assessing the gaps in their knowledge, tending to overestimate both how much, and how reliably they "know" a subject.

4. Confirmatory bias:
The tendency to seek out, notice and remember whatever information fits best with one's pre-established expectations.

5. Illusory correlation:
The inclination towards accepting events as causally related, when the actual connection between them is either coincidental, or non-existent.

Es interesante este campo de estudio, sobre cómo la mente puede afectar a las decisiones que se toman, de forma poco menos que racional...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Abril 11, 2006

II Informe Comparación de los Servicios de Salud de las Comunidades Autónomas

La finalización de las transferencias sanitarias en diciembre de 2001 y la asunción de las plenas competencias sanitarias por parte de las CCAA, han dificultado la posibilidad de establecer valoraciones conjuntas del funcionamiento del Sistema Nacional de Salud (SNS), pero también la de conocer las distintas evoluciones que han tenido los Servicios Regionales de Salud, y más aún de poder efectuar una comparación entre ellos.

La Federación de Asociaciones para la Defensa de la Sanidad Pública ha publicado este 2º Informe con el objetivo de introducir un primer sistema de comparación. A pesar de sus limitaciones, siempre "algo es mejor que nada". Especialmente cuando a los que les toca hacer este ejercicio, siguen mirando a las telarañas...

Aqui lo dejo.

La clasificación de este año 2006 queda así:
Cantabria
Extremadura
Aragón
Navarra
Asturias
País Vasco
Castilla – León
La Rioja
Castilla - La Mancha
Cataluña
Baleares
Andalucía
Canarias
Murcia
Galicia
Madrid
Valencia

Reproduzco los principales comentarios:
En este 2º Informe se consolidan las 2 primeras posiciones (Cantabria y Extremadura) y las dos ultimas (Madrid y Valencia) y las diferencias muy notables entre ambos.

Pues eso...

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Marzo 22, 2006

El Cambio Generacional en los Hospitales

Llevo tiempo dándole vueltas a un tema que me tiene "perturbado", y no digo preocupado por que no es la palabra que mejor defina este sentir.

Como asiduo lector de este Blog, me doy cuenta de que se abordan todo tipo de temas, relacionados con la gestión, con la investigación, con los sistemas de información, con la planificación estratégica, con personas innovadoras en centros sanitarios de todo el mundo, etc.

syg.gif

Entonces me veo obligado a reflexionar sobre cual es la dinámica del cambio en la organizaciones, cuales son las palancas del cambio que posibilitan que se produzca, y quienes son los responsables de accionarlas!… Y entonces es cuando me doy cuenta de algo crucial en todo esto, y que pienso que por muy obvio que me parezca, vale la pena formalizar o como dice Jorge, ordenar dentro de mi conocimiento, mediante un post!
Pues ahí va!

Podemos rompernos la cabeza con reflexiones estratégicas sobre nuestro centro, planificando como vamos a ejecutar dichas estrategias, como van a contribuir los sistemas de información a traducir todos estos objetivos en realidades y como vamos a implicar a nuestros equipos asistenciales en todo este proceso, ya que al fin y al cabo depende de ellos.

Planteamientos.JPG


Su contribución es clave para que los esfuerzos de los conocidos como “gestores” se traduzcan en que nuestros centros en mejorar su atención a los pacientes y que esta sea de más calidad a todos los niveles, tanto la recibida como la percibida..

Aquí es donde entra el Relevo Generacional, y quiero hacer referencia a un post que publicó Jorge hace ya algún tiempo, Medicina Basada en la Obediencia. Desafortunadamente el respeto existente entre los médicos a veces parece que va más allá del sentido común y las cosas bien hechas. En su post Jorge pone de manifiesto parte de esta realidad, y quiero intentar desde aquí animar a aquellos que se puedan sentir identificados con esta situación, a que se atrevan a ser desobedientes si esto ha de ayudar a mejorar la forma de hacer dentro de su área, servicio o unidad, y en definitiva dentro de su institución!

Soy consciente de que venimos de una realidad en que nuestros hospitales han funcionado y funcionan todavía gracias al sobre esfuerzo de todo el personal asistencial y no asistencial, soy consciente de que hay que mejorar y mucho sus condiciones de trabajo, su remuneración, su carrera profesional, sus objetivos, los recursos, y un sin fin de aspectos más, pero…

¿Somos conscientes de que estamos frente a una nueva era? ¿De cómo nos va a afectar?
¿De las oportunidades que se nos van a brindar y de cómo las podemos aprovechar?
¿De que en la vida hay momentos para todo… incluso para PASAR EL RELEVO?

Relevo.jpg


¡Éstas preguntas me las formulo con la esperanza de no ser el único, de que profesionales que están al frente de servicios importantes, cruciales para los hospitales sepan anticiparse y preparar su relevo, a corto, medio o largo plazo, es igual!
Que sepan dar cancha a los talentos que crecen en sus equipos para que aprovechen las oportunidades que se les van a brindar, y en definitiva por mucho que cueste contribuyan facilitar un Recambio Generacional inevitable, ya que es ley de vida.

German Rodriguez Ferrer | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Marzo 20, 2006

World of Health IT 2006 Conference & Exhibition (Ginebra)

El HIMSS organiza un evento mundial por primera vez en Europa, en Octubre de 2006, bajo el título World of Health IT 2006, en Ginebra.

World of Health IT 2006 Conference & Exhibition
Connecting Leaders in Technology and Healthcare
10-13 October 2006
Palexpo in Genève, Switzerland

Se acaba de abrir el proceso de Call for Papers con el objetivo de recoger propuestas de proyectos. El documento adjunto contiene toda la información necesaria para la presentación de propuestas.

A ver si se nos empieza a ver el pelo por Europa también…

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Marzo 09, 2006

De unir islas, surgen continentes...

Esta madrugada he caído en la cuenta de otra razón adicional sobre porqué me merece la pena escribir y robarle horas al sueño (además de las ya establecidas): una de las cosas que se hace cuando se escriben los posts (cada una de estas breves anotaciones que leéis), para enriquecer el mensaje, es introducir vínculos a otras páginas o a documentos adicionales.

Al ir haciendo esto, uno, lo que va logrando, es, a la vez que sistematiza su conocimiento (porque lo vas formalizando), permite enlazar lo que sabes, y construir conexiones entre tus ideas. Ideas, que nacieron en momentos diferentes, y que no eres consciente, al menos inicialmente, que tienen relación.

Sólo, días después, se produce la sinapsis…

Y sólo por eso, merece la pena cambiar sueño por escritura.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Febrero 15, 2006

Premios a la excelencia

Me encantan los premios. He localizado varios que me parecen interesantes. No digo que esté 100% de acuerdo con los criterios, pero creo que reconocer la excelencia es un acto positivo, ya que es una forma de hacer más transparente la información y sirve para establecer estándares de calidad esperables:

En España:

IASIST
Programa Top20
Objetivos del programa:
1. Aportar una metodología simple y comprensiva de evaluación en base a datos objetivos y disponibles de forma rutinaria.
2. Ofrecer un benchmark de hospitales en España por niveles estructurales, para identificar áreas de mejora en funcionamiento, calidad asistencial y eficiencia.
3. Reconocer a los hospitales que muestran los mejores resultados.

Medical Practice Group (MPG)
Premios "Best in Class" al mejor hospital y al mejor servicio
Los premios “Best in Class” (BIC) están destinados a reconocer e incentivar las iniciativas de los hospitales españoles en cuanto a la atención que prestan a los pacientes.
Se establecen dos premios:
+ mejor hospital en atención al paciente
+ mejores servicios (cardiología, ginecología, urología, infecciosas, HIV, pediatría y oncología).

En Estados Unidos:

Solucient
100 Top Hospitals
The goal of the 100 Top program is to provide a board- and executive-level scorecard of hospital performance.

HealthGrades
Top Five Percent
El objetivo es identificar el 5 por ciento con mejores tasas de mortalidad y complicaciones en el marco de 26 procedimientos y diagnósticos.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Unidosis para todos

El otro día hablando con la Directora de Sistemas de mi hospital me dió dos visiones que me parecieron sumamente interesantes, y que dan para dos blogs separados:

¿Por qué no se implanta el sistema de unidosis en las farmacias de calle, si existe la tecnología, los medios,...?... pero bueno, quizás no interese...

200291710-001.jpg

Personalmente tengo un par de sospechas:

1. Quizá tenga un coste político muy alto para cualquiera que se decida a impulsar dicho intento.

huelga.jpg


2. Probablemente a la industria farmacéutica no le interesa ceder más margen.

Intereses financieros.jpg


3. El ingreso de las farmacias también se vería afectado y probablemente ocasionaría una reacción similar a la de los estanqueros (o quioqueros de las ramblas) con la ley antitabaco. Estos protestan por unos ingresos que disminuyen tanto por la bajada en la demanda de tabaco, como posiblemente por el cambio en el margen que reciben por estos productos como resultado de la reestructuración de las tarifas de las empresas tabacaleras. El ejemplo me parece bastante análogo por el poder que tienen ambas industrias, con mucho más margen de maniobra que el que nos podemos imaginar ante un aumento en los impuestos y un cambio en las preferencias de los consumidores.

Farmaceutico.jpg


En el fondo, la iniciativa política contra los efectos del tabaco es la correcta: desinsentivar un mal (en términos económicos, como lo opuesto a un bien). En el caso de los medicamentos existe una ineficiencia que no se está acotando: los excedentes de los medicamentos que no utilizamos una vez que nos curamos con el par de píldoras que necesitábamos, y que probablemente caducarán, o bien, los más ordenados lo agregarán a su botiquín casero, probablemente sobredimensionado.

Me imagino que todos hemos vivido lo mismo cuando en un hospital privado te cobran (especialmente si cubre el seguro)la caja entera de aquel medicamento que le dieron una vez a tu padre (en el caso de que nos hayamos dado cuenta) y que además no te puedes llevar. Pero los hospitales privados son otro tema aparte.

Me parece que el ejercicio a realizar sería saber cuál es el coste social de esta ineficiencia actual vs. el impacto de una dispensación por dosis unitarias en farmacias de calle (tanto de la industria como de las farmacias).

Olman Elizondo | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Febrero 13, 2006

Designing & Creating Second Curve Healthcare Systems

Lo he dicho en otro post. Estoy en contra de los que siempre hablan del futuro, y nunca hablan del presente. Porque me parece una droga de evasión muy económica.

Toca mirar las dos cosas:
1. Hacia dónde va el futuro
2. Qué está cambiando ya hoy en el presente.

Hoy apuesto por ver el futuro, porque me he encontrado con un par de páginas muy interesantes. A vér qué os parecen. Extraidas del entorno estadounidense, pero hay enfoques muy interesantes.

Designing & Creating Second Curve Healthcare Systems

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Febrero 07, 2006

2005: el año en ciudades

Hacía días que tenía ganas de hacerlo, pero no he encontrado un minuto libre para meterme de lleno.

La idea la he sacado de Enrique Dans, quien a su vez, la ha sacado de Jason Kottke.

La idea consiste en hacer una lista con todas aquellas ciudades en las que has pasado al menos una noche durante el pasado año 2005.

Aquí van las mías:
1. Oviedo *
2. Valencia *
3. Barcelona *
4. Madrid *
5. Sevilla
6. Mallorca
7. Granada
8. Funchal
9. Cala de Benidorm
10. El Perelló
11. Orihuela *
12. Alicante *
13. Varsovia
14. Cracovia
15. Denia *
16. Castellón *
17. Requena *

* Con asterisco, ciudades en las que he estado más de una vez.

Os animo a hacer la vuestra. Es una manera muy interesante de volver a pensar nuestro pasado. En vez de tomar como eje de referencia los días y los meses, tomar las ciudades.

Jorge Fernández | Comentarios (4) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Enero 19, 2006

Saving Accounts, Institute for Healthcare Improvement

El documento al que me voy a referir en este post, es uno de los que más me gustan del último par de años.

Simplemente me encanta. Ojala pudiera escribirse uno sobre el sistema sanitario europeo o incluso español.

Se trata de Saving Accounts, el Progress Report del año 2006 del Institute for Healthcare Improvement (IHI).

El documento recoge 32 historias de transformaciones de organizaciones sanitarias que han tenido un impacto directo en salvar vidas.

Para generar la necesidad de tener que leerlo, os dejo con algunas perlas de la introducción. Las he encontrado profundamente motivantes. Desgraciadamente, creo que a este lado del Atlántico todavía no estamos en ese estadio de desarrollo.

Ahí van...:

This is a remarkable time for those of us intent on improving health care. Never before has there been such a groundswell of excitement and commitment for effective change, or so many health care leaders ready to find alternatives to the status quo.

More than half of the hospitals in the United States have joined IHI’s 100,000 Lives Campaign. Never before have we seen such unity in our industry around a shared purpose, the common cause of avoiding preventable deaths.

Health care improvement is about moving one step at a time toward the “No Needless” vision. It’s about making the small and
large changes that save time, resources, energy…and ultimately patients’ lives.

So, we present these stories of saving: Stories of brave institutions that have found the status quo unacceptable and have committed to a new level of performance, and stories of some of the patients whose lives have been affected by these changes.

Acceso directo al IHI 2006 Progress Report.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Modelo Alzira

Leo en Diario Médico (13 de enero de 2006):

Alzira cierra 2005 con 1,8 millones de euros de beneficio y prevé llegar a 3,6 en 2006.

Es decir, que la inversión inicial ya ha alcanzado el equilibrio económico-asistencial.

Imagino que a algunos les entrará la tendencia a la misma crítica de siempre: baja calidad, menor actividad, etc.

Pues los datos indican otra cosa, así que, por ahora, y hasta que se demuestre lo contrario, hemos de concluir que el modelo valenciano (como le gusta decir al conseller Rambla), tiene sus puntos positivos, que parece que van ganando a los negativos.

Los indicadores asistenciales señalan que:
• la actividad se ha incrementado (de 19.279 hospitalizaciones a 20.193; de 19.606 a 20.026 intervenciones quirúrgicas, y de 2.499 partos a 2.581)
• se ha reducido la estancia media (de 4,77 días a 4,71);
• la demora media quirúrgica es de 41 días;
• no hay ningún paciente que espere más de 90 días para ser intervenido.

Creo que es un buen momento para echarle una buena ojeada al modelo, para comprenderlo antes de criticarlo.

Un muy buen artículo es:
Tarazona Ginés, E; Torner de Rosa, A; Ferrer Marín M. La experiencia del modelo Alzira del Hospital de la Ribera a la Ribera-área 10 de salud: la consolidación del modelo. Revista de Administración Sanitaria. 2005; 3 (1): 83-98.

Aquí os dejo el link.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Enero 17, 2006

Experiencias sanitarias en la puerta de un gran hospital

Vengo de uno de los grandes hospitales de este país, a donde me he acercado para tratar temas de procesos. Y justo cuando me he bajado del taxi ha pasado una cosa muy interesante.

Resulta que había alguien de una empresa de paquetería que tenía que entregar un envío a alguien del hospital, y no estaba claro dónde debía realizar la entrega. Se había acercado al bedel para pedirle algún tipo de indicación. La respuesta del bedel no tiene desperdicio:

Ni idea. Oiga, yo estoy en la puerta. No lo puedo saber todo”.

Y el de Seur se quedo con el paquete en la mano.

Ostia, saberlo todo no, pero averiguarlo sí, ¿NO?

Los consultores tienden a denominar a este tipo de organizaciones como “de baja orientación cliente”.

En cualquier otra organización, lo cogen. Aunque sea una bomba…

Insisto en que tenemos “tics” de empresas del siglo XIX en medio del siglo XXI.

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Diciembre 15, 2005

¿De qué soy responsable como clínico?

Hay dos colectivos en este país que tienden a echar balones fuera (dejando aparte al anterior entrenador del Real Madrid, don Vanderlei Luxemburgo):
1. el gobierno (sea del signo que sea)
2. el colectivo médico

No dejo de maravillarme de la gran cantidad de veces que un clínico me dice que la culpa, la responsabilidad, el origen del problema (llámese equis) es de "la consejería, la dirección, el jefe de servicio, la atención especializada, el adjunto,...".

Culpable.jpg


Sin dudar un segundo. No es sólo que la culpa sea de otro, sino que el otro siempre es el de el siguiente escalafón jerárquico. Y esto es extraño, porque en el resto de sectores, la culpa siempre la tiene el subordinado... Es que hasta para esto somos distintos...

Y a mi esta distribución tan homogénea, me induce a sospechar... No sé, seré yo, que soy un mal pensado...

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Diciembre 13, 2005

Managing Patient Service in a Diagnostic Medical Facility, Columbia University

Me encuentro la siguiente idea en Columbia Ideas at Work, que es el sitio que la Columbia University utiliza para "connecting research to the practice of business".

columbia ideas at work.gif

Al estilo del Working Knowldege de la Harvard Business School.

En el artículo, se explica, a través de una formula muy sencillita, y utilizando los datos disponibles, cómo agendar pacientes en aquellos servicios clínicos que involucran tecnología médica de coste elevado.

Echadle una ojeada aquí.

warning.gif

Research brief:

The Idea:
A simple formula using available data shows how best to schedule patients for medical services involving costly equipment.

The Research:

Linda Green, Sergei Savin and Ben Wang conducted the first detailed study of how to manage a hospital’s facility for magnetic resonance imaging (MRI). The equipment for an MRI costs $2 million to buy and $2 million to install, so it must keep busy to recoup the expense. This research used data from a major urban hospital for three types of patients: outpatients, scheduled in advance; inpatients, scheduled randomly during the day; and emergency patients, scheduled immediately. Each type of patient entails different costs and revenues — for example, the hospital typically receives no extra payment from the insurer when an inpatient has to wait an extra day for an MRI, and an emergency patient who has to stay overnight becomes a more expensive inpatient. The study took the differences in cost and revenue among the different types of patients and developed a mathematical formula for scheduling MRIs.

The result is a set of scheduling rules that yields the most patients for the lowest cost and highest revenue. The full formula includes the probability of arrival, revenue, waiting cost and end-of-day penalty for outpatients, inpatients and emergency patients. But some rules that work in most situations require even fewer data elements. For example, filling all appointments with outpatients and giving priority to critical cases works well except when costs are very high for keeping an inpatient or an emergency patient in the hospital for an extra day. The formula can also be used to determine how to reduce patient waiting time.

management.jpg

Practical Applications:
Hospital managers

This research offers a method for you to manage your facility for MRI or any other expensive medical service. If outpatients, inpatients and emergency patients come with different revenues and costs, and if there are penalties for some patients held over another day, then the formula can help you increase profitability or reduce patient waiting time. If your facility matches the example in the study, you can apply directly the formula derived from these research results.

Os avisaré cuando publiquen el estudio.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Diciembre 08, 2005

The Economics of Health Care, OHE

Hablábamos en otro post sobre la necesidad de que los médicos conozcan el enfoque de la Economía de la Salud en la atención clínica.

Acabo de recuperar otro documento, al que le eché una ojeada hace un tiempo ya, cuando empezaba a interesarme por estas cositas, y me gustó bastante. Ordenado y con los conceptos muy claros.

Son 79 páginas, en inglés, preparadas por la Office of Health Economics (OHE).

Office of Health Economics.jpg

Aquí os lo dejo.

Son dos buenas introducciones. Ya se sabe, para los que se quieren introducir en el tema... Deberían ser muchos... Otra cosa es los que quieran...

welcome.jpg

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Noviembre 29, 2005

Gestión de las operaciones hospitalarias: el caso del Boston Medical Center

Lo decía ayer en mi último post: quiero ir al curso del Dr. Eugene Litvak (PhD, Professor of Health Care and Operations Management at the Health Policy Institute at Boston University).

Eugene Litvak.jpg

Y más aún después de leer el artículo que apareció en el Boston Globe titulado "Emergency Room Recovery". Echadle una ojeada aquí. Merece la pena...

A recent article in the Boston Globe entitled “Emergency Room Recovery” showcases Boston Medical Center’s remarkable success at reducing waiting in its emergency room, calling it “a model of how to bring relief to the nation’s beleaguered emergency rooms.” Don Berwick is quoted as saying, “I won’t be surprised if five years from now, this is the biggest change in health care. We have to bring the science [of management] back into health care.”

Overcrowded ER.jpg

Y la entrevista con el Dr. Litvak en News Hour with Jim Lehrer featuring the extraordinary story of how he helped Boston Medical Center transform their emergency department. Podeis verla aquí.

Y os dejo otra maravilla: "Emergency Department Overcrowding in Massachusetts: Making Room in Our Hospitals". Tiene conceptos muy interesantes. Que aproveche...

Y "Emergency Department Diversion: Causes and Solutions". No dejes de leerlo. Un nuevo mundo se abrirá antes tus ojos...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Noviembre 28, 2005

Managing Hospital Operations

Si alguien me pregunta el curso al que sueño con asistir es el de "Managing Hospital Operations" que ofrece el Institute for Healthcare Improvement (IHI), a partir de enero de 2006. Más información aquí.

El subtítulo del programa me apasiona: "Using the Science of Management to Ensure Continuity, Maximize Capacity and Improve Quality of Care"

Y la frase de Donald Berwick, President and CEO, Institute for Healthcare Improvement:
We have to bring the science of management back into health care.”

Simplemente maravillosa...

El programa que ha creado Eugene Litvak, PhD, (one of the nation's leading thinkers on hospital operations redesign), creo que tendría que ser obligatorio en todos los cursos y masters que proliferan en nuestro territorio. Porque prolifera, pero por su ausencia...

Management of Variability Program.gif

El programa:

The curriculum covers the theory behind operational strategies as well as their application, as seen through a collection of case studies. The program covers such topics as:

* Production process: Learn what “production” means in health care, and how it relates to patient flow, marketing, human resource management, and revenue.

* Process analysis and design: Employ analytical tools to understand process.

* Productivity analysis: Learn to define and quantify productivity.

* Quality standards: Develop and implement standards effectively.

* Project management: Manage people, projects, and processes.

* Operational tools: Gain knowledge of tools such as critical path analysis, inventory location, and queuing theory to smooth operations and reduce variability.

procesos y tiempo.jpg

Resumen del programa:

When the Health Care "Car” Doesn't Work: The Role of Operations Management

From bottlenecks to backlog, hospitals everywhere face the same business challenges. These problems exhaust resources, hinder improvement, and compromise customer satisfaction. But unlike other industries such as transportation, banking and food services, many health care leaders have failed to capitalize on one powerful, fundamental notion: smarter management is not costly management.

Operating systems have a huge impact on work climate, staffing, financial results, etc., and yet we are trying to change our health care delivery system without changing its core operations. We are trying to achieve the results we want just by changing the reimbursement system, by asking different parties to collaborate, etc.

Imagine, for example, that the Ford Motor Company found that their cars could not compete in the market. They probably would do something about the engine, transmission, product lines, etc., whatever they could do with their cars in order to compete with other manufacturers. In contrast, when our health care 'car' does not work, we try to throw more money at the system and demand additional resources.

The cost of health care delivery is inflated because we do not appropriately apply operations management methodologies. And yet we limit the price, so the quality of care is being negatively impacted. Somehow we manage to have both — waste and unsatisfactory quality of care. As long as our total cost, which is clinical cost plus delivery cost, is being limited, and as long as we do not actively employ operations management methods, we will experience this unfortunate scenario.

pregunta 3.jpg

At the end of the program, participants will learn how to apply theory to practice in order to:

* Improve quality of care and reduce medical errors
* Better utilize existing beds
* Increase patient throughput and volume of medical and surgical patients
* Reduce bottlenecks and waiting times in the ED and ICU
* Reduce staff overtime and increase staff satisfaction
* Improve the financial performance of the hospital

ATRÉVETE A DECIRME QUÉ NO TE MUERES DE GANAS DE IR COMO YO...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Noviembre 27, 2005

Gestión clínica: Responsabilidad y Actividades

Me gusta el estilo reivindicativo de Germán... Como le oí una vez a un profe en Londres: las cosas sólo mejoran a cabreos del director general.

Copio textualmente de la entrada de Julio Mayol, en su blog Panorama desde el puente:

Julio Mayol, Panorama desde el puente.jpg

Algunas veces, cuando tengo ocasión de hablar con algún cargo directivo hospitalario, les recomiendo que revisen una entrevista a Rudolph Giuliani, alcalde de Nueva York durante la tragedia del 9/11, publicada en un diario nacional. En una foto se le veía en su despacho con un grabado sobre su mesa en el que se leía: "La responsabilidad termina aquí".

Lo dicho: se pueden delegar actividades, pero la responsabilidad no se delega jamás. Nos pertenece como directivos y como mandos intermedios.

¿Qué hacemos mientras?
Apoyar a aquellos que se quieran sumar al barco. Y en todas las organizaciones, por pésimas que sean (que tú y yo hemos estado en algunas), tienen algo, en algún servicio, en alguna unidad, que funciona muy bien. Y hay que encontrarlos...

Aviso: por nuestro lado, tampoco sirven las excusas. Es difícil, ya lo sé. Pero, alguno tendrá que hacerlo, ¿no? ¿Quién quiere ser el primero?

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Noviembre 15, 2005

¿Cómo hacer Gestión del Cambio?

Bueno, bueno, bueno... Cuántos recuerdos me ha traido el último post de Germán...

Recuerdo la única vez que tú y yo nos aproximamos como consultores a la Gestión del Cambio. Sudamos como enanos... ¿Lo recuerdas? La de cabreos que nos ganamos... De allí viene esta amistad...

Son tantas las frases célebres... (¿a qué no hay huevos a enseñar el plan de inversiones?)... Aún recuerdo lo que sufrimos en aquel proyecto... Sólo los "volcanes de chocolate", magníficamente preparados por aquella cocinera, lo hicieron algo más llevadero...

Me gusta el post, porque habla de una cosa muy sencilla de catalogar (para pasar de la planificación a la gestión estratégica toca hacer Gestión del Cambio). Es una de las clásicas palabritas de académicos y consultores... Ahora, de cómo se hace verdaderamente, nada de nada...

Las tres claves que mencionas para conseguir el éxito en la Gestión del Cambio (1-cohesión y apoyo del equipo directivo; 2-continuidad en el tiempo; y 3-dirección por objetivos) son a mi modo de ver, los Factores Críticos de Éxito. Es decir, y poniéndome en plan matemático, son condiciones necesarias, pero no suficientes.

Cambio.png

Me falta el cómo. Es decir, una vez que tengo esas tres cosas que mencionas, ¿cómo lo hago? ¿Cómo intervengo? ¿Cómo me aproximo? ¿Qué estrategia sigo? ¿Con qué frecuencia? ¿Cuánta autonomía he de dar?

No son preguntas de respuesta sencilla, pero algunas ideas tengo... Fruto más del fracaso de determinadas formas de enfocar la gestión del cambio, que de éxitos en su aplicación...

Hace tiempo que vengo dándole vueltas a una idea, sobre cómo hacer Gestión del Cambio en la realidad. Creo que, como me has dado paso, toca hora de que vea la luz... La he presentado a varios equipos directivos, y se ha comprendido, así que al menos, entenderse, se entiende. Otra cosa es que funcione... Pero para eso os la paso a vosotros. Seguro que vuestros jefes entienden de esto mucho más que nosotros juntos, pero pasádsela... Siempre es bueno ver qué les parece a los practitioneers...

change.jpg

A la hora de realizar la gestión del cambio, hay que segmentar al "universo" o grupo de profesionales sobre los cuales se quiere realizar un cambio. Esta tipología de grupos, existe en todas las organizaciones, tanto las sanitarias como las no sanitarias, y más o menos en las mismas proporciones. Los grupos son tres:

1. Los "fans": en todas las organizaciones, hagas lo que hagas, siempre hay un 10% de profesionales, que aplauden e impulsan todo lo que hace el equipo directivo o los mandos intermedios. No suelen tener un líder muy visible, porque la satisfacción, lo positivo, tiene mala prensa. Pero como las meigas, haberlos, haylos.

fans.jpg

2. Los "enemigos": en todas las organizaciones, hagas lo que hagas, siempre hay un 10% de profesionales, que abuchean y tratan de hundir todo lo que hace el equipo directivo o los mandos intermedios. Tienen un líder visible muy claro, porque para que "ser oposición" tenga sentido (dé algún tipo de rendimiento), es fundamental generar economías de volumen, y convertirse en "enemigo". De quien sea.

enemigos.jpg

3. La "clase media": el 80% restante. Buenos profesionales, pero que no se definen a priori, a favor o en contra. Son los únicos racionales de todo la organización. Tanto los fans como los enemigos son totalmente emotivos. Su comportamiento (siempre a favor, o siempre en contra) no es racional. Es emocional. Y no atenderán a razones. Es decir, no hay forma humana posible de convencerlos mediante el uso de argumentos racionales.

grupo doctores.jpg

¿Cómo se hace habitualmente la Gestión del Cambio?
Se empieza a "gestionar" los comportamientos fuera de lo esperado del grupo de "enemigos". ¿Resultados habituales? Confrontación, pelea, mal rollo. En una palabra, fracaso.

a la hoguera.jpg

¿Cuál es mi propuesta?
Iniciar el trabajo por los fans incondicionales. Localizarlos. Buscarlos dentro de nuestra organización (son más difíciles de localizar porque no se hacen visibles, como los "enemigos"). Ellos serán nuestros apóstoles, nuestros generadores del cambio.

El único aprendizaje que he extraido a lo largo de estos últimos años es que a los médicos, ningún ente externo que no sea otro médico les hace cambiar de opinión. Y mucho menos cambian de opinión ante sugerencias del equipo directivo (aunque esté integramente compuesto por profesionales clínicos). Aquello de que los médicos son de Venus y los gestores de Marte...

John Gray Venus y Marte.jpg

Se trata de que los agentes de cambio hagan el trabajo que bajo la propuesta clásica realizan los equipos directivos. En definitiva, es ganarse a la clase media. Y la realidad es que la clase media es más fácil de ganar desde los "fans" que desde los "enemigos".

La primera piedra de este Modelo de Gestión del Cambio que me he montado, me la dio una frase de Jane Menken: "People change the way they think because other people around them are changing their ideas”. Es decir, el cambio es indirecto, a través de otros. No a través de los que quieren el cambio.

La segunda piedra, me la dio la fábula de las ranitas que lei en FastCompany y que Manfred Kets de Vries ha publicado en su libro, "Life and Death in the Executive Fast Lane":

"Coge una olla con agua caliente y una rana. Introduce la rana en la olla. ¿Qué crees que ocurrirá? Obviamente, la rana saltará para escapar del agua hirviendo. Segunda parte del experimento: pon un rana en la agua, esta vez, con agua fría. Y empieza a calentar el agua. Poco a poco. Sube la temperatura. Más. En esta ocasión, algo distinto ocurrirá. La rana, debido a que la temperatura ha ido variando de forma incremental, no se dará cuenta de que está siendo hervida al baño maría". Es decir, en gestión del cambio, las formas graduales funcionan mejor que las radicales (aunque la naturaleza del cambio en sí sea radical).

frog jumping.jpg

Tercera piedra. Un documento que releí sobre la estrategia del judo. La estrategia del judo es un libro muy famoso de los años 90, que recoge la siguiente idea: evitar confrontaciones cara a cara con competidores más fuertes.

Judo Strategy.gif

Hay tres principios para desarrollar estrategias judo:
1. Movimiento. No invites al ataque, define el espacio competitivo, y sigue moviéndote rápido.
2. Balance. Agarra a tu oponente, evita el ojo por ojo, y empuja cuando tiren de ti.
3. Leverage (¿palanca?). Aprovéchate de los activos de tus oponentes, socios, y competidores.
Es decir, la estrategia Marcilla: tacita a tacita...

Podeis leer más sobre ello aquí.

Ya me direis lo que os parece... Es mi salto hacia el mundo de los gurús... Temblad Kotter y Schein...

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Noviembre 03, 2005

¡¡ Vivan los sistemas de información hospitalarios !!

Estoy muerto de cansancio, es tarde, y ha sido una semana dura, pero si no lo comento, no me puedo dormir.

Respuesta a una solicitud de datos, para completar un benchmarking de un servicio hospitalario:

"No tenemos este dato en la actualidad, por baja maternal de la responsable de estos datos"

ignorance.jpg

Me estoy imaginando al director de área del BBVA, del Santander, de Carrefour, Mercadona, Mango,... (la empresa que querais) pidiendole un dato sobre porcentaje de morosos, unidades en stock o número de pantalones vendidos, recibiendo una respuesta de ese estilo.

Es que la lectura entre lineas de lo que pasa en los hospitales es: "Oiga jefe, que hemos gastado dinero y esfuerzo en almacenar los datos, pero no hemos montado bien los procesos para su explotación automática, no por humanos, y por lo tanto, pues no nos transforman las decisiones que tomamos". Es decir, que somos tontos.

Para los interesados, recomiendo releer las sabias palabras de Bill Gates.

Voy a empezar como Carlos Rodríguez Braun, a dar un Premio a la Mayor Tonteria de la Semana.

Cuando me pasan estas cosas, no paran de agolparseme los pensamientos sobre el retraso en cuanto a gestión y sistemas de información que hay en nuestros hospitales... ¿Cambiarán las cosas en el futuro?

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Blogs en Diario Médico: Yo quiero ser jefe

Me está pareciendo muy interesante la idea de Diario Médico de potenciar los blogs.

Nosotros hace tiempo que caímos en la cuenta que los grandes portales sanitarios no aportaban gran valor a los profesionales (intuiciones que se ven contrastadas con el reciente estudio NetMonitor de TNS Healthcare, entre finales del 2004 y principios del 2005 a un total de 1.270 médicos españoles de distintas especialidades).

Las páginas más visitadas por los médicos españoles son:
1. Medline Pubmed
2. Diario Médico
3. Asociación Española de Pediatría

He de reconocer que esta última me suena un poco rara…

Lo dicho, que los grandes portales mastodónticos están de capa caída. Y que nuestros profesionales se decantan por otras cosas…

Aunque también he de decir que no me imaginaba que Ignacio Martínez, gerente del Hospital Universitario Gregorio Marañón de Madrid se fuera a lanzar a la piscina. Su blog se titula Yo quiero ser jefe.

Ignacio Martinez, gerente Gregorio Marañon.jpg

Me gusta su estilo, e incluso las ideas que expone, pero le van a zurrar de lo lindo desde el hospital. De hecho ya han empezado a aparecer los primeros comentarios en sus posts. En mi opinión, respuestas emocionales a otros temas…

Es la dificultad que tiene gestionar (que no contentar) y escribir (contentar)… Nosotros lo tenemos más fácil…

Pero desde aquí le doy ánimos. Mientras tenga fuerzas, seguiré sus aportaciones.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Agosto 01, 2005

Resumen de un primer año académico...

No me gusta cerrar el chiringuito por vacaciones sin antes hacer un breve resumen de este nuestro primer año de vida…

Me gustaría, en este “primer año académico”, destacar tres cosas:

En el ámbito de la discusión y de los conceptos, los dos grandes debates de este año han sido los generados por Michael Porter (el nivel de competencia en el healthcare estadounidense es el equivocado, posteado como Redefining Competition in Health Care, Michael Porter y Elizabeth Teisberg (Harvard Business Review, Junio 2005)) y por Richard Smith (los ensayos clínicos son una extensión de departamento de marketing de las compañías farmacéuticas, posteado como Richard Smith: ensayos financiados por la industria farmacéutica), junto con la publicación de tres libros muy relacionados, y muy contrarios a la industria farmacéutica (posteado como Bombardeo de la industria farmacéutica).

discusion academica.jpg

En el ámbito de las realidades asistenciales, me quedo con las iniciativas innovadoras del humor (Payasos en el hospital, Asociaciones de payasos en hospitales, y Más sobre payasos en los hospitales), la magia (Fundación Abracadabra: la magia y los magos en los hospitales)y la música (Música y Salud: Association Européenne pour la Musique à l'Hôpital). Creo que todas ellas son maravillosas, que tienen una incidencia en la mejora de la salud de la población (que recuerdo que para eso están los hospitales finalmente), y que lo hacen desde áreas o campos a los que desde siempre se les ha presupuesto poca capacidad de influencia en la salud de los seres humanos.

innovate.jpg

Creo que este primer año de vida hemos cumplido el objetivo que nos marcamos cuando pusimos esto en marcha: contrastar opiniones y compartir ideas, dificultades y proyectos con vosotros. Crear inquietud, generar preguntas…

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Espero que a la vuelta de las vacaciones, estéis aquí, con nosotros, con las energías renovadas. Ya sabéis: siempre tenemos mucho trabajo por hacer.

Yo por mí parte, aquí estaré, poniendo por escrito todo aquello que me resulte interesante. Pero no será antes de un mes… Y será con las pilas cargadas…

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Redefining Competition in Health Care, Michael Porter y Elizabeth Teisberg (Harvard Business Review, Junio 2005)

No descubriré nada si digo que Michael Porter (Harvard Business School, Harvard University) es uno de los grandes del management. Su campo, el mundo de la estrategia.

Michael Porter, HBS.jpg

Recientemente, se ha metido, junto con Elizabeth Teisberg (Darden Graduate School of Business Administration, University of Virginia) a analizar el mundo del healthcare (“Redefining Competition in Health Care”, en la edición de junio de 2005 de la Harvard Business Review), donde no había entrado hasta ahora (la investigación ha durado un par de años). Porter, aparte de tener una cabeza privilegiada para el análisis, es un tipo que conoce a fondo muchos sectores de la economía (suyos son los trabajos sobre clusters).

¿Dónde puedo leer más sobre el tema?
1. El resumen en el HBS Working Knowledge. Son los maestros de la síntesis.
2. La síntesis de una jornada “Solving the Health Care Conundrum” que tuvo lugar en la Harvard Business School.
3. El artículo del The Boston Globe.
4. El comentario de nuestro amigo Matthew Holt en su Health Care Blog.

Según tengo entendido, en los próximos meses Porter y Teisberg publicarán un libro con todo este material: "Fixing Competition in U.S. Health Care".

¿Qué es lo que dice Porter?
Pues que el problema del healthcare estadounidense reside en que la competencia en el sector de la salud estadounidense tiene lugar en el nivel inadecuado. Los agentes que intervienen (health plans, payers, providers, doctors) se mueven dentro de un paradigma de “competencia de suma cero” (=lo que gana uno, es a costa de lo que pierde otro). Su único objetivo es traspasarse los costes de unos a otros.
El tipo adecuado de competencia debería ocurrir al nivel de la prevención, identificación y tratamiento de las condiciones y enfermedades de los pacientes. Es decir, competir para crear valor añadido y no para transferir costes de una parte a otra del sistema.

¿Qué es novedoso en el enfoque de Porter?
La reforma que propone, a diferencia de los principales enfoques reformistas en los principales países, que han estado guiados por iniciativas gubernamentales, se centra en una solución por parte del sector privado, con los empleados impulsando el cambio, a través de negociar con health insurers and providers en base a criterios de calidad, elección y transparencia de información.

¿Qué recomienda Porter?
La redefinición de la competencia en el sector de la salud estadounidense al nivel de tratamientos y enfermedades específicas, abandonando el sistema actual de competencia entre health plans, networks o grupos de hospitales.

Para Porter, se trata de cambiar la conversación (¿os suena?): no toca hablar de cost shifting sino de value creation.

A pesar de que a este lado del Atlántico apenas ha tenido repercusión el análisis de Porter, es uno de los debates del año. No me queda ninguna duda…

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Julio 25, 2005

La investigación: ¿tiene algo que ver con la Fórmula-1?

Pensemos por un momento en la relación entre la Fórmula-1 y los utilitarios que utilizamos los mortales. Por ejemplo, en el caso de Renault. Renault, tiene un equipo de F1, en el cual la estrella de referencia es Fernando Alonso.


Fernando Alonso.jpg

El equipo de mecánicos que tiene Renault para construir la mejor de las máquinas para que Renault esté en disposición de competir, tanto por el título de campeón como por el título de escuderías, es grande, en volumen de personas y en los costes asociados.

Además, Renault crea coches para el común de los mortales, para que nos desplacemos de casa al trabajo y del trabajo al colegio de los niños.

¿Cuál sería la cosa más estúpida que podría hacer Renault como empresa? Pues no intentar aprovechar lo que aprende con la Fórmula-1 para traspasarlos al sector de los utilitarios. Es decir, que el Renault Clio no tenga un mejor motor, dados los avances que los mecánicos de Fernando Alonso consiguen en el Renault 24. ¿Verdad que sería verdaderamente estúpido?

Pues igual de estúpido es la separación que existe entre la investigación básica y la práctica clínica.

¿Cómo podemos evaluar que este proceso de trasladar la investigación básica a la práctica clínica se realiza de forma adecuada? Un buen indicador puede ser el porcentaje de los estudios que se realizan en el centro que se incorporan a la práctica clínica en un periodo temporal concreto.

En este contexto, no hay datos de referencia muy establecidos, pero he leído por ejemplo, que en el Hospital Clínico San Carlos, al menos el 33% de los estudios que el centro realiza, se incorporan a la práctica médica en menos de dos años.

Estaría bien que se generalizara la monitorización de este indicador...

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Julio 11, 2005

El sector de la salud: mitos y hechos, una pelea desigual

Si uno compara el sector en el que trabaja, con el resto de sectores de la economía, obtiene puntos de vista muy relevantes con respecto a sí mismo y a su sector.

Probablemente, lo que a mí más me llama la atención del sector de la salud, con respecto a otros, es su gran amor por los mitos frentes a los hechos.

books.jpg

A pesar de un campo de conocimiento que se expande de forma científica (es decir, es preciso aplicar el método científico para que la comunidad de profesionales acepte conceptualmente una práctica y olvide otra), los profesionales que en él desarrollan su actividad prefieren el mito al hecho, aplicar lo que “parece” frente a lo que “es” (de ahí a lo de “mi hospital es diferente”, “mi servicio es diferente”, hay menos de tres segundos…).

En resumen: es muy curioso observar un mundo cuyo conocimiento se incrementa mediante la utilización del método científico, donde los profesionales que lo componen pueden llegar a moverse por intuiciones o mitos (pensamiento calcificado).

No se me vaya a enfadar nadie: no digo que pase en todos y cada uno de los casos, sino que me resulta cuando menos curioso (y por tanto, digno de estudio), que exista siquiera un caso.

Este post, más que una crítica a cómo hacemos las cosas, es un canto para aplicar lo que ya sabemos.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Julio 06, 2005

Gestión vs Ladrillos y ordenadores

Va, que lo digo: no es necesario realizar grandes inversiones tecnológicas ni construir nuevos edificios para llevar a cabo proyectos de enorme impacto en la organización, que potencian la capacidad de los profesionales en nuestras organizaciones.


signo de exclamacion.jpg

Es que esta semana me he cansado de escuchar y leer por todos lados a gerentes y directores médicos pidiendo dinero para ampliar su hospital, comprar equipos tecnológicos,...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Junio 28, 2005

La Fundación Rolex y la Gestión Clínica

Hay una iniciativa de la Fundación Rolex, The Rolex Mentor and Protégé Arts Initiative que me ha parecido muy aplicable para la gestión de organizaciones sanitarias.

La Fundación Rolex, inspirada en los ejemplos ilustres de Flaubert y Maupassant, Schumann y Brahms, Pisarro y Cézanne, Goethe y Schiller, ha puesto en marcha una iniciativa que facilita el encuentro entre un maestro y un discípulo.

Los nombres de los mentores en esta segunda edición (David Hockney para las artes visuales, Peter Hall para el área de teatro, Jessie Norman en materia musical, Saburo Teshigawara como profesor de danza, Mira Nair en tanto que cineasta y Mario Vargas Llosa para ocuparse de un joven escritor) bastan para dar una idea de la entidad del proyecto.


Mario Vargas Llosa.jpg

El maestro se compromete a estar 40 días juntos a lo largo del año (no me quiero ni imaginar lo que podría “costar” en una subasta en eBay “40 días con Mario Vargas Llosa”, ni tampoco lo que le tiene que pagar la Fundación Rolex al bueno de don Mario...).

Los beneficios para el discípulo (Antonio García Ángel, colombiano, 31 años) están claros, pero Vargas Llosa señala que la relación es constructiva también para él: “Para mí es una extraordinaria oportunidad de ver cómo se gesta una ficción novelesca. Antonio funciona por intuiciones, acepta que ideas súbitas le puedan cambiar todo el plan de la historia. Yo planeo mucho, necesito la seguridad de una trama hilvanada de principio a fin. Luego me tomo las libertades que quiero. Con Antonio tengo la sensación de revivir conversaciones que tuve con Julio Cortázar. Él se sentaba ante la máquina sin saber lo que iba a escribir. A mí me gustan las novelas que se cierran sobre sí mismas, y a él, las obras abiertas, que no terminan nunca”.

¿Puede esta idea ser útil dentro del sector de la salud? Mi opinión es que sí. ¿Mis razones? Las que siguen:
 La transmisión de conocimientos de gestión en el sector de la salud es complicada.
 El conocimiento explícito no está bien documentado a nivel de organización.
 El número y la calidad de los textos disponibles no se ajustan a las necesidades de los directivos.
 La formación en gestión, tanto en contenidos sectoriales como en capacidades directivas, está alejada de los planes de formación.
 La estructuración de la carrera profesional es uno de los grandes temas pendientes en el sector de la salud.
 El porcentaje de médicos que están dispuestos a abandonar su carrera profesional para dedicarse a la gestión es relativamente bajo.

Por lo tanto, creo que es una buena idea esta de la Fundación Rolex. ¿Cómo se operativizaría en nuestro caso? Se trataría de escoger a un profesional, interesado en la gestión, y darle tres tipos de apoyos:
1) apoyarle con un “maestro” externo a la propia organización (bien puede ser mediante servicios de consultoría, bien a través de algún antiguo directivo sanitario retirado);
2) hacerle crecer mediante formación externa (el Programa de Alta Dirección en Instituciones Sanitarias, patrocinado por la Fundación Lilly e impartido por profesorado del IESE, es excepcional)
3) hacerle crecer mediante mentoring interno. ¿En qué consiste? En hacerle recibir “clases” o pequeños módulos de conocimiento, por parte de los profesionales más punteros de su organización (y no diga que no los tiene… Me apuesto lo que quiera a que su documentalista sabe más de GRDs que cualquiera de su equipo directivo, o el responsable de admisiones, o el de informática, o el de control de gestión,…). Este tipo de formación es muy recurrente en los periodos de formación de los monarcas. En el caso de España, ha ocurrido tanto con Juan Carlos I como con Felipe VI.


idea brillante.png

¿Cómo lo ves?

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Junio 23, 2005

Doce preguntas para reconocer las enfermedades inventadas y los tratamientos dudosos

Ayer posteamos sobre el libro "Los inventores de enfermedades", de Jörg Blech.

Los inventores de enfermedades, Jorg Blech.bmp


Aquí os dejo con sus 12 preguntas para identificar si la vuestra es una enfermeded inventada...

1. ¿Existe un nombre para mi enfermedad?

2. ¿Existen pautas internacionales para la descripción del diagnostico y el tratamiento de dicha enfermedad? ¿Dónde puedo consultarlas?

3. ¿Existe una prueba que permita identificar bien mi enfermedad?

4. ¿En cuántas personas sanas esta prueba indica un resultado positivo (patológico)? (¿Cuál es la proporción de resultados positivos falsos?)

5. ¿En cuántas personas en las que esta prueba indica un resultado patológico (positivo), al realizar una repetición de la prueba se da un resultado normal?

6. ¿En cuántas de las personas afectadas por la enfermedad esta prueba indica un resultado negativo (normal)? (¿Cuál es la proporción de resultados negativos falsos?)

7. ¿Qué repercusiones (complicaciones) tendrá esta enfermedad en 1, 2, 10 años para mí? (¿En cuántas de entre 100 personas que están como yo se dan estas repercusiones en 1, 2, 10 años?)

8. ¿En cuántas de entre 100 personas que no tienen esta enfermedad aparecen estas repercusiones en 1, 2, 10 años?

9. ¿Existe un tratamiento eficaz para esta enfermedad?

10. ¿En cuántas de entre 100 personas que están como yo aparecen estas complicaciones de la enfermedad después de 1, 2, 10 años al realizarse este tratamiento?

11. ¿En cuántas de entre 100 personas que están como yo aparecen estas complicaciones tras 1, 2, 10 años sin realizar este tratamiento?

12. ¿En cuántas de entre 100 personas que están como yo aparecen complicaciones con este tratamiento que, de no hacerse, no hubieran aparecido?

Buena suerte...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Junio 20, 2005

Bombardeo de la industria farmacéutica

Ya posteamos sobre esto hace poco, a raíz del artículo de Richard Smith en PloS Medicine (número de mayo).

Además, justo en este momento se han publicado en el mercado español tres libros que dirigen las reflexiones en esta misma dirección:

1. El gran secreto de la industria farmacéutica, de Philippe Pignarre.
2. Los inventores de enfermedades, de Jörg Blech.
3. Contra Hipócrates, de Kurt Langbein y Bert Ehgatner.

Voy a comentarlos brevemente:

1. El gran secreto de la industria farmacéutica


El gran secreto de la industria farmaceutica, Philippe Pignarre.bmp

Ni en el Norte ni el Sur del planeta la industria farmacéutica tiene buena prensa y parece que ha conseguido echar a perder el capital de simpatía que le habían proporcionado sus grandes descubrimientos de las décadas de 1960 y 1970. Así, la opinión pública se ha indignado al enterarse de que los laboratorios farmacéuticos más grandes del mundo han presentado una demanda judicial contra el gobierno de África del Sur ya que en este país se pretendía fabricar e importar medicamentos genéricos para tratar a enfermos de sida . En muchos países, los mismos laboratorios han conseguido hasta ahora frenar de mil maneras la producción y distribución de fármacos genéricos, aunque sus precios más bajos ayudarían a reducir la deuda de la Seguridad Social.

Philippe Pignarre ha trabajado durante diecisiete años en la industria farmacéutica. A partir de sus experiencias explica cómo todo este sector, después del increíble éxito de las décadas de 1940 a 1970 entró en una crisis de la que no acaba de salir y con qué argumentos intenta convencer a los gobiernos de la necesidad de no ceder a razonamientos humanitarios en su política de mercado.

Esta explicación es demasiado simple y, sobre todo, no se corresponde con la realidad. La minuciosa investigación realizada por el autor muestra que la industria farmacéutica ha cambiado por razones mucho más profundas: esconde un secreto que pone en peligro su misma existencia. El objetivo principal de este libro es revelar este secreto y proponer soluciones y nuevos tipos de cooperación para dar otro rumbo al peligroso desarrollo actual.

Según FarmaIndustria, la creación de un nuevo fármaco cuesta unos 800 millones de euros y entre 10 y 12 años de investigación. Philippe Pignarre se pregunta a través de este libro cuánta realidad hay en estas cifras. De los 800 millones de euros, ¿cuánto corresponde a la partida de marketing y comunicación para posicionar y vender los nuevos medicamentos?. Y, por otra parte, el autor se pregunta ¿qué deben hacer los gobiernos y sus ciudadanos para fomentar la demanda de genéricos?.

Hoy en día, la sociedad ya no se sabe cómo impedir que las empresas farmacéuticas subviertan la integridad de las profesiones médicas y científicas, ni cómo obligarlos a comercializar sus medicamentos en condiciones que los hagan disponibles para todos aquellos que los necesiten.

En definitiva, Pignarre se pregunta sobre las causas de este escándalo. ¿Puede estar la industria farmacéutica dirigida por hombres ávidos de beneficios?, ¿por hombres interesados en traficar con el sufrimiento humano?

Un buen comentario lo teneis aquí.

2. Los inventores de enfermedades

Los inventores de enfermedades, Jorg Blech.bmp

¡Antes de acudir al médico, lea este libro! No deje que le hagan pasar por enfermo, ¡está más sano de lo que usted piensa!

Jörg Blech nos descubre de qué manera la industria farmacéutica nos manipula y hace todo lo posible por convertirnos sistemáticamente en pacientes y da las claves sobre cómo podemos protegernos de ello.

En los últimos años, en el mundo industrializado, han hecho su aparición una serie de enfermedades “nuevas”, en algunos casos con sintomatología más bien difusa, e inmediatamente han aparecido los medicamentos para tratarlas: menopausia masculina, hijos inquietos, colesterol demasiado alto, timidez enfermiza, hipertensión arterial, fatiga crónica... ¿Hasta que punto todas estas enfermedades realmente lo son? ¿Es necesario y útil tratarlas médicamente, o es la industria farmacéutica la que crea falsas necesidades orquestando poco éticas campañas de márketing?

La industria farmacéutica está redefiniendo la salud humana de tal modo que la convierte en un estado que ya nadie puede alcanzar. Muchos de los procesos normales de la vida: el nacimiento, la vejez, la sexualidad, la infelicidad y la muerte, así como otros comportamientos completamente normales, se nos presentan sistemáticamente como patológicos.

Los consorcios que operan globalmente patrocinan la invención de enfermedades y métodos de tratamiento enteros para facilitar nuevos mercados a sus productos, ya que proclamando el colesterol factor de riesgo número uno, o instaurando dudosos exámenes preventivos, puede ganarse mucho dinero.

Ampliar la información en esta página, que contiene una entrevista con el autor, Jörg Blech.

Echadle también un vistazo al artículo de El País (9 de enero de 2005) que sólo he podido localizar en esta página tan rara.

3. Contra Hipócrates

Contra Hipócrates, Langbein + Ehgartner.jpg


Probablemente el subtítulo del libro de una idea de por dónde van los tiros: Los siete pecados capitales de la industria de la salud.

La industria farmacéutica, la investigación clínica y la práctica médica vienen siendo blanco de críticas cada vez más acerbas. Los periodistas Kurt Langbein y Bert Ehgartner nos muestran por qué. La absurda cacería de gérmenes sin respetar el sistema inmune, la medicina concebida como guerra química y esclavizada al servicio de la industria, la pugna de los investigadores y los laboratorios por la supremacía, la deshumanización del paciente, etc.

Éstos son algunos de los siete pecados capitales de la industria de la salud y los sistemas sanitarios que denuncian los autores en este libro, y no sólo con datos bien contrastados e investigaciones rigurosas, sino también con testimonios reales de pacientes, algunos de los cuales pueden llegar a herir la sensibilidad del lector.

Estamos ante uno de los grandes debates del año...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Junio 15, 2005

Ministerio de Sanidad y Consumo: Informe anual de la situacion del SNS 2003

Es difícil acceder a según qué cosas... Este es el aprendizaje del día. Llavaba un tiempo detrás de él, pero después, agobiado como ando de trabajo últimamente, se me pasó localizarlo. Ya han hablado todos tanto de él, y los ciudadanos sin poder echarle una ojeada... En fin, los vicios del sistema...

Aquí os lo dejo. Apuesto a que no lo lee nadie... Es que son 598 páginas... Yo me propongo como objetivo, al menos ojearlo...


MSC.gif

Habrá premio para el primero que postee sobre el informe...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Junio 03, 2005

Decálogo de la gestión afectiva

Leo en Diario Médico (23 de mayo de 2005), una tribuna de Albert Jovell (Director de la Fundación Biblioteca Josep Laporte) sobre el impacto de la inteligencia emocional en la gestión de las organizaciones y los recursos humanos.


Albert Jovell.jpg

Los profesionales de organizaciones basadas en el aprendizaje y sostenidas por capital intelectual siguen el dicho de Lord Brougham, que afirmaba que "la educación vuelve a la gente fácil de conducir pero difícil de empujar, fácil de gobernar pero difícil de esclavizar".

Una selección arbitraria de esas investigaciones podría resumirse en la aplicación de un decálogo a las instituciones sanitarias.

Os dejo aquí con el decálogo... Para incitar a la reflexión...

1. Las instituciones sanitarias son organizaciones complejas y están formadas por personas que tienen conocimientos y sentimientos, por lo que se deben favorecer estrategias de gestión del conocimiento y de las emociones que les permitan cumplir sus objetivos y responder a las expectativas de los usuarios.

2. Los valores de la institución configuran la organización afectiva y determinan su identidad entre sus profesionales y delante de la población a la que prestan servicio, por lo que vale la pena identificar y citar de forma explícita cuáles son esos valores.

3. Las organizaciones afectivas se mueven entre el orden y el caos, por lo que precisan líderes emocionalmente estables y seguros de sí mismos. Recuerda que si no manejas tus emociones son ellas las que te manejan a ti.

4. El ejercicio del liderazgo emocional requiere el desarrollo de las habilidades de conocimiento propio, autocontrol, empatía y capacidad de relación social. Daniel Goleman, autor de varios best-sellers sobre el tema, las define como características propias de la inteligencia emocional. Hay evidencia que demuestra que el estilo emocional del líder determina los resultados obtenidos por la organización.

5. La gestión afectiva precisa de líderes humildes, comprometidos y con buen sentido del humor. Para la tristeza y el pesimismo siempre hay tiempo. Lo que menos se necesitan son líderes que se pasen el día entonando en silencio el Tristeza nâo tem fim.

6. El cambio se lidera, no se gestiona, como bien dice John Kotter, profesor en Harvard. Lo que se gestiona es la complejidad. Liderar es llevar a cabo una visión, motivar a los profesionales en torno a la misma y crear nuevos líderes. Ni todo el mundo puede ser líder ni tampoco se es líder porque coyunturalmente se tenga poder y autoridad. Esto último no dura toda la vida.

7. La inteligencia emocional del grupo y de su líder determina el éxito de la organización afectiva. Liderazgo, confianza y honestidad son valores que determinan la identidad y los resultados obtenidos por un grupo efectivo.

8. Las organizaciones sanitarias son emocionalmente inestables, por lo que precisan de líderes capaces de gobernar en situaciones de caos y de tomar decisiones difíciles. No tomar decisiones ya es una forma de decidir. A la larga, si no decides tú decidirán los demás.

9. Liderar una organización supone confrontar personas difíciles y conflictivas, incluidos los trabajadores poco competentes, los francotiradores y los envidiosos. La gestión del talento también permite distinguir quién no tiene talento, quién tiene el talento equivocado y quién va más bien lento. Es por ello por lo que, a veces, conviene recordar lo que sostenía el prestigioso coach de football americano Bill Parcells: "La única manera de cambiar a las personas es decirles de la forma más directa y clara qué han hecho mal. Y si no quieren escucharte, no pertenecen al equipo".

10. La ausencia de información y de comunicación desde las posiciones de liderazgo produce los fenómenos de preocupación tóxica y alienación mental. En ausencia de información predomina el efecto alienante de la imaginación, lo que produce ansiedad, depresión, paranoia, obsesión e inseguridad en la toma de decisiones. Los rumores y las mentiras erosionan la confianza de la organización y su capital emocional. Por eso, que en estos tiempos de teléfono móvil y correo electrónico, puede resultar apropiado reivindicar el efecto terapéutico y el sosiego proporcionado por el "momento humano" definido por Hallowell con la tríada presencia física, comprensión emocional y atención intelectual.

Jorge Fernández | Comentarios (5) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Junio 01, 2005

Gestión Clínica: ¿Build or Buy?

Me parece sumamente interesante el blog sobre “Gestión clínica: el encaje organizativo“ porque pone de manifiesto una necesidad que creo que tienen muchos hospitales y que no se si es por falta de visión de quienes los gobiernan o simplemente porque nunca se la han planteado.

Creo que organizaciones tan complejas como las sanitarias donde el corazón de la actividad se centra PRINCIPALMENTE en el paciente pero no ÚNICAMENTE, es cada vez más necesario que existan figuras profesionales cuyo trabajo sea el de facilitar que aquellas cosas que son necesarias hacer, al margen de atender a los pacientes, y que en definitiva deberán redundar en una mejor atención de los mismos, se hagan.

Se trata de una figura que dinamice a los diferentes miembros de la organización y les ayude a avanzar hacia un objetivo concreto, planteando un proyecto interno con reuniones periódicas y ofreciendo su capacidad de trabajo y aprendizaje a los miembros del grupo para sentarse con ellos codo con codo si es necesario y empujar el proyecto hasta su IMPLANTACIÓN.


TeamWork_1.png


Comparto contigo el BUILD antes que el BUY por un criterio claramente económico, para que ir a buscar fuera lo que podemos hacer crecer desde dentro, eso no significa que no debamos incentivar económicamente a ese perfil, también, y más si consideramos todo el conocimiento de la organización que atesora... cuantos más años más conocimiento, algo que uno de fuera no tendrá, aunque si con el tiempo.

La opción del BUY creo que es buena pero con alguna matización... muchas veces se opta por comprar CONSULTORIA, pero una vez más sin nadie dentro de la organización que pueda liderar el proyecto, una vez que la consultora finalice su etapa con nosotros, probablemente acabará aparcado en el cajón de algún despacho...

Creo que es más interesante que si estamos dispuestos a COMPRAR, compremos CONOCIMIENTO y lo incorporemos a nuestra organización... al estilo fichajes de fútbol... buscar a un profesional de la consultoría, con experiencia y ganas de estabilizar su vida personal y profesional y que centre su experiencia en desarrollar nuestra organización de forma sólida, sostenible y constante en el tiempo. Además de ganar en experiencia, económicamente saldrá mejor, muchas veces el coste de un proyecto de 4 meses justifica sobradamente el sueldo de un profesional de estas características o DOS!

Knowledge_1.jpeg


En la actualidad ya existen organizaciones que han apostado por estos perfiles profesionales como miembros de su Staff directivo; son lo que a mi me gusta llamar el “brazo ejecutor de la dirección”, entendido como aquel recurso que pone la dirección en manos de su organización para “HACER QUE SE HAGAN LAS COSAS” y AYUDAR en todo lo que sea necesario.

German Rodriguez Ferrer | Comentarios (1) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Mayo 30, 2005

Gestión clínica: el encaje organizativo

Discutía la semana pasada con un gerente de uno de los hospitales punteros españoles, sobre temas organizativos. La conversación se centraba en qué forma era la más adecuada para que el modelo organizativo impulsara de la mejor de las maneras, la visión a cinco años del hospital.

puzzle.jpg

Hubo un momento en que la discusión se embarulló, como consecuencia de la aparición de múltiples escenarios. Y me dijo una frase que me ha golpeado toda la semana: “¿Tenemos a la persona?"

Es decir, por muchas maravillas organizativas que seamos capaces de encajar, en los entornos hospitalarios (y en cualquier entorno), si no tenemos a un profesional que tire del carro, da igual la definición que hagamos.

Ninguna solución, por perfecta que sea su forma de atacar el asunto crítico, surtirá el menor efecto mientras no se implante. Y para implantar lo que sea, para llevar a buen término cualquier cambio, necesitamos un perfil determinado de profesional. ¿Lo tiene? Adelante. Facilite la tarea lo más que pueda. Él o ella hará el resto. ¿No lo tiene? Tiene dos posibilidades, las clásicas: build or buy.


hercules.jpg


Es decir, o lo compra en el mercado o lo hace crecer desde dentro en la organización. Como el mercado anda más bien escaso de este tipo de recurso, mi recomendación siempre va por el build. Es decir, elija a alguien dentro de su organización, alguien que sea respetado por los profesionales, alguien con la actitud necesaria, aunque no tenga las aptitudes necesarias, y hágalo crecer…

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Mayo 26, 2005

Informe Semanal: La sanidad en España (2004)

Los chicos de Informe Semanal han hecho un reportaje sobre el estado de la sanidad. Merece la pena que lo veais...

Informe Semanal.jpg


Aquí os dejo el acceso (MediaPlayer, 6,6 MB), gracias a la Fundación Gaspar Casal.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Mayo 18, 2005

Richard Smith: ensayos financiados por la industria farmacéutica

Hay días en que uno tiene pensado postear sobre algo que ha pensado, o sobre algo que alguien te ha comentado, en uno de esos raros espacios de tiempo en que nadie pide nada… Pues bien, hoy era uno de esos días, hasta que me he cruzado en El País (martes, 17 de mayo de 2005) otra vez con Richard Smith

Sí, ya sé que he posteado sobre él ayer, pero es que a este tío, hay que escucharlo cuando habla…

Ahí va la historia…

Richard Smith, que dirigió hasta el año pasado el British Medical Journal, ha denunciado que estas publicaciones son “una extensión del departamento de marketing de las compañías farmacéuticas”.

marioneta farmaceuticas.gif

Richard Smith acaba de publicar su denuncia en PloS Medicine (número de mayo), una revista médica de acceso gratuito, de cuyo panel directivo es miembro (actualmente, es el primer ejecutivo de United Health Europe, una empresa consultora que trabaja para la sanidad pública británica y ofrece sus servicios a otros servicios de salud europeos).


PLoS.gif


Otras de las perlas con las que se descuelga Richard Smith (con toda la razón del mundo de su parte…):

La probabilidad de que un ensayo financiado por una compañía farmacéutica tenga resultados favorables a la empresa es cuatro veces mayor que si la fuente de financiación es otra” (cita un análisis de 2003).

Hay fuertes evidencias de que la industria obtiene los resultados que quiere obtener, lo que resulta especialmente preocupante si se tiene en cuenta que entre dos tercios y tres cuartos de los ensayos publicados en las principales revistas médicas están financiados por la industria”.

¿Se trata de un problema general, o restringido a algunos laboratorios? “Todas las empresas tienden a obtener las respuestas que desean. Pero no es que sean perversas, sino muy hábiles

Según Richard Smith, el truco no consiste en amañar los resultados, “sino en hacer las preguntas adecuadas”.

Smith cita varios ejemplos en el artículo de PLoS Medicine. Uno es diseñar un ensayo clínico para comparar el nuevo fármaco de la empresa con uno anterior de otra compañía, pero usando éste en dosis bajas (que no tienen el efecto óptimo) o altas (con mayores efectos secundarios).

Otro es definir varios puntos finales para el ensayo y publicar sólo los más favorables, o repartir el ensayo entre varios hospitales y publicar sólo los resultados obtenidos en los centros más convenientes, o dividir los pacientes en grupos (de edad, sexo, etc.) y publicar sólo los datos de los grupos en que mejor funciona el fármaco.

Aún cuando un ensayo clínico sea impecable, hay formas de abusar de su presentación a una comunidad médica. “Una buena estrategia es publicar los resultados positivos varias veces. Es posible, por ejemplo, reunir los resultados obtenidos en varios hospitales en distintas combinaciones”. Esta práctica ha sido descubierta en dos casos, pero las revistas médicas y los expertos que evalúan los borradores antes de su publicación no pueden detectarla en general. Tendrían que examinar los datos paciente a paciente, y esto no suele hacerse.


comunicacion 2.jpg


Smith sólo ve una solución: que sea el sector público el que financie los principales ensayos. Pero, ¿es viable esta propuesta? “Un ensayo puede costar millones de euros, pero creo que podrían financiarse a nivel europeo y por un instituto nacional en Estados Unidos. Ambos podrían trabajar juntos. El presupuesto se mediría en centenares de millones al año, probablemente. Pero los ahorros, debidos a la mejor prescripción de los fármacos, serían aún mayores”.

Smith también cree que los ensayos no deberían publicarse en las revistas médicas, sino en sitios web regulados.

¿Mi opinión? Diagnóstico: acertadísimo. Recomendación: no me convence… (pero quizás sea como él dice, la única solución… Prometo pensar sobre el tema...

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Mayo 16, 2005

Richard Smith: reflexiones varias

Leo a Richard Smith, ex – director del British Medical Journal, en una entrevista en el 10 de Novartis (nº 26), y en otra en Diario Médico (4 de noviembre de 2004), las siguientes perlas:


Richard Smith.jpg

La investigación médica debería estar disponible para todos gratuitamente”.

Las revistas médicas están demasiado relacionadas con los laboratorios farmacéuticos, ya que dependen de ellos para la publicidad y la edición de las separatas”.

Suele haber una brecha entre la reputación que tiene un hospital y los resultados reales que obtiene”.

La manera en que llega la información médica a los pacientes, debe mejorar mucho”.

"Falta evidencia clínica sobre lo que funciona".

"Entre la sanidad que tenemos y la que podríamos tener no hay una brecha, como comúnmente se dice, sino un abismo. Los sistemas sanitarios están llenos de sobreutilizaciones y usos inapropiados. Hay grandes carencias en cuanto a la aplicación de los avances, y si hay un rasgo que defina bien la fragmentada atención sanitaria actual es la duplicación innecesaria de tareas, las largas esperas y los retrasos injustificados".

"Uno de los peores vicios estructurales de los sistemas sanitarios es que se orientan al tratamiento episódico de pacientes cuando la mayor parte de las patologías son ya crónicas".

Pensé que podía ir poniéndolas en varios posts separados, pero creo que la gracia es leerlas todas juntas... Por aquello del revuelo mental que generan...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Mayo 12, 2005

Evaluar la Investigación Clínica es tan Importante como Fomentarla

El otro día tuve la oportunidad de leer un artículo elaborado desde el Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) por Luís Sanz Menénedez que me gustó mucho y que creo interesante comentar aquí.

El artículo se titulaba: Evaluación de la investigación y sistema de ciencia y lo más relevante es la enumeración de los retos a los que nos enfrentamos en el proceso de evaluación de la investigación dentro del contexto tanto internacional como nacional.

logo_csic.jpg


En primer lugar una idea fuerza sobre el papel de la evaluación de la investigación:
"La evaluación de la investigación, sus resultados, sus actividades, instituciones o actores ha ganado relevancia porque ofrece la posibilidad de contribuir a guiar y a gestionar el sistema de I+D, dotarlo de mas coherencia y facilitarle el aprendizaje continuado, y en asociación con otros instrumentos como la prospectiva, favoreciendo una visión estratégica"

En total se describen 7 retos genéricos a los que habrá de hacer frente el proceso de evaluación de la investigación:

1. Desajustes Cognitivos derivados de la tensión esencial (Kuhn T.S. 1977: The essential tension: selected studies in scientific tradition and change): El proceso de evaluación habrá de ser sensible a las ideas mas innovadoras en ciencia y no frenarlas.

2. Interdisciplinariedad como eje del nuevo” Modelo de Producción del Conocimiento", el de la investigación transdisciplinar de calidad.

3. Calidad vs. Relevancia dentro de un contexto y sus prioridades.

4. Equilibro entre los objetos a ser evaluados y los métodos y técnicas que complementen al tradicional "Peer Review" o Revisión de Expertos (encuestas, modelos econométricos, trabajos bibliometricos…).

5. Saturación de los Expertos, esta disminuye la rigurosidad en favor del prestigio o la reputación de los investigadores. Una posible solución sería la de mantener el anonimato de los investigadores a la hora de evaluar las propuestas.

6. Integrar las técnicas de evaluación y su desarrollo con los procesos de toma de decisiones, con la dirección y con la gestión de la I + D vinculándolo todo a la tecnología como herramienta esencial.

7. Priorizar la transparencia del proceso de evaluación, potenciar el efecto de aprendizaje y garantizar el derecho a la reclamación y al recurso como propiedades esenciales del sistema.


A parte de estos retos y centrándonos a nivel estatal, el articulo destaca 5 retos más ajustados a la realidad de nuestro país:

I. Es necesario redefinir el papel de la evaluación de la investigación, su extensión y la su coordinación a nivel estatal. (Un primer paso pasa por repensar la viabilidad de la Agencia Nacional de Evaluación y Prospectiva ANEP).


ANEP.gif


II. Diseñar una herramienta para la auto evaluación del proceso de evaluación de la investigación, con el objetivo de sacar conclusiones y aprender.

III. Fomentar la transparencia como un valor esencial de la evaluación y sobre todo en lo que se refiere a la selección de las personas que la realicen. Por ejemplo:
 Definir las pautas para escoger a los expertos para las evaluaciones.
 Sacar a concurso de méritos con criterios claros y públicos.

IV. Diferenciación de instrumentos para realizar la evaluación, teniendo en cuenta cuestiones tan significativas como la magnitud de la ayuda económica solicitada. Aplicar un criterio del tipo "El esfuerzo de evaluación ha de ser proporcional y proporcionado".

V. Esfuerzo en coordinación y vertebración de un sistema distribuido de información que homogeneice las practicas, permita el intercambio de experiencia y fomente el aprendizaje entre las múltiples entidades de evaluación existentes.

En definitiva, creo que este artículo aporta mucha luz sobre que debe ocurrir en nuestro país para garantizar que la investigación que se realiza reciba un trato de calidad a la hora de decidir si aporta o no valor, y esto debemos aprovecharlo todos, tanto los investigadores clínicos como los de otros sectores.

German Rodriguez Ferrer | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Mayo 10, 2005

Estudio para reinventar el actual modelo de hospital, Fundación Aventis

"Unos 1.500 expertos procedentes de todas las áreas del sector sanitario y de todas las comunidades autónomas, entre los que destacan gestores, profesionales y líderes de opinión, participan en un proyecto de investigación que tiene como principal finalidad "reinventar" al actual modelo de hospital, que ha permanecido invariable en los últimos treinta años, de cara a diseñar un tipo de centro hospitalario más acorde con la sociedad actual.


Sanofi Aventis.gif


Los responsables de la iniciativa, inaugurada este mes de abril bajo la supervisión del doctor Eduardo Díaz Rubio, jefe de la Unidad de Oncología del Hospital Clínico Universitario San Carlos de Madrid, pretenden poder presentar un libro blanco a los grupos parlamentarios, el Ministerio de Sanidad y las consejerías de Sanidad en junio de 2006.

El proyecto, respaldado por la Fundación Aventis, se basará en el envío de cuestionarios detallados a panelistas agrupados en varios módulos, y arrojará unas primeras conclusiones este mismo mes de junio, ya que sus impulsores pretenden "generar debate" mientras dure el proceso de investigación.

Díaz Rubio, que preside el Comité de Dirección del proyecto, dijo hoy a Europa Press que se trata de un "reto enorme" dibujar el modelo de hospital válido para los próximos veinte o treinta años, y señaló que esta iniciativa permitirá hacer un análisis de la situación actual para después definir "el hospital del futuro".

A su juicio, no hay que restar méritos al actual modelo de asistencia hospitalaria, creado hace ahora 30 años y que "ha dado frutos extraordinarios" tanto en lo que se refiere a la preparación del personal sanitario (gracias al sistema MIR), como al nivel de ciencia alcanzado o los medios técnicos incorporados. Para Díaz Rubio, estos elementos han dado lugar a una asistencia hospitalaria "de extraordinaria calidad de la que hay que sentirse "orgullosos".

No obstante, este especialista indicó que también hay que saber reconocer los "cambios importantes" registrados en las últimas décadas no sólo en la asistencia sanitaria, sino en la propia relación médico-paciente, donde el facultativo ha pasado de representar una figura "paternalista" a desarrollar una relación "simétrica, donde el paciente quiere participar de las decisiones".

Estos elementos, unidos a otros como la demanda del "riesgo cero" en las actuaciones médicas, el auge de la medicina preventiva y multidisciplinar, el envejecimiento de la población o la posibilidad de pedir segundas opiniones e incluso de que los hospitales "compitan" entre sí, hacen necesaria una revisión del modelo tradicional.

Asimismo, en opinión de Díaz Rubio, los hospitales deberían incorporar elementos de excelencia empresarial con el fin de superar el actual "vacío" que existe entre los conceptos de hospital y empresa. "Los hospitales deben convertirse en empresas", indicó Díaz Rubio, que destacó que "se ha llegado al límite" de la sostenibilidad del sistema sanitario.

"El sistema (actual) no es sostenible ni tampoco totalmente satisfactorio para los profesionales y los ciudadanos", explicó el jefe de Oncología del Clínico de Madrid, quien abogó por "explorar nuevas formas de hacer".

Además de Díaz Rubio, dirigirán el proyecto Antoni Gelonch, director general de la Fundación Aventis, del Grupo Sanofi-Aventis, Francesc Moreu, que será el director ejecutivo del proyecto, y dos miembros del Consorcio Hospitalario de Cataluña, que también participa en esta iniciativa.

El desarrollo del proyecto se realizará a través de 11 módulos distribuidos en varias líneas. Estos módulos están centrados en los cambios del modelo social; el "nuevo paradigma" asistencial de curar y cuidar; el modelo de servicio del futuro; el "fin de la liturgia tradicional" en la visión de docencia e investigación; los valores de los profesionales; la gestión clínica; los perfiles de los profesionales del futuro; el modelo de hospital en red; la influencia de la tecnología; el proceso de "empresarialización" de los centros y las propuestas para un modelo de hospital del siglo XXI."

Me parece una iniciativa interesante, aunque no sé si el perímetro es demasiado ambicioso para un enfoque restrictivo. El modelo de hospital del futuro dependerá del sistema sanitario del futuro. Es como si por ejemplo, queremos definir el delantero centro del futuro. Pues el delantero centro del futuro, estará en función de los mediocampistas del futuro, de los defensas del futuro y de los porteros del futuro.

Dicho sea de paso, nadie parace estar interesado en tomar decisiones respecto al modelo del sistema sanitario del futuro... Y yo me pregunto por qué será...

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Mayo 09, 2005

La optimización de la gestión de costes en el sector sanitario

Antes del verano me encontré con la siguiente presentación de IBM Business Consulting Services sobre “La optimización de la gestión de costes en el sector sanitario”.

IBM.gif


Podeis encontrar el archivo aquí.

La página 3, la de la introducción, enmarca bien el problema: es preciso contener el gasto sanitario. Ahora bien, la solución de IBM es antigua como pocas…

Es decir, tenemos al sector entero (gracias a Dios) hablando de gestión clínica (aunque nadie sepa bien bien a ciencia cierta cómo operativizarlo correctamente), y llegan los de IBM, y hablan de optimizar la función de compras y logística…

Se quedaron con el 20 de la ley de Pareto (http://www.calidad.org/s/pareto.pdf o http://erc.msh.org/quality/pstools/pspareto.cfm).

“Hellooooooooo, anybody home?” Creo que la única neurona de IBM se perdió…

No digo que no haya que hacerlo. Pero creo que hay cosas más importantes a hacer antes…

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Mayo 03, 2005

Insatisfacción de pacientes y médicos en Can Ruti

Siempre lo he dicho, pero cada vez lo digo más veces: la sección más instructiva-informativa de un periódico son las cartas de sus lectores. Uno encuentra en esos pequeños comentarios de los lectores, auténticos pedazos de vida...

De hecho, Ismael Nafría, un colaborador habitual de La Vanguardia, publicó en 2004 un libro titulado "Sr. Director: les millors cartes de La Vanguardia", en la editorial Ara Llibres. Se trata de una antología de las mejores cartas de los lectores del diario La Vanguardia y de un estudio sobre los temas tratados, los objetivos perseguidos o los autores de las cartas, entre otros elementos analizados.

Sr Director, Ismael Nafría.jpg


En La Vanguardia del pasado 26 de abril (2005) me he encontrado con la siguiente carta:

La Vanguardia.gif

"Espero que el lector no haya sufrido nunca ninguna enfermedad, y menos en estos días, y haya necesitado acudir a urgencias para aliviar su sufrimiento. Si es así, crea que lo siento tremendamente como médico residente del German Trias i Pujol (Can Ruti) que haya compartido, en el pasillo, su enfermedad con celadores, enfermeros y médicos e incluso curiosos familiares del resto de enfermos. No crea que no lo sentimos y por eso le pido que acuda a atención al usuario y denuncie la situación.

Piense que la persona que le atiende seguramente será uno de los siete médicos que están de guardia para cubrir todo el servicio de urgencias de medicina de Can Ruti y el resto de consultas de las plantas. Sepa además, que probablemente llevará unas 17 horas de trabajo, cobrando a 6 euros la hora y que habrá recibido varias o muchas agresiones verbales e incluso físicas en ese tiempo. Crea que, como usted, estamos indignados por la situación en la que nos encontramos pacientes y médicos".

SILVIA CID ANDÚJAR
Médico residente de Can Ruti
Barcelona

Aparte de la dureza de esta realidad, lo que más me gusta, es el análisis que realiza: "por la situación en la que nos encontramos pacientes y médicos". Los iguala en cuanto a nivel de insatisfacción.

Lo que parece claro, es que hay que darle una pensada a todo el sistema y tomar decisiones al respecto, para tratar de solucionar los problemas que hay.

Hasta aquí, todos de acuerdo. De hecho, creo que podríamos llegar a un consenso bastante razonable de cuáles son los problemas del sistema. Donde me falla todo la cadena de razonamientos es en la toma de decisiones. No veo a nadie dispuesto a tomar una serie de decisiones que hay que tomar. Y son decisiones que no van a gustarnos a todos. A todo el mundo le tocará perder algo.

Me pregunto cuánto tiempo tardaré en ver que alguien coge el toro por los cuernos...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Mayo 02, 2005

Gestión clínica: el valor de las preguntas

Ya lo habíamos comentado en un post anterior, así que da gusto ver que no estamos solos...

Leo en el libro de Ricardo Semler, “El fin de semana de siete días” de la editorial Bronce lo siguiente:

Fin de semana de siete días, Ricardo Semler.jpg


"¿Cuál es el secreto (de Semco)? Si tenemos una estrategia básica que conforma el lecho de todas nuestras prácticas, podría ser ésta:

Preguntar por qué.

Pregúntalo continuamente, pregúntalo cualquier día, cada día, y pregúntalo siempre tres veces seguidas.

Se trata de una práctica que no surge de forma natural. La gente está condicionada a retraerse y no preguntar demasiado. En primer lugar, puede considerarse de mala educación. En segundo lugar, puede ser una práctica peligrosa, ya que puede implicar que somos ignorantes o estamos desinformados. Y tercero, significa que todo lo que creemos saber puede resultar ser incorrecto o incompleto. Por último, los directivos suelen sentirse amenzados por los empleados que preguntan continuamente.

Pero lo más importante es que significa dejar a un lado todas nuestras respuestas memorizadas que nos vienen dadas por lo que yo denomino pensamiento calcificado, ese estado mental en el que las ideas se han endurecido tanto que ya no nos son de utilidad".

Si estáis interesados en la historia de Semco, podeis leer un case study creado por la escuela de management internacional Thunderbird. Aquí.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Abril 20, 2005

Stephen Hawking: todo es posible

Leo a Stephen Hawking en la inauguración de los actos por el XXV aniversario de los Premios Príncipe de Asturias, en Oviedo, un joya:

El universo tiene muchas historias alternativas. Hay un número muy elevado de universos posibles. El universo no tiene una sola historia, sino todas las historias posibles”.


Stephen Hawking.jpg


Y me da por pensar, que si todo es posible, ¿por qué siempre se me empeñan casi todos con los que trato en que las cosas no son posibles?

Me da que pensar…

Quizás tenga que ver con el post de chicaconfaldaroja que leí hace poco.

Otro día, le dedico un par de minutos...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Marzo 30, 2005

La biomedicina como factor de creación de valor y crecimiento económico

Hace poco llegó a mis manos un documento escrito por miembros de la Fundación Salud, Innovación y Sociedad (www.fundiss.org) publicado en Julio del 2004 en el que nos explica de forma muy didáctica un tema a priori desconocido y muy vinculado al mundo de la investigación…

fundiss.png


Como la investigación contribuye al crecimiento económico de los países…”

Enfocado a través de la Biomedicina, cabe destacar como su lectura nos permite imaginar con relativa facilidad como algo a priori tan “etéreo” o “intangible” como el resultado de la investigación, o mejor dicho del proceso de materialización de ese resultado, es descrito en este documento, con aportaciones tan interesantes como la cadena de valor del desarrollo de fármacos, con intervalos de tiempo y probabilidades de éxito asociadas, algo que permite entender mejor lo que puede tardar un medicamento en llegar a comercializarse hoy en día… nadas más y nada menos que entre 10 y 15 años!


Cadena Valor Ensayos Clinicos_1.jpg

Otros conceptos de los que se habla y definen en este documento son los de Bioregiones o Bioclusters y más concretamente nos propone una reflexión sobre las condiciones favorables y los factores de dinamización de los mismos como Sistemas de Innovación Industrial, que consisten en conjuntos de organizaciones, instituciones, mercados y redes relacionales vinculadas a un sector económico específico o a procesos de desarrollo de productos y servicios vinculados a bases científicas compartidas, que de manera conjunta contribuyen al desarrollo y difusión de nuevas tecnologías. Leer más aquí.

German Rodriguez Ferrer | Comentarios (1) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Marzo 17, 2005

Gasto sanitario y prioridades de investigación

Me ha llegado por email. Me ha hecho reflexionar. Creo que todavía me durará la reflexión...

En el año 2004, en el mundo se gastó cinco veces más dinero en implantes de senos y en Viagra que en investigaciones para curar el mal de Alzheimer. Por lo tanto, es inevitable que en 10 años habrá en este planeta un gran número de mujeres con enormes tetas y hombres con tremendas erecciones pero incapaces de recordar para que carajo sirven.


laberinto.jpg

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Marzo 04, 2005

Journal of Medicine: el 4% de los médicos holandeses se acuesta con sus pacientes

Me ha llegado por email. Evidentemente, no lo pienso comentar. Pero espero que dé que pensar. Yo todavía me estoy pensando qué decir... Desde luego, no lo incluiré en el apartado de Innovaciones Sanitarias...


(Reuters).- El 4% de los médicos holandeses han admitido tener contacto sexual con uno o más pacientes. La encuesta entre aproximadamente 1.000 médicos de cabecera fue realizada por el sexólogo Peter Leusink en 2002 y fue publicada el sábado en el Journal of Medicine holandés. También fue ampliamente difundido en la prensa nacional.

Citando los resultados de Leusink, el diario Algemeen Dagblad dijo que el 4,3 por ciento de los médicos varones encuestados y un 0,8 por ciento de las mujeres admitieron haber tenido contacto sexual con sus pacientes, en la mayoría de los casos con uno solo, pero en un tercio de ellos con dos o tres.

médico loco.png

"No estamos hablando de incidentes aislados, sino de un problema estructural que debe ser abordado directamente. Las consecuencias son muy perjudiciales para el paciente", dijo Leusink, quien también es médico.

Añadió que la incidencia real puede ser incluso mayor que la que mostró el estudio. La asociación de médicos KNMG expresó su preocupación por los hallazgos del estudio: "Un cuatro por ciento es mucho, algo grave. Esto mina la profesionalidad".

jjfernandez | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Lo que hay que leer para estar al día...

Muchas veces me han preguntado por las rutinas de trabajo a la hora de trabajar con fuentes de información que tenemos los consultores (para estar al día, ¿qué es lo que tengo que leer?). Aquí va mi respuesta:

1. Todas las mañanas hay que leer Diario Médico. En transversal o en plan exhaustivo, en vertical o en horizontal. Pero esto es un must.


Diario Médico.gif


2. Consultar Doctors and Managers y PeriscopiHos. Las dos iniciativas se dedican de forma exhaustiva a peinar la red, para que tardemos menos en encontrar el conocimiento de referencia.


PeriscopiHos.gif


DM.jpg


3. Leer un blog. A mí, personalmente, me gusta el nuestro (www.saludygestion.com), que otra cosa os puedo decir. Escribimos sobre lo que no encontramos en ningún otro sitio, y que nos gustaría leer.

Pero también creo que está muy bien, aunque con una orientación más farma, EcoSalud.


4. Para ver lo que pasa en otras latitudes, me encanta HealthLeaders. Es otro mundo, pero del que se pueden obtener muchas aportaciones.


Health Leaders.gif

¿Es suficiente? Nunca es suficiente, pero es un buen punto de partida. Y en esta nueva era del conocimiento, es imposible absorber todo lo que uno cree que debe saber. Corolario: en términos informacionales, hay que saber perder. Es decir, lo importante, como en el deporte, es participar…

jjfernandez | Comentarios (2) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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¿Cuánto tiempo necesita un equipo directivo de un hospital para que se vean sus resultados?

¿Cuánto tiempo necesita un equipo directivo de un hospital para que se vean sus resultados? Los americanos, que no entienden que los tiempos hayan de ser distintos en lo público que en lo privado, tienen la siguiente regla: tres años. El primer año, para conocer; el segundo año, para construir; el tercero, para obtener resultados.

A este lado del océano, el horizonte temporal de un proyecto, para ver sus resultados, debería moverse entre los 5 y los 6 años. Un entorno tan regulado, precisa un par de añitos más…

Pero, ¿cuál es el tiempo medio de vida de un directivo en el sector hospitalario? Si nos centramos en lo público, quizás nos movamos entre 1 y 2 años. Me parece poco tiempo… En la última reunión con gerentes en que estuve, más de la mitad había cambiado de centro en un plazo de 6 meses. No sé por qué, pero tengo la sensación de que, bajo este enfoque cortoplacista, es imposible que salgan bien las cosas importantes…


Short run vs Long run.jpg

Y yo me pregunto: si todos estamos de acuerdo, ¿por qué hacemos lo contrario? Daría para una tesis.

jjfernandez | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Febrero 01, 2005

El directivo sanitario medio español: ¿Cómo es? ¿Cómo querríamos que fuera?

¿Cómo es el directivo sanitario medio español? Según un estudio realizado hace unos años por la extinta Sociedad de Gestores Españoles, la Universidad de Santiago de Compostela y el Hospital Juan Canalejo de la Coruña, se objetivó que el perfil de este colectivo venía definido por una serie de características: médicos, varones, de 47 años de media, con 8 de experiencia en la gestión de centros, y más de la mitad de ellos, con formación en alguna escuela de negocios.

Mi reflexión se inicia con la pregunta ¿cómo debería ser el directivo sanitario español? Repasando una a una los principales atributos obtenidos del estudio, éstas son mis reflexiones:

- Médico: pues no lo veo tan importante. Si cruzo la mirada a través del Atlántico, veo que en los Estados Unidos de America, el CEO de las organizaciones hospitalarias, se caracteriza por tener un perfil no médico. Si cruzo el charco de vuelta, apoyo el argumento de Jose Luis Temes (director de la consultoría sanitaria Mestesa), quien no cree que el perfil del gerente deba ser clínico obligatoriamente: “hay disciplinas como la economía, la ingeniería o la psicología que pueden responder bien, pero hay que contar con un director médico que conozca el espacio asistencial”. Alguien en la cumbre ha de conocer el espacio asistencial, aunque no tiene que ser necesariamente el gerente.

- Varón: espero que esta característica comience a ser irrelevante en los próximos años. Compartiendo hace unos meses una sesión de trabajo con una directiva de un hospital estadounidense y un grupo de gerentes españoles, uno de las cosas que más le sorprendió, es que casi no hubiera mujeres en la sala. Además, puestos a elegir, y no por criterios políticamente correctos, creo que las mujeres, podrían hacer mucho bien a las direcciones de los hospitales. Tienen mayor facilidad de lograr compromiso, y ésa, es una de las cualidades más necesarias en nuestras organizaciones hoy en día.

- 47 años: tengo una cosa clara, si uno está preparado, cuanto más jóvenes mejor. Los profesionales, a los 50-55 años, están pensando más en plegar velas que en desplegarlas. Alguien que acabe de cumplir los cuarenta, con ganas de labrarse un futuro profesional, puede aportar muchas más cosas al hospital.

- 8 años de experiencia en la gestión de centros: ¿en algún momento habrá que hacer el relevo generacional, no? Creo que es más importante la experiencia en las “cocinas” del hospital, que la experiencia directiva al más alto nivel. Lo importante aquí, es que conozcan bien la realidad hospitalaria. Que sepan diferenciar lo importante de lo que no es importante y lo importante de lo urgente.

- Con formación en alguna escuela de negocios: no tengo ninguna duda de que la profesionalización de la función directiva pasa por más y mejor formación.

Ahora, no le voy a engañar. El mercado es pequeño. Muy pequeño. Otro día hablaremos de las estrategias para conseguir lo que no existe…

Jorge Fernández | Comentarios (3) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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El Retorno de la Inversión en I+D

Actualmente estoy trabajando nuevamente en temas de investigación en los hospitales y una vez más me encuentro con las mismas preguntas, lo que me lleva a reflexionar sobre dos cuestiones:

Por una parte me pregunto si ya existe alguna metodología rigurosa para medir el retorno de las inversiones en investigación, y afortunadamente las hay. Para conocer mas sobre el tema, entre algunos de los nombres de estudiosos profesores, catedráticos y universitarios, me quedé con el profesor de la Universidad de Brunel, en Inglaterra, y director del Health Economics Research Group , Martin Buxton, y sus publicaciones sobre el tema.

Es muy interesante la clasificación que hace sobre las distintas categorías en que se puede clasificar el retorno de la inversión en investigación sanitaria, sea del tipo que sea (Assessing de “payback” from health related research).

Por otro lado, mis reflexiones me llevan a preguntarme como los numerosos organismos que invierten en proyectos de investigación rinden cuentas a los investigadores. En este sentido recientemente he descubierto la existencia de un proyecto destinado a evaluar el impacto de la inversión que realiza desde hace mas de 10 años, la cadena de televisión catalana, TV3, a través del dinero que recoge en su programa “La Marató de TV3” que se emite anualmente en el mes de diciembre.

Como podréis descubrir, la metodología utilizada es la elaborada por el Profesor Buxton. Para saber más haz clic aquí.

German Rodriguez Ferrer | Comentarios (1) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Enero 20, 2005

Para gestionar, no deje de preguntar 5 veces "¿por qué?" en cada conversación

Una técnica muy útil para llegar al fondo de las cosas, es no dejar de preguntar “¿por qué?” ante cualquier enunciado. Haga la prueba. Pregunte “`¿por qué?” al menos cinco veces. Tenga las aspirinas cerca. Le entrarán alucinaciones con lo que va a descubrir. Empiece por algo sencillo: ¿por qué ha subido Medicina Interna medio punto su estancia media este mes? Otro día le cuento algo para esas primeras respuestas (mi favorita es “es que mis pacientes son distintos, presentan una complejidad mayor, …).

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Segmentación de clientes en un proveedor de productos sanitarios

La lectura más interesante del último mes se la debo a los consultores de Mercer Management Consulting (www.mercermc.com).


Mercer Management Consulting.gif


Se titula "How You Slice it: Smarter Segmentation for Your Sales Force" (medical-equipment supplier Hill-Rom accelerated its growth by segmenting customers in a new way and tackling their most pressing problems). Podeis leerlo aquí.


Hill-Rom.gif


Ha sido publicado en la Harvard Business Review en marzo de 2004.

HBR.gif


Hay dos cositas que me han gustado: la primera, la segmentación de clientes que realizaron, basándose en tres bloques de atributos (la forma en que se toman las decisiones de compra, las preferencias en torno al producto, las características demográficas); la segunda, cómo organizaron a la fuerza de ventas (tanto en diseño como en número).


sales force.jpg

Las conclusiones del proyecto son interesantes: para que se produzcan incrementos significativos en las ventas, se necesitan tres cosas: 1) segmentar los clientes atendiendo a diferentes atributos, que sirven para diferenciarse de los competidores; 2) diseñar una organización que pueda atender a los segmentos definidos de la manera más eficiente posible; 3) dimensionar la fuerza de ventas a su tamaño óptimo.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Enero 04, 2005

La gestión del cambio

Nos pasamos el día hablando de la gestión del cambio, que es clave gestionarlo, que sin eso no vamos a ninguna parte. La pregunta ahora es: ¿Cómo hacemos ese cambio? ¿Cómo ayudamos a nuestros equipos a cambiar?


Cambio.png

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Enero 03, 2005

Planificación estratégica vs Management estratégico

La planificación estratégica es un “one-time event”, es decir, una cosa que sólo ocurre una vez dentro de un periodo de tiempo determinado, y que tiene una fecha de inicio y una fecha de finalización. El management estratégico es un “proceso continuo”. No tiene fechas… No hace falta que le diga lo difícil que es pasar de la planificación estratégica al management estratégico… Muchos han perdido la vida…

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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El Quirófano Inteligente del Siglo XXI

El área quirúrgica del siglo XXI estará directamente relacionada con una cirugía en la que serán elementos clave la robótica, la telecirugía, la informática y el quirófano inteligente. Además, el instrumental y el equipo quirúrgico que estarán suspendidos en el aire liberando suelo se mimetizarán con la sala de operaciones en donde el cirujano, a pesar de los avances tecnológicos, se mantendrá como pieza clave en cada intervención”. Así lo ha explicado el doctor Alfonso Vázquez Barquero, jefe del Servicio de Neurocirugía del Hospital Valdecilla, durante la presentación del Seminario Internacional Quirófano Inteligente y Robótica que se celebra (21 y 22 de octubre de 2004) organizado por el Hospital Universitario Marqués de Valdecilla.

Y yo me pregunto cuánto tardará en llegar el siglo XXI ese del que hablan…

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Si los procesos son voluntarios, no existen

Lo que no está en un proceso, no cuenta para la gente. Es decir, es voluntario. Y depende del sentido común de la gente… Ya sabe usted que hay poco sentido común, pero es que además, el que hay no es muy homogéneo entre sí… Si quiere reducir la variabilidad asistencial (la clínica y la no clínica), asegúrese de que todo sus procesos están formalizados y son homogéneos.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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democracia y salud

Tras la lectura del interesante artículo Effect of democracy on health: ecological study me asaltan algunas cuestiones.
Los autores plantean una correlación directa entre democracia y salud independiente de la desigualdad del reparto de la renta, del PIB y de algunas otras cuestiones.

Bueno, podemos aceptar que sea más o menos cierto.

Pero también es cierto que los países democráticos con fuertes desigualdades de renta tienen un curioso sistema de medidas. Mientras en Europa las estadísticas tienen en cuenta a tod@s (legales o ilegales), en países que todos conocemos sólo tienen presentes a los que están en el sistema, olvidando a importantes grupos sociales.

Creo firmemente en la democracia.
Creo que la democracia debe ser garante de justicia, libertad y bienestar.
Pero la democracia no es un mero marco jurídico.
La democracia es la expresión de la soberanía.
Y la soberanía sólo puede justificarse entre iguales.

O se cree alguien que poder votar garantiza un estado de libertades y bienestar?

Supongo que los afganos o los iraquíes están orgullosos de su flamante estado del bienestar democrático...

alexaisa | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Octubre 21, 2004

Publicar los resultados asistenciales: ¿Se atreve?

Leo en Diario Médico (26 de octubre de 2004) que al “Grupo Hospital de Madrid le cabe el oficioso honor de haber sido el primero en mostrar sus resultados asistenciales en su página web, dando publicidad a lo que otros centros guardan – o esconden – con celo”. Ya tocaba que alguien le echara un poco de cafeína al asunto y se arriesgara…


Juan Abarca Cidón.jpg
Juan Abarca Cidón, director del Hospital Madrid-Montepríncipe

Si algo tengo claro, es que algún día, y no será uno que yo no vea amanecer, es que la publicación de resultados asistenciales (los positivos y los negativos) será una práctica común en este país…

El mejor indicador de la excelencia de un hospital son sus resultados médicos. Y no el discursito sobre que “somos excelentes… y siempre lo seremos”. Si es excelente asistencialmente, enséñenos sus números. Que los números están para eso, señores…

Los que viven su vida en sectores profesionales estilo jungla-Wall Street siempre nos dicen que la competencia llega vestida de muchas formas… A ver si van a tener razón.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Octubre 18, 2004

Un poco de imaginación...

Hágame caso. Llegará un día, en que los gestores serán recompensados (léase, retribuidos) en función del grado de éxito alcanzado a la hora de cumplir los objetivos estratégicos (ya sean estos propios o proporcionados por el organismo financiador, en el caso de las organizaciones sanitarias públicas). Aunque ni usted ni yo lo veamos…

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Octubre 15, 2004

Un poquito de criterio, por favor

El subsecretario del Ministerio de Sanidad Fernando Puig de la Bellacasa (PSOE) defendió ayer 14 de octubre de 2004 en el Congreso de los Diputados (¿quizás de los Disputados?) los presupuestos de este Departamento para el 2005, destacando que el incremento de recursos en un 6,91 por ciento es superior a la suma de las subidas porcentuales de las tres últimas cuentas anuales aprobadas por el Ejecutivo del Partido Popular que se situaron en el 0,59, 2,18 y 3,66 por ciento”. Vamos, que todo se resume en la cantidad global que se gasta uno, y en los incrementos relativos… Y yo me pregunto, ¿puede venir alguien a poner un poquito de criterio en todo esto? Algún día con tiempo, tengo que explicar esto. Por lo menos, que no se diga que no se sabía.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Septiembre 09, 2004

Queremos cambiar las conversaciones...

Leyendo estas últimas semanas los informes de una Millenium Series hosted by the Dean de la Harvard School of Public Health (www.hsph.edu) (recomiendo leer al menos el capitulo 1 y 12), me cruce con una frase que me gustó: “People change the way they think because other people around them are changing their ideas” de Jane Menken. Si queremos que la gente empiece a pensar de otra manera, nuevas ideas tienen que poblar la cabeza de nuestros perfiles más proactivos. Queremos cambiar las conversaciones, y para eso, es fundamental cambiar la manera en que la gente piensa. Y para eso, es preciso challenge the old ways. Si siempre piensas como has pensado, siempre tendrás lo que has tenido...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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La gestión sanitaria

Sinápsis es el punto de unión que se produce entre el axón de una neurona y las dendritas o cuerpo celular de otra neurona, en donde se lleva acabo el proceso de comunicación, base del funcionamiento cerebral. Las fibras nerviosas actúan como terminales de bujías eléctricas de los motores de explosión. La idea es que la lectura de estos comentarios, estas pildoras de conocimiento, sirva para “explosionar” vuestras bujías y que el motor del cambio se arranque.

La única forma de servir mejor al paciente, y de que el paciente lo note, es a través de la gestión. Además, es un campo muy agradecido: hay tanto por hacer, que cada esfuerzo tiene un buen retorno.

El fruto de este trabajo se irá acumulando poco a poco, aquí, en www.saludygestion.com. Espero que nos acompañéis en este recorrido que hoy iniciamos... Os necesitamos.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Médicos contra Gestores

Las organizaciones sanitarias se encuentran ante un reto decisivo: encontrar espacios de comunión entre sus perfiles sanitarios y sus perfiles gestores.

La idea de www.saludygestion.com es recopilar todo tipo de conocimiento que pueda ser útil para cualquiera de los dos grupos. El objetivo es convertirse en un puente, en un instrumento que sirva para acercar a ambos mundos. Un puente es algo que sirve para ir de A a B y de B a A.

¿Nos ayudas?

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Septiembre 01, 2004

¿Por qué Salud y Gestión?

Estos posts tienen por objetivo compartir ideas, proyectos y soluciones entre los practitioners y los expertos, entre los médicos y los gestores, sobre el futuro del sector y de la profesión.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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