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Febrero 24, 2010

El Director de Operaciones y el Hospital como empresa basada en la explotación de infraestructuras

Hace tiempo hablé sobre algunos puestos de nueva configuración que están apareciendo o que empezarán a aparecer en los organigramas de los hospitales. Lo hice en el post titulado :"De Directores Médicos, Directores de Investigación, Innovación y Conocimiento, y Directores de Operaciones". Aunque lo escribí hace ya dos años, sigo estando muy de acuerdo con las ideas que allí presenté.

Vuelvo hoy sobre ellas desde una perspectiva distinta, que seguro que me va a generar más de un enemigo, pero bueno, para eso están los blogs... :)-

La idea parte de la taxonomía de modelos de negocio basada en los recursos de mi buen amigo Mario López de Ávila. El modelo de Mario explica que "las organizaciones, en su conjunto, basan el desarrollo de su actividad en el dominio de, fundamentalmente, uno y sólo uno de estos tipos de recursos y la elección del recurso 'primario' condiciona de manera decisiva a la empresa. Dicho de otra manera: todas las actividades empresariales que se basan en la explotación de, por ejemplo, infraestructuras, 'sufren' parecidos condicionantes, se enfrentan a dilemas similares en su gestión y, lo que es más importante, desarrollan estrategias casi idénticas de respuesta a esas limitaciones".

"Todas las actividades empresariales que explotan *infraestructuras* tienen problemas comunes derivados de las limitaciones de capacidad inherentes a cualquier infraestructura. Podemos hablar de habitaciones de hotel, asientos en un avión, pistas de padel en un club deportivo, plazas en un parking público, butacas en el cine, mesas en un restaurante o, también el transporte urbano por carretera o el transporte de una señal por hilo de cobre".

Aclarado este concepto, mi opinión es que un hospital es una empresa que se basa en la explotación de infraestructuras. Ya sé que los expertos dirán que no tengo ni idea porque el recurso más importante son los profesionales sanitarios... Pero a ver si lo explico bien: el gran condicionante, la gran limitante, de los hospitales tiene que ver con las infraestructuras: los quirófanos, las urgencias, las consultas...

No obstante, que conceptualmente un hospital tenga los mismos problemas que un hotel, un parking, o un cine, no quiere decir que sea como un hotel, un parking o un cine. Su gestión es más complicada por el tipo de producto que realiza, y porque gestionar profesionales altamente cualificados es más complejo que gestionar otro tipo de profesionales (como dice Jesús Encinar, "la gente brillante no es fácil de gestionar. Alguien que toma iniciativas, con creatividad, orientado a resultados y líder, suele ser también curioso, rebelde, independiente y con sus propias opiniones").

Y de ahí a lo que decía en el post de hace dos años, con la separación entre Director Médico (un médico de formación, que se ocupe de los outcomes clínicos, el desarrollo profesional de los clínicos y el desarrollo de la cartera de servicios del hospital) y Director de Operaciones (ingeniero o economista de formación, cuya misión principal sería facilitar y procurar la mayor eficiencia posible en todo el proceso asistencial y en los procesos de soporte. Su principal objetivo será maximizar el flujo de pacientes en el hospital, minimizando los costes unitarios y ofreciendo los mejores tiempos de respuesta).

Finalizado el post, ya pueden empezar con los tomates...

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Jorge Fernández | Comentarios (7) | Categoría: Sincronizando talentos
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Comentarios

De acuerdo contigo en la importancia de la gestión de las operaciones. De acuerdo 'en parte' con la idea de que las instalaciones son en la mayoría de las ocasiones el recurso escaso (aunque eso va a cambiar rápidamente).

No estoy tándem acuerdo en la separación entre el director medico y el director de operaciones.

La razón es la propia naturaleza de las operaciones que se realizan en un hospital. Se trata de servicios personales altamente profesionalizados con alto grado de incertidumbre.

Por ello resulta difícil crear modelos de flujos de operaciones sin conocer desde dentro las complejidades de esas operaciones.

Le ocurrió lo mismo a la informática medica en los 70 y la bioinformatica en los 90. Los intentos por parte de ingenieros de modelizar procesos de toma de decisión medica y procesos biológicos fracasaron. Al final los mejores resultados se obtuvieron cuando a un medico le enseñaban informática. Los mejores bioinformaticos son biólogos que luego aprenden programacion.

Publicado por: Drbonis a las Febrero 24, 2010 07:05 PM

Julio, muy buen apunte.

Tengo algunos comentarios adicionales para completar los tuyos:
1. Recursos escasos diría que hay muchos (médicos y enfermeras, por ejemplo), pero los que tienden a ser el cuello de botella (es decir, factores que limitan la capacidad productiva del sistema) son las infraestructuras.

2. No estoy tan convencido como tú en que eso va a cambiar tan rápidamente. Creo que los hospitales siempre tendrán el mismo problema que tienen los cines, los parkings, los estadios de fútbol,... : el derivado de las limitaciones de capacidad inherentes a cualquier infraestructura finita. De hecho mi hipótesis es que la complicación se va a intensificar, no a relajar.

3. Coincido contigo en que los productos-servicios de los prestadores de servicios de salud tienen unas características especiales.

4. Coincido contigo en que es difícil mejorar la gestión de operaciones si no se conocen bien las complejidades de esas operaciones. No comparto la idea de que ese conocimiento ha de ser desde dentro: existen técnicas de gestión de operaciones aplicadas en todos los sectores de la economía, menos en el de la salud, que dan resultados.

5. La figura de un Director de Operaciones permitiría que el Director Médico se dedicara a lo que es verdaderamente importante, donde se crea el valor añadido en un hospital.

6. No estoy entre los partidarios de la modelización de flujos de operaciones. Estoy entre los partidarios de la gestión de las operaciones mediante técnicas de gestión.

Publicado por: Jorge a las Febrero 24, 2010 11:08 PM

Jorge, gracias por la cita :-)
Visto desde fuera, es decir, como profesional del management con poca experiencia en el sector sanitario [poca no quiere decir ninguna], ya en 1996-1997 planteaba a un hospital privado, de referencia en nuestro país por su unidad de quemados [no doy más pistas] que por pura "higiene organizativa" separasen la Dirección Médica de la Dirección de Operaciones [que puede estar ocupada por un médico, sin duda]. Aquella propuesta encontró cierta resistencia entre el personal médico, pero terminó imponiéndose y, hasta donde yo sé, con muy buenos resultados.

Creo que separar los aspectos asistenciales de los puramente operativos redunda no sólo en una mayor eficiencia, sino en la mejora de la calidad asistencial y en la satisfacción del personal sanitario, especialmente del colectivo de médicos.

Eso sí, no tengo datos para contrastar esta opinión...

Publicado por: Mario a las Febrero 28, 2010 09:34 PM

Mmmmm... Cuando hablo con gente de otros países, se sorprenden que la gestión de pacientes en la sanidad pública, el control de todo el flujo de personas que reciben servicios, lo dirija un médico en las unidades de admisión.

Coincido con Jorge, hay muchos modelos de gestión de operaciones perfectamente aplicables. Lastima que en España la literatura de operaciones en sanidad solo la conozcan las consultoras y algún gestor con inquietudes.

Por cierto, para los que aparezcan por aquí, una sugerencia: la bibliografia básica sobre operaciones que presentó Jorge en su momento
http://www.saludygestion.com/archives/2009/03/en_alguna_ocasi.html

Saludos!

Publicado por: miguel a las Marzo 2, 2010 12:27 AM

> No comparto la idea de que ese conocimiento ha de ser desde dentro: existen técnicas de gestión de operaciones aplicadas en todos los sectores de la economía, menos en el de la salud, que dan resultados.

¿Por qué será que las técnicas de gestión de operaciones han funcionado tan bien en todos los sectores excepto el sanitario?
¿Por qué será que la informatización se ha implantado en todos los sectores con éxito excepto en el sanitario?

¿Será casualidad, será incompetencia, será que los trabajadores sanitarios son especialmente resistentes al cambio? ¿o será que el sector sanitario es de los pocos sectores en los que los "técnicos/trabajadores" toman decisiones básicamente no operativas y por lo tanto dificilmente comprensibles y mucho menos operativizables para profesionales no sanitarios?

Publicado por: DrBonis a las Marzo 29, 2010 12:24 AM

Excelente blog y muy buen post, realmente llegué a tú blog por casualidad, pero la verdad me ha parecido fascinante, espero sigas así.

Un saludo.

Publicado por: Hosting Web a las Julio 22, 2010 06:09 PM

Muchas gracias Hosting Web. No escribo con la regularidad que me gustaría, pero no hay tiempo para más. Intentaré seguir compartiendo lo que vaya pensando, descubriendo y aprendiendo.

Publicado por: Jorge a las Julio 22, 2010 07:48 PM

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