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Noviembre 09, 2009
Síntesis de lo aprendido en planificación estratégica para organizaciones sanitarias en los últimos 10 años
0. El único punto de partida que funciona es la realidad. Si la estrategia es el camino que nos lleva de un punto A (situación actual) a un punto B (futuro deseado), es imprescindible hacer un buen análisis inicial. No es lo mismo llegar a Barcelona desde Madrid que desde Jerez de la Frontera.
1. Planificar lo hace mucha gente (por ejemplo, un viaje de vacaciones), pero planificar estratégicamente es distinto. El objetivo es sacar ventaja sobre el entorno. ¿Por qué es importante la planificación estratégica?
2. Para ello, se mira dentro y fuera de la organización (hay mil esquemas, siendo el más utilizado y conocido el DAFO, pero hay muchos).
3. La reflexión estratégica es un ejercicio que involucra skills de análisis y síntesis, y que su epicentro es la "definicion de una estrategia". En la definición estratégica, cada palabra es importante. No es lo mismo "atraer talento" que "desarrollar talento".
4. La definición de una estrategia pasa por "elegir lo que se va a hacer" y "elegir lo que no se va a hacer". Cada vez más en otros sectores de la economía (no en la salud), se incorpora una lista de "cosas" que la organización no hará.
5. Todo lo relacionado con "estrategia" es muy conceptual y abstracto. Por lo tanto, es muy importante acordar los términos. Identifica palabras clave (cliente, valor, crecimiento, etc.) y asegúrate de que todo el mundo entiende lo mismo. Se necesitan palabras que todo el mundo entienda igual: palabras que faciliten la descripción y la discusión.
6. La reflexión estrategica no es más que un ejercicio intelectual si no se implantan los programas, iniciativas, planes... definidos. Lo que cambia la realidad son las iniciativas (hacer cosas), no definir objetivos estratégicos (pensar cosas).
7. Lo más importante de las iniciativas no es la exhaustividad, sino elegir aquéllas que provoquen un cambio positivo en la organización. Es importante diferenciar entre las cosas que se pueden hacer y las cosas que se deben hacer. Cualquier mejora en un sistema es el resultado de un proceso de cambio. La mejora necesita del cambio. Pero la realidad nos ha demostrado que no cualquier cambio da como resultado una mejora en el sistema. Por lo tanto, es fundamental elegir bien las iniciativas que se van a impulsar. Los estudios indican que en torno al 70-80% de las iniciativas que se implantan no tienen ningún impacto positivo (y en algunos casos, llegan a tener impacto negativo).
8. De un plan estratégico son importantes tres cosas:
a) Acertar con las estrategias y las iniciativas (obvio, ¿no?)
b) Que el plan estratégico tenga un horizonte temporal determinado. Lo primero para que se cierre es que tenga un plazo definido. Lo digo porque hay muchas reflexiones estratégicas que son más ejercicios académicos sin fecha de fin, que otra cosa.
c) Incluir un plan financiero. Sin ver el impacto económico de las acciones/iniciativas que se proponen, un plan estratégico es un brindis al sol, un ejercicio intelectual.
9. Fija metas exigentes. Marca BHAG (Big Hairy Audacious Goals), es decir, metas que te cueste conseguir. Fijar metas exigentes tiene un beneficio adicional: te fuerza a pensar de forma diferente para conseguirlas. Si fijas metas poco ambiciosas, acabarás haciendo lo de siempre. Si en cambio tienes que lograr cosas que son complicadas de conseguir, te estrujarás el coco de una forma distinta.
10. Para pasar de la reflexión estratégica a la ejecución estratégica, la mejor opción es incorporar todo esto en los procesos de gestión comunes (planificación presupuestaria, fijación de objetivos en contratos de gestión de los servicios, DPOs,...). Y quizás la más importante, que es fijar una reunión de seguimiento estratégico de forma mensual, en el que el equipo directivo monitorice el grado de cumplimiento de su plan. Lo que no se monitoriza ni se sigue, no se acaba implantando.
11. El seguimiento de los planes es lo único que ayuda a cumplirlos. Si no dispone de tiempo o dinero para montar un buen sistema de seguimiento con datos, antes que no hacer el seguimiento, es mejor hacer un seguimiento cualitativo (mejor, igual, peor), aunque éste sea subjetivo. Da una información rica.
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Jorge Fernández
| Comentarios (2)
| Categoría: Sincronizando talentos
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Comentarios
Jorge,
de nuevo enhorabuena por la iniciativa!!no se de donde sacas el tiempo!
Te aporto dos cosas que creo que son también muy importantes a tener en cuenta:
1. No sólo identificación del diagnóstico de situación (fortalezas y debilidades) y análisis del entorno, sino también de la misión, visión, valores y objetivos estratégicos. Si bien es cierto que es básico saber donde estamos, es fundamental entender a donde se quiere ir y cómo se quiere ir. Tu puedes tener el mismo diagnóstico para dos empresas, mismas debilidades, mismas fortelezas, operar en un mismo entorno, pero, con una misión, visión, valores y objetivos totalmente distintos, hará que la estrategia a desarrollar por una no sirva para la otra y viceversa. Si bien es cierto que no es lo mismo partir desde Madrid que desde Jerez para ir a Barcelona, tampoco es lo mismo tener como objetivo llegar en el mínimo tiempo posible que querer llegar de la forma más económica.
2. Coincido en todos los puntos que dices que hay que hacer para que un PE pase de ser una reflexión intelectual a una realidad, pero para mi falta uno muy importante, y es que el cliente se "apropie" del proyecto. Que interiorice el plan, lo que hay que hacer, y que se lo haga suyo. Por muy cuantificado y bien hecho que esté el plan,y por mucho que se realice un seguimiento y una monitorización, si el cliente no lo percibe como suyo y hace que toda la organización lo perciba así, no funcionorá, o al menos no todo lo bien que podría. En salud se percibe mucho al consultor como alguién muy ajeno, con lo que no es difícil que un PE acaba siendo un buen pisapapeles.
Por último, me ha asustado lo de "Los estudios indican que en torno al 70-80% de las iniciativas que se implantan no tienen ningún impacto positivo (y en algunos casos, llegan a tener impacto negativo)". De quién es el fallo, de la definción de la inicitavia (consultor) o de que no se ha implantado correctamente (cliente o corresponsabilidad)?
un saludo!
Publicado por: Ernesto a las Noviembre 11, 2009 01:10 AM
Gracias Ernesto!
El secreto es dormir poco...
De acuerdo con el apunte 1. Debería incluirlo en algún momento.
Respecto al punto 2, estoy de acuerdo, aunque no escribí el post desde el punto de vista del consultor, sino de la institución. Es decir, asumiendo que la apropiación del plan por parte del equipo directivo.
Respecto al fracaso de las iniciativas, y volviendome a poner el gorro de consultor, diría que es multifactorial: en muchas ocasiones los consultores somos exhaustivos en vez de relevantes a la hora de identificar iniciativas, y dejamos a los clientes con 40 iniciativas a llevar a cabo. En otras ocasiones, son los propios clientes, que no ponen los recursos necesarios a los proyectos y por eso acaban fracasando (habitualmente, porque no se inician).
Publicado por: Jorge a las Noviembre 14, 2009 04:01 PM
