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Noviembre 15, 2005

¿Cómo hacer Gestión del Cambio?

Bueno, bueno, bueno... Cuántos recuerdos me ha traido el último post de Germán...

Recuerdo la única vez que tú y yo nos aproximamos como consultores a la Gestión del Cambio. Sudamos como enanos... ¿Lo recuerdas? La de cabreos que nos ganamos... De allí viene esta amistad...

Son tantas las frases célebres... (¿a qué no hay huevos a enseñar el plan de inversiones?)... Aún recuerdo lo que sufrimos en aquel proyecto... Sólo los "volcanes de chocolate", magníficamente preparados por aquella cocinera, lo hicieron algo más llevadero...

Me gusta el post, porque habla de una cosa muy sencilla de catalogar (para pasar de la planificación a la gestión estratégica toca hacer Gestión del Cambio). Es una de las clásicas palabritas de académicos y consultores... Ahora, de cómo se hace verdaderamente, nada de nada...

Las tres claves que mencionas para conseguir el éxito en la Gestión del Cambio (1-cohesión y apoyo del equipo directivo; 2-continuidad en el tiempo; y 3-dirección por objetivos) son a mi modo de ver, los Factores Críticos de Éxito. Es decir, y poniéndome en plan matemático, son condiciones necesarias, pero no suficientes.

Cambio.png

Me falta el cómo. Es decir, una vez que tengo esas tres cosas que mencionas, ¿cómo lo hago? ¿Cómo intervengo? ¿Cómo me aproximo? ¿Qué estrategia sigo? ¿Con qué frecuencia? ¿Cuánta autonomía he de dar?

No son preguntas de respuesta sencilla, pero algunas ideas tengo... Fruto más del fracaso de determinadas formas de enfocar la gestión del cambio, que de éxitos en su aplicación...

Hace tiempo que vengo dándole vueltas a una idea, sobre cómo hacer Gestión del Cambio en la realidad. Creo que, como me has dado paso, toca hora de que vea la luz... La he presentado a varios equipos directivos, y se ha comprendido, así que al menos, entenderse, se entiende. Otra cosa es que funcione... Pero para eso os la paso a vosotros. Seguro que vuestros jefes entienden de esto mucho más que nosotros juntos, pero pasádsela... Siempre es bueno ver qué les parece a los practitioneers...

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A la hora de realizar la gestión del cambio, hay que segmentar al "universo" o grupo de profesionales sobre los cuales se quiere realizar un cambio. Esta tipología de grupos, existe en todas las organizaciones, tanto las sanitarias como las no sanitarias, y más o menos en las mismas proporciones. Los grupos son tres:

1. Los "fans": en todas las organizaciones, hagas lo que hagas, siempre hay un 10% de profesionales, que aplauden e impulsan todo lo que hace el equipo directivo o los mandos intermedios. No suelen tener un líder muy visible, porque la satisfacción, lo positivo, tiene mala prensa. Pero como las meigas, haberlos, haylos.

fans.jpg

2. Los "enemigos": en todas las organizaciones, hagas lo que hagas, siempre hay un 10% de profesionales, que abuchean y tratan de hundir todo lo que hace el equipo directivo o los mandos intermedios. Tienen un líder visible muy claro, porque para que "ser oposición" tenga sentido (dé algún tipo de rendimiento), es fundamental generar economías de volumen, y convertirse en "enemigo". De quien sea.

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3. La "clase media": el 80% restante. Buenos profesionales, pero que no se definen a priori, a favor o en contra. Son los únicos racionales de todo la organización. Tanto los fans como los enemigos son totalmente emotivos. Su comportamiento (siempre a favor, o siempre en contra) no es racional. Es emocional. Y no atenderán a razones. Es decir, no hay forma humana posible de convencerlos mediante el uso de argumentos racionales.

grupo doctores.jpg

¿Cómo se hace habitualmente la Gestión del Cambio?
Se empieza a "gestionar" los comportamientos fuera de lo esperado del grupo de "enemigos". ¿Resultados habituales? Confrontación, pelea, mal rollo. En una palabra, fracaso.

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¿Cuál es mi propuesta?
Iniciar el trabajo por los fans incondicionales. Localizarlos. Buscarlos dentro de nuestra organización (son más difíciles de localizar porque no se hacen visibles, como los "enemigos"). Ellos serán nuestros apóstoles, nuestros generadores del cambio.

El único aprendizaje que he extraido a lo largo de estos últimos años es que a los médicos, ningún ente externo que no sea otro médico les hace cambiar de opinión. Y mucho menos cambian de opinión ante sugerencias del equipo directivo (aunque esté integramente compuesto por profesionales clínicos). Aquello de que los médicos son de Venus y los gestores de Marte...

John Gray Venus y Marte.jpg

Se trata de que los agentes de cambio hagan el trabajo que bajo la propuesta clásica realizan los equipos directivos. En definitiva, es ganarse a la clase media. Y la realidad es que la clase media es más fácil de ganar desde los "fans" que desde los "enemigos".

La primera piedra de este Modelo de Gestión del Cambio que me he montado, me la dio una frase de Jane Menken: "People change the way they think because other people around them are changing their ideas”. Es decir, el cambio es indirecto, a través de otros. No a través de los que quieren el cambio.

La segunda piedra, me la dio la fábula de las ranitas que lei en FastCompany y que Manfred Kets de Vries ha publicado en su libro, "Life and Death in the Executive Fast Lane":

"Coge una olla con agua caliente y una rana. Introduce la rana en la olla. ¿Qué crees que ocurrirá? Obviamente, la rana saltará para escapar del agua hirviendo. Segunda parte del experimento: pon un rana en la agua, esta vez, con agua fría. Y empieza a calentar el agua. Poco a poco. Sube la temperatura. Más. En esta ocasión, algo distinto ocurrirá. La rana, debido a que la temperatura ha ido variando de forma incremental, no se dará cuenta de que está siendo hervida al baño maría". Es decir, en gestión del cambio, las formas graduales funcionan mejor que las radicales (aunque la naturaleza del cambio en sí sea radical).

frog jumping.jpg

Tercera piedra. Un documento que releí sobre la estrategia del judo. La estrategia del judo es un libro muy famoso de los años 90, que recoge la siguiente idea: evitar confrontaciones cara a cara con competidores más fuertes.

Judo Strategy.gif

Hay tres principios para desarrollar estrategias judo:
1. Movimiento. No invites al ataque, define el espacio competitivo, y sigue moviéndote rápido.
2. Balance. Agarra a tu oponente, evita el ojo por ojo, y empuja cuando tiren de ti.
3. Leverage (¿palanca?). Aprovéchate de los activos de tus oponentes, socios, y competidores.
Es decir, la estrategia Marcilla: tacita a tacita...

Podeis leer más sobre ello aquí.

Ya me direis lo que os parece... Es mi salto hacia el mundo de los gurús... Temblad Kotter y Schein...

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Comentarios

Me gusta mucho la referencia al Judo… no sé si has traducido textualmente los principios, pero me parece claro que la estrategia del judo, semejante a la de otras artes marciales como el Aikido, se resume en: 1- estudiar al oponente, 2- establecer el contacto (ineludible para conseguir un resultado), 3- al inicio del movimiento, ayudarte de la propia fuerza del contrario para dirigirla en la dirección que te da el resultado que buscas… por esto el efecto palanca, te apoyas en los elementos del contrincante para obtener un resultado mayor del que conseguirías aplicando tus esfuerzos directamente…


… como dijo Arquímedes, dame un punto de apoyo y moveré el mundo…


pero esto es aplicable al Judo, a la gestión del cambio y a tantas otras cosas de la vida ;-)

Mar

Publicado por: Maria del Mar a las Noviembre 16, 2005 11:28 PM

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