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Abril 29, 2006

Microsistemas clínicos: un nuevo enfoque de gestión

Para los que estéis interesados, echadle una ojeada al artículo que me ha publicado recientemente Doctors & Managers en la Tribuna de Expertos sobre microsistemas clínicos, titulado "Microsistemas clínicos: un nuevo enfoque de gestión".

Aquí lo tenéis disponible.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Textos
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Abril 28, 2006

Indicaciones, órdenes y preguntas: en busca de un estilo de dirección de personas

Hace tiempo que estoy fascinado por las preguntas como herramienta para gestionar. Me lo enseñó mi profesora de Filosofía en el colegio San Ignacio (Jesuitas, Oviedo): el método socrático. Y a pesar de que me encantaba, me parecía que era un tipo de conocimiento interesante, pero poco práctico.

Y aunque siempre he defendido la importancia de algunas preguntas ("Gestión clínica: el valor de las preguntas" y "Para gestionar, no deje de preguntar 5 veces "¿por qué?" en cada conversación"), tenía mis dudas de cómo integrar este sistema en mi estilo de gestión. Recientemente, me he encontrado con un par de artículos muy interesantes, sobre la importancia de las preguntas para la gestión.

El primero, es un artículo del Working Knowledge de la Harvard Business School. La idea que transmite es que existe, a la hora de gestionar a personas, tres formas diferentes de aproximación: indicaciones, órdenes y preguntas. Y cada una de ellas, genera un tipo de respuesta en las personas.

Statements invite agreement or disagreement. Commands invite rebellion or submission. How are questions different? Simple: Questions engage people. Questions can persuade an audience, align an organization, set direction, or focus attention on the things that enable people to learn.

El segundo es un libro (Leading with Questions: How Leaders Find the Right Solutions by Knowing What to Ask, by Michael J. Marquardt), que todavía no he acabado de leer, pero que ahonda más en el tema, y que me está pareciendo muy interesante.

Leading with questions.gif

Lo dicho: ¿podemos tratar de cambiar nuestro estilo directivo, nuestra forma de relacionarnos con las personas con las que trabajamos?

Creo que esto, hay algo de gestión del cambio. De esa que siempre me pide Germán... ¿Cómo podemos hacer mejor la gestión del cambio? Pues igual la respuesta es haciéndo más preguntas, y dando menos órdenes y dictando menos tareas.

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Sincronizando talentos
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Abril 26, 2006

Disease Mongering o "tráfico / comercio de enfermedades"

En la segunda semana de abril, se ha celebrado, en Australia, una Conferencia Internacional sobre el “disease mongering” , que viene a significar, en castellano, algo así como “tráfico o comercio de enfermedades”. Estas enfermedades ficticias son inventadas o producidas, por parte de las grandes compañías farmacéuticas, con el fin de medicalizar con productos propios ad hoc.

Ya hablamos de ello en otros posts. Merece la pena prestar atención a este problema, que no es más que el síntoma de otras cosas:
1. Doce preguntas para reconocer las enfermedades inventadas y los tratamientos dudosos
2. Bombardeo de la industria farmacéutica

Más información, en este post en el blog del diputado de Los Verdes, Francisco Garrido Peña.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Abril 21, 2006

Los directivos hospitalarios y los principios

"Estos son mis principios. Si a usted no le gustan, tengo otros"
Groucho Marx, de los hermanos Marx, humoristas norteamericanos.

Como directivo, ni se te ocurra. Toca mantenerse firme en las convicciones, en las ideas, en las estrategias, en los enfoques. Es fundamental para dar orden y coherencia en las organizaciones.

Un segundo: ¿tienes principios? ¿Cuáles son los principios de tu organización? ¿De tu servicio?

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Tip of the week
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Blog econsalud, de Pere Ibern

Recomiendo que le echeis una ojeada al blog de Pere Ibern, titulado econsalud.

Temática muy apropiada, y con mucho criterio. Me dio una vez una clase, y me pareció un académico de los de antes, de los de Oxford que digo yo: un tio que se lee todo lo que cae en sus manos y que está al día de lo que acontece en este mundillo.

Seguid la flecha -------->

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: www
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Abril 18, 2006

Para los que intentan la gestión del cambio en sus organizaciones...

Vía Mar Ruiz en infonomia

gestion cambio comic.gif

Jorge Fernández | Comentarios (2) | Categoría: Tip of the week
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Abril 17, 2006

Psicología cognitiva y errores médicos

Muy interesante este pequeño artículo en INSEAD (original en el British Medical Journal, abril 2005) sobre cómo las percepciones de los médicos pueden hacer que incurran en errores de diagnóstico.

Resumen:
The consequences of medical misdiagnoses are often catastrophic. Some psychologists hold that doctors are guided by heuristics-based cognitive processes that allow them to make constant on-the-spot decisions. Associate Professor of Marketing and Doctor of Social Psychology Jill Klein outlines five examples of the most common forms of cognitive biases that can, however unwittingly, thwart doctors' best-laid plans.

Aquí os dejo el link al artículo. Abajo transcribo los cinco ejemplos de biases cognitivos:

Five Pitfalls in Decisions about Diagnosis and Prescribing
Klein details five of the most common - and potentially serious - heuristic pitfalls befalling doctors:

1. The representative heuristic:
An assumption that something viewed as similar to other things in a certain category should be seen as belonging to that category.

2. The availability heuristic:
A cognitive overemphasis on things coming to mind easily, mostly due to their being easily remembered or recently encountered.

3. Overconfidence:
Most educated people are poor at assessing the gaps in their knowledge, tending to overestimate both how much, and how reliably they "know" a subject.

4. Confirmatory bias:
The tendency to seek out, notice and remember whatever information fits best with one's pre-established expectations.

5. Illusory correlation:
The inclination towards accepting events as causally related, when the actual connection between them is either coincidental, or non-existent.

Es interesante este campo de estudio, sobre cómo la mente puede afectar a las decisiones que se toman, de forma poco menos que racional...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Abril 16, 2006

IX Foro de la Industria Farmacéutica (29 y 30 de marzo de 2006, Madrid)

Conferencia de dos días organizada por el Instituto de Empresa y Antares Consulting, con el título de "Palancas de cambio: la necesaria transformación de la industria farmacéutica".
Más información.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Eventos
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Abril 12, 2006

Spanair y los Doctores Sonrisa de la Fundación Theodora

Puedes destinar tus puntos Spanair Plus a la Fundación Theodora llamando al Centro de Atención de Spanair Plus: 902 13 14 10.

Donando 600 puntos aéreos de la tarjeta de frequent flyer de Spanair Plus, harás posible que los Doctores Sonrisa visiten cuatro niños hospitalizados.

Además, Spanair doblará tu donación, haciendo realidad ocho visitas que llenarán de alegría a estos niños y niñas.

A día de hoy, ya han sido donados 324.400 puntos, lo cual ha permitido que los Doctores Sonrisa hayan visitado a 4.320 niños ingresados en diferentes hospitales de España.

Más información sobre la Fundación Theodora, en anteriores posts:
Asociaciones de payasos en hospitales
Más sobre payasos en los hospitales
31 diseñadores crean la "bata de sus sueños"

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Innovaciones sanitarias
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Si me pongo enferma, ¿tengo que ir antes a Extremadura que a Madrid o a Valencia?

Lo bueno de los blogs es que se generan conversaciones... Tienes la sensación de que nadie te sigue, de que nadie te lee, pero hay gente ahí fuera...

Transcribo aquí uno de los comentarios a uno de los últimos posts. Todos muy acertados. Me pregunto qué pensarán en FADSP...

Lo dicho, los comentarios de RC3:

¿Alguien se ha leído el informe? Porque yo lo he hecho, y tengo algunos comentarios...

1. Doy por sentado que la gracia de la comparación reside en contemplar tanto el punto de vista del usuario como del sistema.

2. Criterio nº1: Gasto por cápita, a maximizar. ¿Seguro? No me convence que la CA que gaste más, sea la que dé mejor servicio.

3. Criterio nº3: Porcentaje de genéricos. Este sí me parece relevante, y sin embargo no está puntuado, o al menos en la asignación de la puntuación no dice si es a maximizar o a minimizar. Para mi, debería ser a maximizar; en este caso, Madrid ganaría un punto (está muy por encima de la media), mientras que Extremadura está muy por debajo, por citar dos CC.AA. que están en los extremos.

4. Criterio nº5: Camas por 1000 habitantes, a maximizar. ¿Es significativo? ¿Y la ambulatorización de la asistencia, que beneficia tanto a pacientes como a gestores?

5. Se asignan puntos a aquellas CC.AA. que no tienen concesiones, fundaciones, PFIs o un aumento significativo de externalizaciones. ¿Por qué? No parece que el modelo Alzira haya tenido tan mal resultado, ¿no crees? Madrid y Valencia pierden muchos puntos en este campo...

Conclusión: no me convencen en absoluto las conclusiones del informe... Si me pongo enferma, no tengo claro que debiera ir a Extremadura antes que a Madrid o Valencia.

¿Otras opiniones?

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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Caso de estudio: Change Through Persuasion, Beth Israel Deaconess Medical Center

El caso de este mes tiene que ver con el proceso de cambio gestionado a través de la comunicación de uno de los hospitales más importantes de EE.UU., el Beth Israel Deaconess Medical Center

Beth Israel Deaconess.gif

Descripción:

Faced with the need for a massive change, most managers respond predictably. They revamp the organization's strategy, shift around staff, and root out inefficiencies. They then wait patiently for performance to improve--only to be bitterly disappointed because they've failed to prepare employees adequately for the change.

In this article, the authors contend that to make change stick, leaders must conduct an effective persuasion campaign--one that begins weeks or months before the turnaround plan is set in concrete. Like a political campaign, a persuasion campaign is largely one of differentiation from the past. Turnaround leaders must convince people that the organization is truly on its deathbed--or, at the very least, that radical changes are required if the organization is to survive and thrive. (This is a particularly difficult challenge when years of persistent problems have been accompanied by few changes in the status quo.) And they must demonstrate through word and deed that they are the right leaders with the right plan.

Accomplishing all this calls for a four-part communications strategy. Prior to announcing a turnaround plan, leaders need to set the stage for employees' acceptance of it. At the time of delivery, they must present a framework through which employees can interpret information and messages about the plan. As time passes, they must manage the mood so that employees' emotional states support implementation and follow-through. And at critical intervals, they must provide reinforcement to ensure that the desired changes take hold and that there's no backsliding. Using the example of the dramatic turnaround at Boston's Beth Israel Deaconess Medical Center, the authors elucidate the inner workings of a successful change effort.

Aquí os dejo el caso.

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Casos de estudio
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Abril 11, 2006

II Informe Comparación de los Servicios de Salud de las Comunidades Autónomas

La finalización de las transferencias sanitarias en diciembre de 2001 y la asunción de las plenas competencias sanitarias por parte de las CCAA, han dificultado la posibilidad de establecer valoraciones conjuntas del funcionamiento del Sistema Nacional de Salud (SNS), pero también la de conocer las distintas evoluciones que han tenido los Servicios Regionales de Salud, y más aún de poder efectuar una comparación entre ellos.

La Federación de Asociaciones para la Defensa de la Sanidad Pública ha publicado este 2º Informe con el objetivo de introducir un primer sistema de comparación. A pesar de sus limitaciones, siempre "algo es mejor que nada". Especialmente cuando a los que les toca hacer este ejercicio, siguen mirando a las telarañas...

Aqui lo dejo.

La clasificación de este año 2006 queda así:
Cantabria
Extremadura
Aragón
Navarra
Asturias
País Vasco
Castilla – León
La Rioja
Castilla - La Mancha
Cataluña
Baleares
Andalucía
Canarias
Murcia
Galicia
Madrid
Valencia

Reproduzco los principales comentarios:
En este 2º Informe se consolidan las 2 primeras posiciones (Cantabria y Extremadura) y las dos ultimas (Madrid y Valencia) y las diferencias muy notables entre ambos.

Pues eso...

Jorge Fernández | Comentarios (1) | Categoría: Cambiando las conversaciones
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Abril 10, 2006

Lluis Pareras

Otra cosa que he leído hace tiempo, en infonomia, y que me pareció interesante.

Lluis Pareras es un médico neurocirujano, emprendedor y actual gerente del área de incubación de proyectos empresariales – MediTecnologia del Colegio Oficial de Médicos de Barcelona.

Lluis es uno de los innovadores de este país, en una de las áreas menos "innovadores en términos empresariales".

Lluis Pareras.jpg

El primer conocimiento que tuve de su existencia fue a través de MedicinaTV, portal vertical sanitario que dirigió desde 1999 hasta el 2004.

Podeis echarle una ojeada al caso práctico de MedicinaTV en la Escuela Banespyme

Y más en los Casos Prácticos de infonomia.

Desde su nueva posición como gerente del área de incubación de proyectos empresariales – MediTecnologia, le seguiremos. Estoy convencido de que nos dará muchas sorpresas. Y este sector lo necesita...

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Talento inquieto
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Abril 04, 2006

¿Quién creyó a JFK? Nadie. Pero no impidió su éxito...

A veces, me da por iniciar algunas de las sesiones de trabajo con la siguiente imagen:

footprint on the moon.jpg

Y cuando pregunto qué es, las respuestas oscilan entre “una foto” (de los más despistados, inconcretos o simpáticos) y “la primera pisada del hombre en la Luna” (de los más puristas).

¿Mi respuesta?
Para más de 100.000 personas en EE.UU., es un Plan Estratégico que tuvo éxito.

Cuando el presidente John Fitzgerald Kennedy expresa en 1961 su deseo de “poner un hombre en la luna antes de 10 años”, en su carrera por conquistar el espacio contra los soviéticos, nadie le creyó. En 1969, tres estadounidenses ponían el pie en el satélite de la Tierra.

¿Qué hicieron bien?
Definir muy claramente su “visión” (es perfectamente comprobable si lo conseguían o no), destinar recursos (humanos y económicos) y perseverar ante el fracaso (a lo Churchill).

Aprovecho para comentar aquí el caso de Virgin Galactic. Una de las empresas nacidas de la mano de uno de los grandes emprendedores del momento, Sir Richard Branson. Virgin Galactic tiene como objetivo comercializar los vuelos al espacio para el público en general. Su primer vuelo comercial lo tienen marcado para 2008.

Escuche a Alex Thai el otro día en el Next06 de Infonomía, y leí su entrevista en La Contra de La Vanguardia (aquí), y me quedó claro que tendrían éxito. Que lo harían. Aunque ahora nadie se lo cree ahora. Pero como nadie creyó a JFK…

Jorge Fernández | Comentarios (0) | Categoría: Sincronizando talentos
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